ID 4127
Lang, Helmut: Modernes Management von Bildungseinrichtungen nach dem Modell der
European Foundation for Quality Management (EFQM) / Helmut Lang -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Erlangen, Universität, Habilitation, 2001
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II
Modernes Management von Bildungsinstitutionen nach dem
Modell der European Foundation for Quality Management
(EFQM)
von
Diplom-Kaufmann Diplom-Handelslehrer
Oberstudiendirektor Dr. Helmut Lang
Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Prag
Gliederung:
Seiten:
A. Arbeitsansatz
1
1.
Rahmenbedingungen
1
2. Ziel und Aufbau der Arbeit
1
3.
Methodisches
Vorgehen
4
B. Das ,,EFQM Excellence Model" der
European Foundation for Quality Management
5
1. ,,Qualität" als Unternehmensziel
7
1.1 Die Idee der Qualitätssicherung
10
1.2 Total Quality Management
12
2. Konkurrierende Modelle zur Ermittlung
der
Organisationsqualität
18
2.1 Deming Award for Quality
19
2.2 Malcolm Baldrige Award
23
2.3 ISO-Normen
29
III
2.3.1 Inhalte der DIN ISO 9000 9004
29
2.3.2 Qualitätssicherungssystem auf der
Grundlage der ISO-Normen
31
2.3.3 Beurteilung der ISO-Normen
35
2.4 Öko-Audit
37
2.4.1 Umweltschutz in der deutschen Gesellschaft
37
2.4.2 Umweltschutz in der Wirtschaft
38
2.5 Zusammenhang zwischen den konkurrierenden
Modellen zur Ermittlung der Organisationsqualität
41
3. Die European Foundation for Quality Management
(EFQM)
43
3.1 Die Gründungsidee der Institution
43
3.2 Die Aufgaben der Vereinigung
44
4. Überblick über das Modell der EFQM für ,,Business Excellence" 47
4.1 Grundstruktur des ,,EFQM Excellence Model"
49
4.1.1 Methodischer Ansatz
53
4.1.2 Befähiger
57
4.1.3 Ergebnisse
58
4.2 Zusammenhänge zwischen ,,Befähigern" und ,,Ergebnissen" 59
5. Fortentwicklung des Modells
60
5.1 Jährliche Verbesserungen
61
5.2 Zielgruppenspezifische Modifikationen des Modells
64
5.2.1 Business Excellence für kleine und
mittlere Unternehmen
64
5.2.2 Qualitätsmanagement für den öffentlichen Sektor
66
5.2.3 Qualitätssicherung für Bildungseinrichtungen
68
5.3 Ludwig-Erhard-Preis
71
6. Erörterung der Kriterien des EFQM-Modells
für ,,Excellence" im öffentlichen Sektor
72
IV
6.1 Führung (Leadership)
73
6.1.1 Struktur des Kriteriums
75
6.1.2 Problemstellung für Bildungseinrichtungen 80
6.1.3 Methodische Implementierung der Führungsstrategie 82
6.1.3.1 Top-Down-Strategie
83
6.1.3.2 Bottom-Up-Strategie
84
6.2 Politik und Strategie (Policy and Strategy)
86
6.2.1 Präzisierung des Qualitätselements
87
6.2.2 Erfordernisse für Bildungsinstitutionen
91
6.2.3 Methodische Vorgehensweise bei der Realisierung
93
6.3 Mitarbeiterorientierung (People)
94
6.3.1 Detaillierung des Qualitätsmerkmals
95
6.3.2 Mitarbeiterorientierung im öffentlichen Bereich 99
6.3.3 Methodische Ansätze für eine
mitarbeiterorientierte Führung
101
6.4 Partnerschaften und Ressourcen (Partnerships and Resources) 102
6.4.1 Aspekte des Qualitätskriteriums
102
6.4.2 Besonderheiten des Managements finanzieller
Ressourcen im öffentlichen Bereich
106
6.4.3 Methodische Hilfen für Benchmarking im finanz-
wirtschaftlichen Sektor
108
6.5 Prozesse (Processes)
108
6.5.1 Qualitätsbereiche des Merkmals
109
6.5.2 Restriktionen bei der Prozessgestaltung
von Bildungseinrichtungen
113
6.5.3 Methodische Vorgehensweise bei der Prozessgestaltung
114
6.6 Kundenzufriedenheit (Customer Results)
115
6.6.1 Teilbereiche des Qualitätselements
115
6.6.2 Die Qualität der Kundenzufriedenheit bei Behörden
120
6.6.3 Kundenbefragungen als Methode
122
V
6.7 Mitarbeiterzufriedenheit (People Results)
124
6.7.1 Subelemente des Kriteriums
124
6.7.2 Mitarbeiterzufriedenheit im öffentlichen Dienst
128
6.7.3 Mitarbeiterbefragungen als Methode
129
6.8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (Society Results)
131
6.8.1 Arbeitshilfen zur Erschließung des Qualitätssegments 131
6.8.2 Schlüsselbedeutungen für den öffentlichen Sektor
134
6.8.3 Methode bei der Bestimmung
des Standorts innerhalb der Gesellschaft
136
6.9 Geschäftsergebnisse (Key Performance Results)
137
6.9.1 Aspekte des Qualitätskriteriums
138
6.9.2 Geschäftsergebnisse im Bildungsbereich
140
6.9.3 Methodik der Ergebnismessung
142
7. Kritische Würdigung der Kriterien des Modells
für ,,Business Excellence"
143
7.1 Kritische Einwände gegen das Modell
143
7.1.1 Trennung von ,,Befähigern" und ,,Ergebnissen"
144
7.1.2 Inhaltliche Überschneidungen
145
7.1.2.1 Elemente des Kriteriums ,,Führung"
145
7.1.2.2 Aspekte des Kriteriums ,,Mitarbeiterorientierung" 146
7.1.2.3 Aufbau des Kriteriums ,,Kundenzufriedenheit"
147
7.1.3 Logik der Darstellung
148
7.1.3.1 ,,Politik und Strategie"
148
7.1.3.2 ,,Mitarbeiterorientierung"
149
7.1.3.3 ,,Partnerschaften und Ressourcen"
150
7.1.3.4 ,,Prozesse"
151
7.1.3.5 ,,Kundenzufriedenheit"
151
7.1.3.6 ,,Gesellschaftsbezogene Ergebnisse"
152
7.1.3.7 Ergebnis der Untersuchung
153
7.1.4 Validität des Modells
153
7.1.5 Anwendungsbezug der Richtlinie für den
öffentlichen Dienst
155
VI
7.1.6 Kritische Beurteilung des Qualitätsmodells in
der Fachliteratur
155
7.1.7 Zusammenfassung der Kritik des EFQM-Modells
156
7.2 Vorzüge des Modells für ,,Business Excellence"
158
7.2.1 Die Dimensionen des Qualitätskonzepts
158
7.2.1.1 Trennung von ,,Befähigern" und ,,Ergebnissen" 158
7.2.1.2 Neufassung der Unterpunkte bei der
Qualitätsrichtlinie des Jahres 1999
160
7.2.1.3 Fremd- und Eigenevaluation
160
7.2.2 Einbezug von Vorläufermodellen der Qualitätssicherung
161
7.2.3 ,,Total Quality Management" als umfassender Ansatz
für europaweiten Vergleich
162
7.2.4 Positive Beurteilung des Qualitätsmodells in der
Fachliteratur
163
7.2.5 Zusammenfassung der Vorzüge des EFQM-Modells
164
8. Methodisches Vorgehen für ,,Business Excellence"
nach dem EFQM-Modell
164
8.1 Selbstbewertung
165
8.1.1 Wesen der Selbstbewertung
165
8.1.2 Vorteile der Selbstbewertung
166
8.1.3 Der Prozeß der Selbstbewertung
167
8.1.3.1 Simulation einer Bewerbung
172
8.1.3.2 Nachteile des Verfahrens der fiktiven Bewerbung
173
8.1.3.3 Vorteile einer simulierten Bewerbung
174
8.1.4 Darstellung und Beurteilung der wichtigsten
Methoden der Selbstbewertung
177
8.1.4.1 Einsatz von Standardformularen
177
8.1.4.2 Selbstbewertung mittels Matrixdiagrammen
180
8.1.4.3 Selbstbewertung mit einem Workshop
184
VII
8.1.4.4 Selbstbewertung mit Fragebögen
186
8.1.4.5 Selbstbewertung mit Einbezug von Kollegen
190
8.1.4.6 Zusammenfassung des Selbstbewertungsprozesses 193
8.1.5 Bewertung des Ist-Zustands
194
8.1.5.1 Das EFQM-Bewertungssystem
194
8.1.5.2 ,,Pathfinder Card" und ,,RADAR-Logik"
199
8.2 Fremdbewertung
206
8.2.1 Der Europäische Qualitätspreis
206
8.2.1.1 Wesen des Preises
206
8.2.1.2 Benchmarking durch die Preisbewerbung
207
8.2.2 Der Prozeß der Ermittlung der Preisträger
209
8.2.2.1 Fremdbewertung
209
8.2.2.2 Feedback-Berichte
212
8.2.3 Preisträger des Europäischen Qualitätspreises
213
8.3 Kritische Würdigung des methodischen Vorgehens
215
8.3.1 Ermittlung des Ist-Zustands der Qualitätskriterien
216
8.3.2 Eigenbeurteilung der aktuellen Qualitätslage
216
8.3.3 Chance für Qualitätsverbesserungen durch das Unternehmen 217
8.3.4 Kostenaspekte der Eigenevaluation
218
8.3.5 Identitätsförderung der Qualitätsbeauftragten
219
8.3.6 Permanente und kontinuierliche Verbesserungsprozesse
219
8.3.7 Vorzüge der zusätzlichen Fremdevaluation
221
8.3.8 Wettbewerbsidee durch die Preisbewerbung
221
8.3.9 Zusammenfassung der kritischen Würdigung
des methodischen Vorgehens
222
VIII
C. Das Modell der European Foundation of Quality Management
am Beispiel einer schulischen Bildungsinstitution
223
1. Überblick über die Städtische Wirtschaftsschule Ansbach
223
1.1. Die institutionelle Einordnung der Bildungseinrichtung
224
1.1.1 Die gesetzlichen Grundlagen des Schultyps
224
1.1.2 Der Bildungsauftrag des Schultyps
228
1.2 Die Organisation der Bildungseinrichtung
229
1.3 Die Ausgangssituation im Jahr 1989
229
2. Die ,,Befähiger"
230
2.1 Das Kriterium ,,Führung"
231
2.1.1 Engagement für eine Kultur des
Umfassenden Qualitätsmanagements
231
2.1.2 Beteiligung des Managements bei der
Organisationsentwicklung
233
2.1.3 Die Außenbeziehungen der Führungskräfte
233
2.1.4 Die Personalführung des Management
234
2.1.5 Selbstbewertung der Fakten
234
2.2 Das Kriterium ,,Politik und Strategie"
237
2.2.1 ,,Schulmarketing"
237
2.2.1.1 Der Begriff ,,Schulmarketing"
238
2.2.1.2 Motive für Schulmarketing
242
2.2.1.2.1 Externe Ursachen für Schulmarketing 242
2.2.1.2.2 Interne Gründe für Schulmarketing
243
2.2.1.3 Die ,,gute" Schule
244
2.2.2 Die Bedürfnisse der Zielgruppen
247
2.2.2.1 Die EKS-Strategie
247
2.2.2.2 Strategische Grundentscheidungen
249
IX
2.2.3 Informationsgrundlagen
252
2.2.4 Entwicklung und Überprüfung von
Politik und Strategie
252
2.2.5 Gestaltung von Schlüsselprozessen
253
2.2.5.1 Schulstrategie in der Praxis
253
2.2.5.2 Corporate Identity
256
2.2.6 Bekanntmachung und Einführung von
Politik und Strategie
258
2.2.7 Selbstbewertung der Fakten
259
2.3 Das Kriterium ,,Mitarbeiterorientierung"
261
2.3.1 Planung und Verbesserung von
Mitarbeiterressourcen
262
2.3.2 Grundlagen der Personalentwicklung
263
2.3.3 Frauenförderung
264
2.3.4 Einbezug der Mitarbeiter durch Empowerment
265
2.3.5 Mitarbeiterdialog
266
2.3.6 Vergütungssysteme und Sozialleistungen
268
2.3.7 Selbstbewertung der Fakten
268
2.4 Das Kriterium ,,Partnerschaften und Ressourcen"
270
2.4.1 Externe Partnerschaften
270
2.4.2 Finanzielle Ressourcen
272
2.4.2.1 Finanzwirtschaftliche Aspekte der
Verwaltungsreform in Deutschland
272
2.4.2.2 Rechnungswesen der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
275
2.4.2.3 Budgetierung
276
2.4.2.4 Grundzüge einer Kostenrechnung
278
2.4.2.4.1 Kostenartenrechnung
279
2.4.2.4.2 Kostenstellenrechnung
282
X
2.4.2.4.3 Kostenträgerrechnung und
Leistungsrechnung
283
2.4.2.5 Sponsoring
288
2.4.3 Anlagevermögen und Technologie
290
2.4.4 Informationsressourcen
291
2.4.5 Selbstbewertung der Fakten
292
2.5 Das Kriterium ,,Prozesse"
294
2.5.1 Kundenwünsche und Leistungsangebot
Grundlagen der Definition von Prozessqualität in
schulischen Einrichtungen
295
2.5.2 Kundenwünsche und Prozesse
299
2.5.3 Gestaltung von Prozessen
303
2.5.3.1 Der Bildungsauftrag der Schule
304
2.5.3.2 Schule als Lebensraum
307
2.5.4 Verbesserung von Prozessen
310
2.5.5 Die Beziehungen zu Kunden
311
2.5.6 Selbstbewertung der Fakten
312
3. Die ,,Ergebnisse"
315
3.1 Kundenbezogene Ergebnisse
315
3.1.1 Die Kunden beurteilen die Institution
316
3.1.1.1 Jährliche Befragungen der Schüler
318
3.1.1.2 Jährliche Absolventenbefragungen
319
3.1.1.3 Innovationswettbewerb der Schüler
322
3.1.1.4 Langfristige Zufriedenheit aus Kundensicht
323
3.1.1.5 Aktuelle Situation der Kundenzufriedenheit
326
3.1.1.6 Zusammenfassung
327
3.1.2 Leistungsparameter aus der Sicht der Organisation
328
XI
3.1.2.1 Pädagogische Innovationen
328
3.1.2.1.1 Unterricht vor Ort
329
3.1.2.1.2 Juniorfirma
330
3.1.2.1.3 Berufsbasar
331
3.1.2.2 Preise
331
3.1.3 Selbstbewertung der Fakten
337
3.2 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
338
3.2.1 Die Mitarbeiter beurteilen die Institution
338
3.2.2 Innerbetriebliche Leistungsindikatoren
der Mitarbeiterzufriedenheit
341
3.2.2.1 Indikatoren des Betriebsklimas
345
3.2.2.2 Preise
348
3.3.3 Selbstbewertung der Fakten
352
3.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
353
3.3.1 Die Gesellschaft beurteilt die Institution
353
3.3.1.1 Rechtlicher Rahmen des Umweltschutzes 353
3.3.1.2 Umweltschutz beim Staat
354
3.3.1.3 Umweltschutz an Schulen
356
3.3.1.3.1 Mülltrennung
359
3.3.1.3.2 Klassenzimmerreinigung
359
3.3.1.3.3 Projekte bei ,,Jugend forscht"
360
3.3.1.3.4 ,,Stoppt die Kopierflut"
361
3.3.1.3.5 Öko-Audit der Wirtschaftsschule
362
3.3.2 Zusätzliche Meßgrößen für die
Leistungen der Organisation
363
3.3.2.1 Öffentlichkeitsarbeit in den Medien
363
3.3.2.2 Preise und Auszeichnungen
366
XII
3.3.3 Selbstbewertung der Fakten
372
3.4 Wichtige Ergebnisse der Organisation
373
3.4.1 Geschäftsergebnisse in Kernbereichen
373
3.4.2 Zusätzliche Meßgrößen für die Leistungen
der Organisation
375
3.4.3 Selbstbewertung der Fakten
375
4. Zusammenfassung
377
D. Das ,,EFQM Excellence Model" am Beispiel
einer universitären Bildungsinstitution
379
1. Befähiger
380
1.1 Führung
380
1.1.1 Hemmnisse für ,,Total Quality Management"
381
1.1.2 Gründe für eine Kultur des
Umfassenden Qualitätsmanagements
385
1.1.2.1 Interne Motive der Universitäten
für Qualitätsstreben
385
1.1.2.2 Externe Gründe der Universität für
Total Quality Management
388
1.1.3 Grundzüge einer zeitgemäßen Universitätsführung
394
1.1.3.1 Umfassendes Qualitätsmanagement
an der Universität
395
1.1.3.2 Persönliches Engagement der
Universitätsleitung für Qualität
398
1.1.3.3 Professoren und ,,Studiendekane"
engagieren sich für Qualität
399
1.1.3.4 Zufriedene Mitarbeiter schaffen
zufriedene Kunden
401
1.1.4 Praxisbeispiele für qualitätsorientierte Führung
einer Universität
402
XIII
1.2 Politik und Strategie
407
1.2.1 Die Ausgangslage der Universitäten
408
1.2.1.1 Situationsanalysen der Fachliteratur
409
1.2.1.2 Die Zustandsbeschreibung aus der
Sicht der Politik
414
1.2.2 Strategische Grundüberlegungen
417
1.2.2.1 Die Zielgruppen der Universität
417
1.2.2.1.1 ,,Akademische" Universität
oder ,,Firmenuniversität"
417
1.2.2.1.2 MBA-Ausbildung
418
1.2.2.1.3 Fort- und Weiterbildung
420
1.2.2.1.4 Zweitstudiengänge
423
1 2.2.1.5 Seniorenstudiengänge
424
1.2.2.1.6 Elite- oder Massenuniversität
425
1.2.2.2 Der Ort der Lehre
427
1.2.2.2.1 Campusuniversität
427
1.2.2.2.2 Inhouse-Seminare
427
1.2.2.2.3 Fernuniversität
428
1.2.2.2.4 Fernstudium mit Multimedia
431
1.2.2.2.5 Virtuelle Universität
432
1.2.2.2.6 Virtuelle Schulungsräume
433
1.2.2.2.7 Multilokale Verbundstudiengänge
434
1.2.2.2.8 Ausländische Anbieter
in Deutschland
436
1.2.2.2.9 Auslandsstudium
436
1.2.2.3 Didaktisch-methodische Fragen
438
1.2.2.4 Die Ausbildungsdauer
439
1.2.2.5 Formen und Anerkennung der Prüfung
443
1.2.2.6 Die Finanzierung
446
1.2.3 Einführung von Politik und Strategie
449
XIV
1.3 Mitarbeiterorientierung
451
1.3.1 Die Mitarbeiterressourcen sind zu planen,
zu managen und zu verbessern
451
1.3.2 Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter werden
aufrechterhalten und ausgebaut
455
1.3.3 Mitarbeiter sind zu beteiligen und zu
selbständigem Handeln zu ermächtigen
456
1.3.4 Dialog mit den Mitarbeitern
457
1.3.5 Zuwendung und Anerkennung gegenüber
Mitarbeitern
457
1.4 Partnerschaften und Ressourcen
458
1.4.1 Externe Partnerschaften werden gemanagt
458
1.4.1.1 Partnerschaften und Ressourcen der
Lufthansa School of Business
459
1.4.1.2 Kooperationen öffentlicher Hochschulen
462
1.4.2 Management der Finanzen
466
1.4.3
Wissensmanagement
470
1.5 Prozesse
472
1.5.1 Interne Prozessgestaltung
473
1.5.1.1 Die Anwerbung neuer Studenten
473
1.5.1.2 Die Qualität der Lehre
477
1.5.1.3 Die Kontakte zu Unternehmen
478
1.5.1.4 Die Verbindungen zum Ausland
478
1.5.1.5 Die Stellenvermittlung für
Universitätsabsolventen
479
1.5.1.6 Strukturbezogene Prozesse
480
1.5.2 Qualitätssysteme zur Normierung der
Prozesse an Hochschulen
483
2. Die Ergebnisse
488
2.1 Kundenbezogene Ergebnisse
488
2.1.1 Studenten beurteilen die Universität
489
XV
2.1.2 Die Universität beurteilt die
Kundenzufriedenheit
494
2.1.2.1 Faktoren der Kundenzufriedenheit 494
2.1.2.2 Paradigmenwechsel als Voraussetzung für
die Zufriedenheit der Kunden der Universität
497
2.1.2.3 Institutionelle Evaluation
499
2.1.2.3.1 Entstehung der Hochschulevaluation 500
2.1.2.3.2 Evaluation als Gegenstand hoch-
schulpolitischer Diskussion 501
2.1.2.3.3 Die praktische Durchführung der
Evaluation der Lehre 504
2.1.2.3.4 Evaluation der Lehre an europäischen
Universitäten
509
2.1.3 Besonderheiten bei virtuellen Universitäten 510
2.2 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
513
2.2.1 Mitarbeiter beurteilen die Universität
513
2.2.2 Mitarbeiterbezogene Prozesse aus der Sicht
der Universität
514
2.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
517
2.3.1 Die Gesellschaft beurteilt die Universität
518
2.3.2 Gesellschaftsbezogene Leistungsindikatoren
aus der Perspektive der Universität
519
2.4 Geschäftsergebnisse
520
2.4.1 Geschäftsergebnisse in Kernbereichen
523
2.4.2 Zusätzliche Meßgrößen für die Leistungen
der Organisation
523
E. Ausblick und Zusammenfassung
527
XVI
Verzeichnis der Abkürzungen
AACSB
American Assembly of Collegiate Schools of Business
CEH
Centrum
für
Hochschulentwicklung
CEN
Europäisches
Komitee
für
Normung
DGQ
Deutsche
Gesellschaft
für
Qualität
EFMD
European Foundation for Management Development
EFQM
European Foundation for Quality Management
EKS
Energo-Kybernetisches
System,
Strategiesystem
nach Wolfgang Mewes
EOQ
Europäische
Organisation
für
Qualität
JUSE
Union of Japanese Scientists and Engineers
MBA
Master
of
Business
Administration
RADAR
Abkürzung für ,,Result", ,,Approach",
,,Deployment", ,,Assessment" und "Review"
TQM
Total
Quality
Management
XVII
Verzeichnis der Abbildungen
Seite:
Fig. 1: Das Modell des Malcolm Baldrige Award
27
Fig. 2: Das EFQM-Modell für Business Excellence
51
Fig.
3:
Die
RADAR-Logik
56
Fig. 4: Die ,,Befähiger" des ,,EFQM Excellence Model"
57
Fig. 5: Die ,,Ergebnisse" des ,,EFQM Excellence Model"
59
Fig. 6: Vergleich des ,,EFQM Excellence Model" mit
dem Modell für kleine und mittlere Unternehmen
65
Fig. 7: Urkunde über den erfolgreich absolvierten
Assessorenlehrgang
169
Fig. 8: Der Prozess der Selbstbewertung im
Überblick
171
Fig. 9: Selbstbewertung mittels Simulation einer
Bewerbung um den Europäischen
Qualitätspreis
176
Fig. 10: Beispiel für ein Standardformular
179
Fig. 11: Auszug aus einer Unternehmens-
Verbesserungsmatrix
183
Fig. 12: Selbstbewertung mit einfach
gestalteten Fragebögen
188
Fig. 13: Selbstbewertung mit
verfeinerten Fragebögen
189
Fig. 14: Der Prozess der Selbstbewertung mit Einbezug
von Kollegen
192
Fig. 15: Das Bewertungsverfahren der EFQM
198
Fig. 16. Pathfinder Card
200
Fig. 17: RADAR
202
XVIII
Fig. 18: Bewertungssystem der Befähigerkriterien
204
Fig. 19: Bewertungssystem der Ergebniskriterien
205
Fig. 20: Der Weg durch die vierstufige
Wirtschaftsschule
225
Fig. 21: Die Stundentafel der vierstufigen Wirtschaftsschule
227
Fig. 22: Schulische Möglichkeiten nach dem
Besuch der Wirtschaftsschule
228
Fig. 23: Bewertung des Kriteriums ,,Führung"
235
Fig. 24: Schulmarketing (Behördenmarketing)
239
Fig. 25: Schulmarketing: Unternehmerische Grundeinstellung 241
Fig. 26: Die ,,gute" Schule (Behörde)
246
Fig. 27: Die EKS-Spirale
248
Fig. 28: Zielgruppenanalyse
251
Fig. 29. Werbeanzeige der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
255
Fig. 30: Das Corporate Design der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
257
Fig. 31: Bewertung des Kriteriums ,,Politik und Strategie" 260
Fig. 32: Bewertung des Kriteriums ,,Mitarbeiterorientierung" 269
Fig. 33: Kostenvergleich von Wirtschaftsschulen
285
Fig. 34: Bewertung des Kriteriums ,,Partnerschaften und
Ressourcen"
293
Fig. 35: ,,Schulphilosophie" als ,,Unternehmensphilosophie" 302
Fig. 36: Bewertung des Kriteriums ,,Prozesse"
313
Fig. 37: Das Qualitätskonzept der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
314
XIX
Fig. 38: Die Abbrecherquoten in der Berufsausbildung
325
Fig. 39: Der EKS-Strategiepreis
332
Fig. 40: Preise der Landeselternvereinigung
333
Fig. 41: Der Wirtschaftsschulpreis 1995
334
Fig. 42: Sonderpreis der Landeselternvereinigung 1999
336
Fig. 43: Bewertung des Kriteriums ,,Kundenzufriedenheit"
337
Fig. 44: Mitarbeiterbefragung an der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
339
Fig. 45: Das Strategiekonzept im
Spannungsfeld der Mitarbeiterinteressen
343
Fig. 46: Elemente der Mitarbeitermotivation
344
Fig. 47: Krankenstatistik der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
347
Fig. 48: Preis für Frauenförderung
349
Fig. 49: Urkunde über den Verwaltungs-Management-Award 1998 351
Fig. 50: Bewertung des Kriteriums ,,Mitarbeiterzufriedenheit"
352
Fig. 51: Presseberichterstattung über die
Ansbacher Wirtschaftsschule
365
Fig. 52: Preise und Auszeichnungen der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
367
Fig. 53: Speyer-Ehrung 1992
369
Fig. 54: Mittelstands-Innovations-Preis der FDP
371
Fig. 55: Bewertung des Kriteriums
,,Gesellschaftsbezogene Ergebnisse"
372
Fig. 56: Bewertung des Kriteriums
,,Wichtige Ergebnisse der Organisation"
376
XX
Fig. 57: Gesamtergebnis der Selbstbewertung der
Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach
377
Fig. 58: Entwicklung der Studentenströme in Europa
392
Fig. 59: Netzpräsentation der Fernuniversität Hagen
430
Fig. 60: Beispiele berufsbegleitender Formen universitärer
Weiterbildung in Deutschland
437
Fig. 61: Politische und strategische Grundentscheidungen
einer Universität
448
Fig. 62: Beispiel für die Kommunikation von Politik und
Strategie einer Universität
450
Fig. 63: Vom Kunden wahrgenommene Merkmale
der Dienstleistungsqualität
476
Fig. 64: Ansatzpunkte für die Gestaltung qualitätsrelevanter
universitärer Prozesse
482
Fig. 65: Hochschulranking in Deutschland 1999
492
Fig. 66: Kundentypologie und Kundenanforderungen an
Hochschulen
498
1
Modernes Management von Bildungseinrichtungen nach
dem ,,EFQM Excellence Model" der European Foundation
for Quality Management
A. Arbeitsansatz
1. Rahmenbedingungen
Tschechien beabsichtigt, in den nächsten Jahren der Europäischen Union beizutreten,
eine Entscheidung, die sich auf nahezu alle gesellschaftlichen Bereiche des Landes
auswirken wird. Eine der voraussichtlich größten Veränderungen in der Geschichte
der Tschechischen Republik steht bevor. Neben Politik und Wirtschaft sind von die-
sem Schritt auch der Bereich der Kultur und hierbei insbesondere das Bildungswesen
betroffen. Fragen des modernen Managements und der Qualität der Bildungseinrich-
tungen dürften im Zusammenhang mit der Diskussion der Gleichwertigkeit und An-
erkennung von Schul- und Berufsabschlüssen sowie von Hochschultiteln erheblich an
Bedeutung gewinnen. Der Vergleich mit Standards in anderen europäischen Ländern,
insbesondere dem Nachbarstaat Deutschland, kann hierbei aufschlußreich sein, zu-
mal wenn man beide Perspektiven aus eigener Erfahrung darstellen kann. Durch die
Doppelfunktion des Verfassers dieser Arbeit als Oberstudiendirektor einer Berufs-
fachschule in Deutschland und als Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Prag
wird diese Voraussetzung erfüllt.
2. Ziel und Aufbau der Arbeit
Im Zentrum der vorliegenden Studie steht das Modell der European Foundation for
Quality Management (Kurzform: EFQM)
1
für ,,Business Excellence" im Hinblick auf
das moderne Management von Bildungseinrichtungen. In einem kurzen historischen
1
Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement
2
Abriß werden im Rückblick die Grundidee und die Vorläufer der Qualitätsbewegung
skizziert. Anschließend wird das ,,EFQM Excellence Model"
2
ausführlich dargestellt.
Eine von der EFQM entwickelte Sonderform soll dazu beitragen, deren Konzept für
Qualitätsmanagement für den Bereich ,,Erziehung und Ausbildung" zu adaptieren. Es
handelt sich dabei um besondere Richtlinien für die Identifizierung und Behandlung
von Business-Excellence-Aspekten im öffentlichen Dienst. Diese spezielle Norm
bildet den Kern des Untersuchungsgegenstands der vorliegenden Arbeit: Auf sie
wird ausschließlich Bezug genommen und ihre Elemente sowie die Vorgehensweise
bei der praktischen Umsetzung umfassend dargestellt.
3
Anschließend wird an Hand von zwei Beispielen, einer Schule und einer Universität,
gezeigt, wie das Modell für ,,Business Excellence" in der Praxis zum Einsatz gelan-
gen kann. Die Beschränkung auf zwei Bildungseinrichtungen dient einem exemplari-
schen Vorgehen:
Im Zentrum des praktischen Teils der Arbeit steht die Beschreibung von Struktur-
merkmalen einer bayerischen Schule, nämlich der Städtischen Wirtschaftsschule
Ansbach, die für einen Systemvergleich zwischen Deutschland und Tschechien be-
deutsam sind.
Bei der Bildungseinrichtung handelt es sich um eine real existierende Institution, de-
ren Leiter der Verfasser dieser Arbeit ist. An dieser öffentlichen Schule des höheren
Bildungswesens der Sekundarstufen I und II wird Qualitätsmanagement nach dem
Modell der EFQM seit einem Jahrzehnt mit Erfolg praktiziert und permanent intern
und extern evaluiert. Der Grund für diese Wahl liegt zum einen in dem persönlichen
Bezug des Verfassers zur Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach, aber auch in der
Tatsache begründet, dass die Bildungseinrichtung hinsichtlich ihres Qualitätsmana-
gements hohes Ansehen genießt. Das Bayerische Fernsehen hat 1995 die Ansbacher
2
Der Begriff wird als Eigenname nachfolgend unverändert übernommen.
Deutsche Übersetzung: Modell für Spitzenleistungen im Hinblick auf Unternehmensqualität
3
Vgl. EFQM: The EFQM Excellence Model, Brussels, 1999 und die vorangegangene Auflage:
Vgl. o. Verf.: European Foundation for Quality Management: Selbstbewertung anhand des EFQM-
Modells für Business Excellence 1997, Richtlinien für den öffentlichen Sektor, Brüssel 1998
3
Wirtschaftsschule als ,,eine Schule mit bundesweitem Vorbildcharakter"
4
bezeichnet.
Bei der Darstellung dieses praktischen Beispiels sollen die Charakteristika des Schul-
typs in den Hintergrund treten und primär die Erfüllung der Anforderungen des
,,EFQM Excellence Model" heraus gearbeitet werden. Da die Schule real existiert, ist
es in diesem Fall auch möglich, eine Selbstbewertung durchzuführen. Die praktische
Umsetzung des Qualitätsmodells an der Städtischen Wirtschaftsschule Ansbach wird
deshalb ausführlich erörtert.
Beim zweiten Beispiel handelt es sich um eine Universität. Dabei kann und wird of-
fen bleiben, ob es sich um eine tatsächlich existierende Einrichtung handelt. Es sol-
len lediglich die Merkmale des EFQM-Modells für den universitären Bereich theore-
tisch entwickelt und an Hand praktischer Beispiele Umsetzungsmöglichkeiten aufge-
zeigt werden. Eine Selbstbewertung ist wegen des fehlenden Realitätsbezuges der
gesamten universitären Einrichtung nicht möglich. Bei der Erörterung der ,,Business
Excellence" wird der Verfasser neben der Berücksichtigung aktueller Strukturtrends
an deutschen Universitäten auch auf eigene Erfahrungen zurückgreifen: Er war als
Strategieberater und Strukturgutachter für die folgenden Institutionen tätig: die Aka-
demie des fränkischen Handwerks der Handwerkskammer für Mittelfranken, den
Weiterbildungsbereich der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsreform
in Köln, die Private Fern-Fachhochschule für Informatik in Darmstadt und die Tech-
nische Fakultät der Christian-Albrecht-Universität in Kiel, die er im Auftrag des Wis-
senschaftsministeriums von Schleswig-Holstein beriet. Hinzu kommt die Tätigkeit als
Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Prag. Im Hinblick auf exemplarisches
Vorgehen und die o.g. praktischen Erfahrungen des Autors erfolgt eine inhaltliche
Beschränkung auf das Qualitätsmanagement an einer Wirtschaftsuniversität.
4
Vgl. o. Verf.: Städtische Wirtschaftsschule im Bayerischen Fernsehen, Presseinformation 5/95, Mün-
chen, 22.05.1995
4
3. Methodisches Vorgehen
Der dreiteilige Aufbau der Arbeit bestimmt auch den Weg der Methodik der Erörte-
rung.
Das EFQM-Modell wird zunächst als Ganzes hinsichtlich seiner theoretischen Kon-
struktion dargestellt. Anschließend werden die einzelnen Elemente beschrieben und
die darin genannten theoretisch möglichen ,,Ansatzpunkte" und ,,Aspekte" für eine
praktische Umsetzung erörtert. Nach der Darstellung der Elemente des Modells wird
die theoretische Problemstellung des jeweiligen Qualitätskriteriums herausgearbeitet.
Daran schließt sich jeweils eine Wegbestimmung über das methodische Vorgehen für
die Verwirklichung des Qualitätsmerkmals an. Anschließend erfolgt eine kritische
Beurteilung des EFQM-Modells.
Die praktischen Beispiele der Umsetzung erfolgen eigenständig basierend auf dem
Modell - im Anschluß an die theoretische Erörterung.
Die Methodik ist durch hermeneutisch-deskriptives Vorgehen bei der Erörterung der
Entstehung und Darstellung des Modells für ,,Business Excellence" geprägt, durch
Analytik bei dessen Beurteilung und Empirie bei der Darstellung praktischer Beispie-
le zweier Bildungsinstitutionen.
Die Literatursuche für die vorliegende Arbeit wurde am 31.08.1999 beendet.
5
B. Das ,,EFQM Excellence Model" der European Foundation for
Quality Management
Qualität ist heute ein wichtiges Unternehmensziel, das durch ein umfassendes Quali-
tätsmanagement erreicht werden soll. Ausgehend von einer Begriffsdefinition wird
nach Gründen dafür gesucht, weshalb die Wirtschaft, aber auch Non-Profit-Organi-
sationen, dem Qualitätsziel heute eine so hohe Bedeutung beimessen. Das Ergebnis
findet sich in der Konzeption des ,,Total Quality Management" wieder. Wirtschaft
und Wissenschaft unternahmen weltweit in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Versu-
che, dieses Streben nach Qualität und nach Spitzenleistungen in allen relevanten Be-
reichen einer Organisation, im Sinne von ,,Business Excellence" zu unterstützen.
Eine Reihe von Konzepten konkurrieren dabei bis heute miteinander:
Es wurden nationale Qualitätspreise auf der Grundlage von Selbst- und Fremdbewer-
tungen in Japan und den USA vergeben. Die bekanntesten sind der japanische ,,De-
ming Award for Quality" und der amerikanische ,,Malcolm Baldrige Award".
Die ,,International Organisation of Standardisation" schuf ein System von Qualitäts-
normen, das vom Europäischen Komitee für Normung in Brüssel angenommen wur-
de. Diese internationalen Normen werden insbesondere in europäischen Unternehmen
bei der Gestaltung qualitätsrelevanter Prozesse zu Grunde gelegt. Die Stringenz und
die Einhaltung dieser Qualitätsnormen werden durch externe Audits sichergestellt
und in periodischen Abständen überprüft.
Schließlich hat in den letzten Jahren, insbesondere in Deutschland, ein Teilaspekt der
Qualitätsdiskussion eine eigene Ausprägung erhalten, nämlich das Verhältnis einer
Organisation zur Umwelt. Dieses findet zwischenzeitlich seinen Niederschlag in ei-
genen Formen des Rechnungswesens, in Öko-Normen und Öko-Audits auf der
Grundlage der Selbstbewertung und externer Beurteilung.
6
Vor dem Hintergrund dieser Qualitätsdiskussion, die ihren Ausdruck in konkurrie-
renden Systemen findet, muß geklärt werden, worin sich das ,,EFQM Excellence Mo-
del" der European Foundation for Quality Management, dem bislang letzten umfas-
senden Ansatz, von den Vorgängern unterscheidet und worin sein spezifischer Bei-
trag gegenüber den anderen Modellen besteht.
Ausgangspunkt der wissenschaftlichen Bearbeitung sind dabei Gründungsidee und
Aufgaben der European Foundation for Quality Management und deren Modell der
,,Business Excellence". Das von dieser Stiftung entwickelte Qualitätskonzept steht im
Zentrum der Erörterung und wird nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beschrie-
ben, untersucht und beurteilt:
Zunächst erfolgt eine Darstellung der Grundstruktur des ,,EFQM Excellence Model"
und seiner Fortentwicklungen. Anschließend werden die einzelnen Kriterien der
Konzeption für ,,Business Excellence" beschrieben, problematisiert und hinsichtlich
ihrer methodischen Realisierung untersucht. Erst dann ist eine kritische Würdigung
des Qualitätsmodells hinsichtlich seiner Schwächen und Stärken möglich. Schließlich
wird in diesem Kapital der theoretisch fundierte Versuch unternommen, das Modell
in die Praxis umzusetzen. In diesem Zusammenhang muß der Prozeß der Beurteilung
der Qualität einer Unternehmung dargestellt werden. Ausgangspunkt ist dabei die
Selbstbewertung, wobei besonderes Augenmerk auf die dabei zum Einsatz gelangen-
den Methoden gerichtet wird. Hieran schließt sich die Fremdbewertung externer Au-
ditoren an. Die Erörterung wird durch eine kritische Würdigung des methodischen
Vorgehens des Review-Prozesses abgeschlossen.
7
1. ,,Qualität" als Unternehmensziel
,,Qualität" kommt von dem lateinischen Wort ,,qualis" und bedeutet ,, wie beschaf-
fen". Unter ,,Qualität" versteht man ,,Beschaffenheit, Güte, Wert"
5
und eine ,,Eigen-
schaft"
6
einer Sache oder Dienstleistung. "Qualitätsarbeit" wird mit ,,Wertarbeit"
gleichgesetzt.
7
Ein ,,Qualitätserzeugnis" überschreitet hinsichtlich seiner Eigenschaf-
ten übliche Mindesterwartungen deutlich, insbesondere im Hinblick auf Veränderun-
gen im Laufe der Zeit.
8
Im Handel bedeutet ,,Qualität" ,,die Beschaffenheit einer Wa-
re nach ihren Unterscheidungsmerkmalen gegenüber anderen Waren, nach ihren Vor-
zügen oder Mängeln. Der Begriff Qualität wird einmal objektiv auf meßbare Eigen-
schaften ... angewendet. Er bringt zum anderen die Abstufung des Eignungswertes
gleichartiger Güter für die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse zum Ausdruck und
ist insoweit subjektiv bestimmt ..."
9
Qualität ist die Beschaffenheit eines Produkts oder einer Dienstleistung bezüglich
ihrer Eignung, objektive und subjektive Qualitätsforderungen zu erfüllen.
10
Nach DIN
EN ISO 8402
11
ist Qualität ,,die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten)
einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse
zu erfüllen."
5
o. Verf.: Duden, Rechtschreibung der deutschen Sprache, hrsg. von der Dudenredaktion, 21. Aufla-
ge, Mannheim u.a.1996, S. 598
6
o. Verf.: Der Sprachbrockhaus, hrsg. vom F.A. Brockhaus-Verlag, 8. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 156
7
o. Verf.: Duden, a.a.O.
8
Vgl. Masing, Walter: Qualitätspolitik des Unternehmens, in: Handbuch der Qualitätssicherung, hrsg.
von Masing, Walter, 2. Aufl., München Wien, 1988, S. 3-18, S. 3
9
Bläsing, Jürgen: Das qualitätsbewußte Unternehmen, 2. Aufl., Stuttgart 1992, S. 7
10
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen, Frankfurt
am Main, 1996, S. 9
Vgl. Busse, Dietmar: Redemanuskript beim Praxis-Seminar ,,Produzentenhaftung und Qualitätssiche-
rung", veranstaltet von der AUDI AG, Grafenau, 10.01.1994, o. S.
11
Zitiert nach: Stawicki, Michael: Ansätze zu einem Qualitätsmanagement in der Lehre, Grundsätzli-
che Überlegungen zu Möglichkeiten, Nutzen und Problemen, in: Qualitätsmanagement in der Lehre,
TQL 98, Tagung des hessischen Arbeitskreises ,,Qualitätsmanagement in der Lehre" und der Hoch-
schulrektorenkonferenz Wiesbaden, 4. Februar 1998, Reihe: Beiträge zur Hochschulpolitik Nr. 5,
1998, Bonn 1998, S. 67-78, S. 72
8
Zu klären sind deshalb als Voraussetzung für die Operationalisierbarkeit des Begriffs
- um welche Einheit es sich handelt,
12
- welches die Gesamtheit ihrer Merkmale oder Merkmalswerte sind und
- wie die Soll-Vorgaben dieser Merkmale sind bzw. wer diese definiert.
13
Die Qualität einer Leistung resultiert somit aus einer Vielzahl von ,,Qualitätsanteile"
genannten Eigenschaften.. Diese werden mit den Erwartungen und Erfordernissen des
Beurteilers verglichen. Somit entsteht Qualität durch einen Vergleich von Qualitäts-
forderungen und der realisierten Beschaffenheit eines Gutes oder einer Dienstleis-
tung.
14
Den Grad der Zweckerfüllung mit den gewünschten Anforderungen beurteilt
dabei subjektiv der Kunde.
15
Man kann trotzdem von einer "objektiven Qualität"
sprechen, da die Werturteile der Individuen dazu tendieren, Übereinstimmung bei
gleichen Sachverhalten zu zeigen. Damit werden die auf subjektiven Zwecksetzungen
beruhenden Urteile anderer intersubjektiv nachprüfbar.
16
Crosby denkt bei ,,Qualität" noch an den Herstellungsprozess, der die konstruktiven
Vorgaben produktionstechnisch zu erfüllen hat: ,,Quality is conformance to require-
ments".
17
12
Unter Einheit versteht man das, was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann, z.B. eine Tä-
tigkeit, ein Prozess, ein Produkt, eine Dienstleistung usw.
Vgl. o. Verf.: DIN ISO 8402, 03/1992, o. O., 1992, S. 1
13
Vgl. ebenda
14
Geiger behauptet, dass seit 1972 eine weltweit einheitliche Qualitätsdefinition bestünde: ,, Qualität
ist die Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit." So wertvoll diese
Begriffsbestimmung auch ist, der Verfasser kann die Ansicht nicht teilen, da bis heute eine Vielzahl
unterschiedlicher Definitionen hinsichtlich dieses Begriffes bestehen.
Vgl. Geiger, Walter: Qualitätslehre, Einführung, Systematik, Terminologie, Frankfurt 1994, S. 63
15
Vgl. ebenda, S. 74
16
Vgl. Haller, Sabine: Beurteilung von Dienstleistungsqualität, Diss., Wiesbaden, 1995, S. 5ff
17
deutsche Übersetzung: Qualität ist Übereinstimmung mit den festgelegten Standards. Crosby, 1979,
S. 17, zitiert in: Haller, Sabine, Beurteilung von Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 10
9
Juran führte eine völlig neue Definition von Qualität ein, die das Kundenbedürfnis in
den Vordergrund rückt:
18
,,Quality is fitness for use".
19
Feigenbaum definiert Qualität ausführlicher, jedoch ebenfalls aus der heute
vorherrschenden Sicht der Käufer: ,,Product quality can then be defined as the
composite product characteristics of engineering and manufacture that determine the
degree to which the product in use will meet the expectations of the customer."
20
Qualität ist somit heute in erster Linie durch Kundenzufriedenheit definiert, d. h. ein
Gut oder eine Dienstleistung findet dann einen Markt, wenn sie die Forderungen der
Kunden erfüllt.
21
Qualität verpflichtet zur Wahrung gesicherter Werte und Erfahrungen, öffnet aber
zugleich auch den Blick in die Zukunft.
22
Der sichtbarste Ausdruck von ,,Qualität" ist
deshalb Kundenzufriedenheit, Qualitätsfehler bedeuten die Nichterfüllung einer For-
derung und äußern sich in der Unzufriedenheit der Kunden.
23
Gegenstand der Untersuchung ist die Qualität in Bildungseinrichtungen und somit in
Dienstleistungsbetrieben. Analog zu den o.g. Ausführungen ist demzufolge Service-
qualität der Vergleich der erwarteten mit der tatsächlich erhaltenen Leistung. Dabei
sind die beiden Dimensionen einer technischen und einer funktionalen Qualität zu
unterscheiden. Es zählt nicht nur, dass die Leistung in technischer Hinsicht erbracht
wird, sondern auch wie, d. h. in welcher funktionalen Qualität. Während die
18
Vgl. Capis, Marc C: Von ISO 9001 über EQA Assessment zu TQM, in: Qualitätsmanagement an der
Schwelle zum 21. Jahrhundert, Festschrift für Hans Dieter Seghezzi zum 65. Geburtstag, hrsg. von
Boutellier, Roman und Masing, Walter, München Wien 1998, S. 33-52, S. 37
19
Deutsche Übersetzung: Qualität bedeutet Eignung zum Gebrauch. Juran, Joseph: Basic Concepts, in:
Quality Control Handbook, hrsg. von Juran, Joseph, New York 1974, Section 2-2
20
deutsche Übersetzung: Produktqualität kann folglich als die Gesamtheit aller Charakteristika eines
Produkts in konstruktiver und fertigungstechnischer Hinsicht definiert werden, die den Grad bestim-
men, bis zu dem das Produkt die Erwartungen des Kunden beim Gebrauch erfüllen wird.
Feigenbaum, A.V.: Total Quality Control, Engineering and Management, New York Toronto
London , 1961, S. 13
21
Vgl. o. Verf.: Memorandum zur Ausbildung im Bereich des Qualitätsmanagements an deutschen
Hochschulen, hrsg. von der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V., 1. Aufl., Frankfurt 1997, S. 7
22
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: Die Kraft der Qualität, Frankfurt am Main Berlin
Stuttgart, o. J., o. S.
23
Vgl. Busse, Redemanuskript, a.a.O.
10
Leistungserbringung objektiv feststellbar ist, unterliegt die Art und Weise, wie sie
erbracht wird, weitgehend einer subjektiven Wahrnehmung. Beide Komponenten
zusammen ergeben den Grad an Qualitätserfüllung für den Kunden.
24
1.1 Die Idee der Qualitätssicherung
Qualität ist überall und nur schwer objektiv definierbar. ,,Sie umgibt uns wie eine
Hülle, in der wir uns wohl fühlen und in der wir angenehm leben, arbeiten und uns
selbst verwirklichen können."
25
Die Qualitätsbegriffe sind vielfältig (Lebensqualität,
Umweltqualität, Arbeitsqualität u.a.). Allen Auffassungen ist gemeinsam, dass Quali-
tät ein vergängliches ,,Gut" ist. Qualität ist ein ,,running target", ein sich stetig verän-
derndes Ziel, das konkret nur vom Umfeld her definiert werden kann.
26
Fest steht jedoch, dass Qualität zu einem beherrschenden Kriterium für den Kauf ei-
nes Produkts oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung geworden ist.
27
Sie wird
als grundlegender Faktor für die Leistungsfähigkeit einer Organisation angesehen.
Höhere Kundenerwartungen bezüglich Qualität sind heute weltweit spürbar und meß-
bar. Dieser Trend wird begleitet von der wachsenden Erkenntnis, dass kontinuierliche
Qualitätsverbesserungen Bestandteil der Unternehmenspolitik sein müssen, um eine
gute wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu erreichen und aufrecht zu erhalten.
28
24
Vgl. Grönroos, Christian: Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors,
1982, S. 60ff
Vgl. Meyer, Anton; Mattmüller, Roland: Qualität von Dienstleistungen, Entwurf eines praxisorientier-
ten Qualitätsmodells, in: Marketing ZFP, 9. Jg., Nr. 3, August 1987, S. 187-195, S. 190f
25
Bläsing, Jürgen: Das qualitätsbewußte Unternehmen, a.a.O., S. 7
26
Vgl. ebenda
27
,,In the long run, the most important single factor affecting a business unit's performance is the
quality of its products and service related to those of competitors."
Aune, A: Quality and Quality Management: Status and Challenges, in: Qualitätsmanagement Der
Weg für die neunziger Jahre, Proceedings, 33
rd
EOQC Annual Conference, 18-21 September 1989,
Vienna, Austria, hrsg. von der European Organization for Quality, 1989, S. 85-89, S. 85
28
Vgl. o. Verf.: DIN ISO 9000 9004, hrsg. vom Beuth Verlag, Berlin, 1990, S. 3
11
Worauf ist diese Entwicklung zurückzuführen? Warum genießt der Faktor ,,Qualität"
und das zu dessen Gewährleistung erforderliche Qualitätsmanagement aktuell einen
so hohen Stellenwert?
29
Ungeschriebene, dafür aber marktentscheidende Vorstellungen des Konsumenten
über Qualitätsmerkmale wie Haltbarkeit und leichte Bedienbarkeit eines Erzeugnisses
oder Zuverlässigkeit und Kundendienst im Zusammenhang mit einer Dienstleistung,
haben schon immer einen wesentlichen Einfluß auf die Anstrengungen des Produzen-
ten gehabt, eine Marktstellung zu behaupten und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
30
Dieses Streben nach Qualität gewann jedoch durch die Verwirklichung des Europäi-
schen Binnenmarktes am 1. Januar 1993 entscheidend an Bedeutung. Der freie Wa-
ren- und Dienstleistungsverkehr zwischen den Ländern der Europäischen Union führ-
te zu einer erheblichen Verschärfung des Wettbewerbs
31
. Der wirtschaftliche Erfolg
eines Unternehmens hängt heute ausschließlich vom Käuferverhalten ab, d. h. wie
attraktiv der Kunde ein Produkt bzw. eine Dienstleistung im jeweiligen Preis-segment
im Vergleich mit anderen, meist zahlreich vorhandenen, Angeboten im heutigen Ver-
drängungswettbewerb, einstuft.
32
Konkurrenzfähigkeit ist vor allem über Qualität zu
erreichen, die immer höheren Ansprüchen der Verbraucher gerecht werden muß.
33
Dabei darf jedoch das kulturelle und nationale Umfeld nicht außer Acht
29
Vgl. o. Verf.: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen, Ein Leitfaden zur Einfüh-
rung eines Qualitätsmanagementsystems, hrsg. vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft und
Verkehr, München o. J., S. 3f
30
Vgl. Masing, Walter: Einführung in die Qualitätslehre, 8.Aufl., Frankfurt 1994 (1971), S. 9f
31
Die Bedeutung des Aufkommens von Total Quality Management in Deutschland im Zusammenhang
mit dem Zeitpunkt der Einführung des Europäischen Binnenmarkts wird auch durch die folgende Aus-
sage deutlich: ,,Before the 1990s the German quality management movement was minor, very static,
inward focused and quality-control orientated ... Germany is the giant and driver in Europe in terms of
economy, but when it comes to Quality Management the country has played a minor role."
Vgl. Kroslid, Dag: Quality Management National or Global Driving Factors?, Linköping, 1998,
Ziff. 6.4 Conclusions.
32
Vgl. Danzer, Heinz: Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb, Der Schlüssel zum Überle-
ben im Käufermarkt, Wuppertal 1995, S. 1
33
Vgl. ebenda, S. 2, 4
Diese Sehweise vertreten auch Kanji und Yui: ,,Total Quality Management is the culture of an
organisation committed to customer satisfaction through continuous improvement."
Kanji, G. K.; Yui, H.: Total Quality Culture, in: Total Quality Management, 8. Jg., Nr. 6, 1997, S. 417-
428, S. 417
12
gelassen werden, innerhalb dessen das Streben nach Qualität erfolgt.
34
Qualität mußte durch entsprechende Normung und Standardisierung meßbar werden.
Sowohl bei öffentlichen Ausschreibungen als auch bei joint-ventures, bei dem sich
viele Unternehmen in ein gemeinsames arbeitsteiliges Ordnungssystem einfügen
müssen, werden deshalb in zunehmendem Maße Systeme zur Sicherung der Qualität
gefordert und auch eingerichtet. Hinzu kommt, dass bei der ständig steigenden Kom-
plexität von Produkten deren Endzustand oft die Prüfung aller funktionswichtigen
Qualitätskriterien verwehrt. Deshalb muß die Qualität einer jeden einzelnen Kompo-
nente durch die Zulieferer gesichert werden.
35
Dies berührt nicht nur die Großindust-
rie, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen.
36
Sie alle benötigen ein
Qualitätssicherungssystem.
1.2 Total Quality Management
37
Die Explosion menschlichen Wissens und die Veränderungsgeschwindigkeit von
Wissenschaft und Technik sowie die Globalisierung der Märkte und die Internationa-
lisierung im Informationszeitalter führten zu einer Verschärfung des Wettbewerbs.
Unternehmen, aber auch Non-Profit-Organisationen wie Bildungsinstitutionen und
soziale Einrichtungen, müssen ihre eigene Position im Wettbewerb bestimmen und
durch Eigeninitiative zu verbessern suchen. Wer sich dieser Herausforderung stellen
34
Vgl. Kroslid, Dag: In Search of Quality Management, - Rethinking and Reinterpreting, Diss.,
Linköping, 1999, Ziff. 3.3.1: Is Quality Management context independent?
Vgl. auch Ishikawa, der die Unterschiede zwischen Japan, den USA und Westeuropa skizziert, ehe er
die Übertragung japanischer Techniken zur Qualitätssicherung vorschlägt.
Vgl. Ishikawa, Kaoru: How to Apply Company-wide Quality Control in Foreign Countries, in:
Tagungsunterlagen des Fünften Deutschen Quality Circle Kongresses, 18.-19.09.1986, Bad Soden, o.
O., 1986, , S. 34-40, S. 33f
35
Vgl. Ishikawa, Kaoru: Guide to Quality Control, Reihe: Industrial Engineering and Technology,
hrsg. von Asean Productivity Organization, 11. Aufl. Tokyo, 1983 (1974), S. 42ff. Ishikawa schildert
ein gutes Beispiel zur Verbesserung der Qualität in der Fertigung mit Hilfe eines Pareto-Diagramms.
36
Vgl. Bakakis, Nektarios, Motivation in Small and Medium Enterprises, , in:40
th
Annual EOQ
Congress, Berlin 1996, Proceedings, Thursday, September 12, 1996, Frankfurt, 1996, S. 193-195, S.
193f
37
Vgl. Bläsing,
Jürgen: Das qualitätsbewußte Unternehmen, a.a.O., S. 7
Vgl. o. Verf.: Ludwig-Erhard-Preis Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb - Bewer-
bungsbroschüre, Frankfurt am Main Düsseldorf, o. J., S. 4
13
möchte, muß die Bereitschaft zum Wandel akzeptieren und auf allen Ebenen seiner
Organisation Qualität im Sinne von ,,Total Quality Management" (TQM) fördern und
praktizieren.
38
Technologie-Führerschaft ist nur noch für ständig sich verkürzende Zeitintervalle ein
wichtiger Wettbewerbsfaktor. Der Wettbewerb sucht nach Faktoren, die regional oder
national beherrschbar sind.
39
Dienstleistungen und speziell deren Qualität zählen vor-
rangig hierzu. In der globalisierten Konkurrenz des ausgehenden zwanzigsten Jahr-
hunderts ist deshalb das Qualitätsmanagement zu einer der wichtigsten Vorausset-
zungen für den Fortbestand der Existenz geworden. Unternehmen mit ausgezeichne-
ten Dienstleistungen haben gute Chancen, die anderen nicht.
40
Dr. Edwards Deming,
auf den noch unten ausführlich eingegangen werden wird, drückte es folgendermaßen
kraß aus: ,,Sie müssen das nicht tun. Überleben ist keine Pflicht".
41
Total Quality Management stellt somit die Antwort auf den raschen Wandel in Wirt-
schaft und Gesellschaft dar:
- den Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt und dem daraus gestiegenen
Anspruchsdenken der Kunden hinsichtlich Produkt- und Dienstleistungsqualität
- die Tatsache, dass Qualität zu einem beherrschenden Kriterium für den Kauf eines
Produkts oder einer Dienstleistung geworden ist
42
38
Vgl. Williams, Roger; Bertsch, Boudewijn: The Development of TQM, in: Qualitätsmanagement an
der Schwelle zum 21. Jahrhundert, Festschrift für Hans Dieter Seghezzi zum 65. Geburtstag, hrsg. von
Boutellier, Roman und Masing, Walter, München Wien 1998, S. 127-141, S. 127f, 137
39
Vgl. Ziegler, Armin: Internationalisierung im Informationszeitalter, in: Die 27 wichtigsten Trends,
Reihe: Trendlettter, Bonn, 1998, S. 5
40
In einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey von 1993 wurde eindrucksvoll der Zusam-
menhang zwischen der Güte eines Qualitätssicherungssystems, der Umsatzrentabilität und dem Um-
satzwachstum von 141 untersuchten europäischen und japanischen Automobilzulieferern nachgewie-
sen.
Vgl. hierzu: Bühner, Carsten: Ganzheitliche Qualitätsbewertung durch Selbstassessment, Über Richtli-
nien von Qualitätspreisen zum Erfolg? Diplomarbeit, Reutlingen, 1995, S.1f
41
Murphy, John A.; Farmar, Tony: Dienstleistungsqualität in der Praxis, Ein Handbuch für den prakti-
schen Gebrauch, München Wien, 1994, S. 283
42
Vgl. Pires, António Ramos: ISO 9000 Models for Quality Systems: The Structural Component of
Total Quality Culture, in: Quality: A New Culture for a new Europe, 38
th
EOQ Annual Congress,
Lisbon, 13-17 June 1994, Proceedings, Vol. 2, Wednesday, June 15, 1994, Lisbon, 1994, S. 39-45, S.
39
14
- dass das Marktimage eines Unternehmens und damit die Wettbewerbsposition
eine wesentliche Folge von Qualitätsarbeit und der Produktion qualitativ hoch-
wertiger Leistungen sind
43
- die zunehmende Sensibilisierung der Gesellschaft gegenüber der Technik und der
Umwelt
- Kostenvorteile durch Senkung der teilweise erheblichen Ausschuß- und Nachar-
beitskosten durch eine entsprechende Qualitätspolitik
44
und
- die Abwehr von Haftungsansprüchen, die das am 1.1.1990 in Kraft getretene Pro-
dukthaftungsgesetz den Unternehmen aufbürdet. Die Haftung des Herstellers ist
nur dann ausgeschlossen, wenn dieser nachweisen kann (=Umkehr der Beweis-
last), dass der Fehler nicht vorhanden war - wobei ihm ein Qualitätssicherungs-
system hilft - oder dass der Mangel nach dem aktuellen Stand von Wissenschaft
und Technik nicht gefunden werden konnte.
45
Total Quality Management beruht auf dem grundlegenden Prinzip, dass die Energien
des gesamten Unternehmens darauf auszurichten sind, Kundenerwartungen beständig
zu erfüllen.
46
,,Total Quality" als Ziel gilt branchenunabhängig und wird vom Indust-
riebetrieb über die Weiterbildungseinrichtung bis hin zum Kindergarten heute ver-
folgt.
47
43
,,Qualität ist ein bedeutender, wenn nicht der bedeutendste Wettbewerbsfaktor für ein Unterneh-
men".
Pfeifer, T.: Forschung im Bereich der Qualitätssicherung aus Sicht der Hochschulen und Universitä-
ten, in: Tagungsband zur Forschungstagung Qualitätssicherung '90, hrsg. von der Forschungsgemein-
schaft Qualitätssicherung e. V. (Hg.), Reihe: FQS-Schrift Nr. 80-90, Frankfurt Berlin, 1991, S. 29-
46, S. 30
44
Eine Untersuchung des Bundesministeriums für Forschung und Technologie ergab, dass im deut-
schen Maschinenbau ca. 50 % der jährlichen qualitätsbezogenen Ausgaben für die Korrektur von Feh-
lern bzw. Fehlerfolgen ausgegeben werden nur ca. 10 % der Ausgaben fließen in präventive Maß-
nahmen. Quelle: o. Verf.: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen, a.a.O., S. 3
45
Vgl. Kölsch, Roland: Qualität und Recht, in: Qualitätsmanagement in Non-Profit-Organisationen,
Beispiele, Normen, Anforderungen, Funktionen, Formblätter, hrsg. von Fieger-Kraemer, Sabine;
Roerkohl, Alfons; Kölsch, Roland, Wiesbaden 1996, S. 57-60, S. 57ff
Vgl. o. Verf.: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen, a.a.O., S. 3f
46
Vgl. Kopperger, Günther: Total Quality Management, Unterlagen zum Seminar ,,Total Quality Ma-
nagement im öffentlichen Dienst", Holzhausen, 2.-4. 03.1994, o.S.
47
Vgl. Jacobi, H.-J.: Instrumentarium zur monetären und nicht monetären Bewertung von Geschäfts-
prozessen, in: Die Hohe Schule ,,Quality Economics", Qualitäts- und Kostenmanagement zur Siche-
rung des deutschen Standorts, Berlin, 1994, S. 217-255, S. 217ff
Vgl. Thombansen, Ulla; Laske, Manfred; Possler, Christine und Rasmussen, Bernd: Vertrauen durch
Qualität, Qualitätsmanagement in Weiterbildungsunternehmen, München 1994, S. 23ff
Vgl. Rewerts, Anna: Qualitätsmanagement in Kindergärten, Emden, 1998, S. 12ff
15
Alle Mitarbeiter stehen zur Erfüllung dieses Ziels mit ihren Kenntnissen und Fähig-
keiten zur Verfügung, um gemeinsam ständig Verbesserungen im Sinne eines umfas-
senden Qualitätsmanagement durchzuführen.
48
,,Total Quality Management" (TQM) ist nach Tobin eine vollständig aufeinander ab-
gestimmte Bemühung, durch die ständige Verbesserung jedes Aspekts der Organisa-
tionskultur Konkurrenzvorteile zu erreichen.
49
Bläsing definiert den Begriff ,,Total Quality Management":
- ,,Total" bedeutet einen gesamtheitlichen, alle einbeziehenden Ansatz zu finden,
- ,,Quality" steht für die Gesamtheit von Eigenschaften des Unternehmens, die es
unverwechselbar, einmalig und typisch machen und
- ,,Management" steht für das Umsetzen von Zielen und die Führungskultur.
Nach DIN EN ISO 8402:1995 versteht man unter ,,Total Quality Management": eine
auf ,,die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Or-
ganisation, die die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der
Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der
Organisation und für die Gesellschaft abzielt."
50
48
Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Dynamisches Unternehmen, o. O., 1997, S. 147ff
Ausgangspunkt hierfür ist häufig das Betriebliche Vorschlagswesen, das jedoch keinen methodischen
Ansatz hat und die meist zufällig entstandenen Ideen einzelner Mitarbeiter nutzbringend umsetzen
möchte. Diese Unterschiede zu Qualitätssicherungssystemen werden skizziert in:
Qualitätssicherung für Ingenieure, hrsg. von Hering, Ekbert; Triemel, Jürgen und Blank, Hans-Peter,
Düsseldorf 1993, S. 445
Anders ist hingegen die Einrichtung von Qualitätszirkeln zu beurteilen: ,,The Quality Circles are not
some isolated invention; they are a very logical outcome of the Japanese drive for training and
accomplishment in quality control."
Juran, J. M:: The QC Circle Phenomenon, in:QC Circle Activities, hrsg. von Ishikawa, Kaoru, Reihe:
QC in Japan, hrsg. von der Union of Japanese Scientists and Engineers, Series No. 1, Tokyo, 1968,
S. 105-115, S. 107
49
zitiert nach Ho, Samuel K.M.: Is the ISO 9000 series for total quality management? In: International
Journal of Quality & Reliability Management, 11. Jg., Heft 9, 1994, S. 74-89, S. 74
50
DIN EN ISO 8402:1995, zitiert bei Zink, Klaus, Qualitätsmanagement ein Überblick, in: Qualität
an Hochschulen, Fachtagung der Universität Kaiserslautern und der Hochschulrektorenkonferenz,
Kaiserslautern, 28./29. September 1998, Reihe: Beiträge zur Hochschulpolitik, Nr. 1/1999, S. 27-38,
S. 29
16
,,Total Quality Management" könnte als ,,qualitätsbewußtes ganzheitliches Führen"
übersetzt werden. TQM ist damit Zielsetzung, Glauben, Vertrauen, Führen, Verhal-
ten, Konsequenz und Technik in einem gemeinsamen Ansatz. Ein TQM-
Unternehmen ist demnach der ,,Gewinner" schlechthin. Es gibt auf dem Anbieter-
markt keine wirkliche Alternative.
51
Die Führungsmethode beruht auf der Unterstüt-
zung sämtlicher Mitarbeiter einer Organisation. Qualität steht dabei im Zentrum aller
Bemühungen.
52
Langfristiger Geschäftserfolg wird durch Zufriedenheit der Kunden
und gesellschaftliche Nutzenstiftung erreicht.
53
Intern erkennt man TQM-Unternehmen am Qualitätsbewußtsein auf allen Ebenen
54
,
am Setzen und Verfolgen von Qualitätszielen, am kundenorientierten Denken und
Handeln, an der hohen Motivation, dem Selbstvertrauen der Belegschaft und der posi-
tiven Art, wie Vorgesetzte und Mitarbeiter miteinander umgehen.
55
Die Standardisierung von Qualitätssicherungssystemen ist nicht möglich. Dies wird
im nationalen Vorwort zur europäischen Qualitätsnorm ISO 9000 klar zum Ausdruck
gebracht:
56
51
Vgl. Bläsing, Jürgen: Das qualitätsbewußte Unternehmen, a.a.O., S. 7
52
Vgl. Harding, Paul: An Integrating Factor in Construction Education, in: Implementation of Quality
in Construction, 27
th
29
th
- September 1989 in Copenhagen, Proceedings, Vol, 2, o. O.1989,
S. 348 - 354, S. 348
Vgl. Ishikawa, Kaoru: What is Total Quality Control? The Japanese Way, London 1985: ,,Quality
control begins with education and ends with education.", zitiert bei Harding, a.a.O., S. 348
53
Vgl. Greßler, U.; Göppel, R.: Qualitätsmanagement, Eine Einführung, 2. Aufl., Köln 1996, S. 33ff
54
Der Nutzen der Qualität übersteigt in der Regel bei weitem die hierdurch aufzuwendenden Quali-
tätskosten.
Vgl. Pfeifer, Tilo: Qualitätsmanagement, Strategien, Methoden, Techniken, München Wien, 1993,
S. 293ff
55
Vgl. Greßler, U.; Göppel, R.: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 33ff
Bemerkenswert ist auch die folgende Definition: ,,Total quality is a people-focused management
system that aims at continual increase in customer satisfaction at continually lower real cost. TQ is a
total system approach (not a separate area or program) and an integral part of high-level strategy; it
works horizontally across functions and departments, involves all employees, top to bottom and
extends backward and forward to include the supply chain and the customer chain. TQ stresses
learning and adaption to continual change as keys to organisational success."
Becker, S.; Golomski, W., D. Lori,: TQM and organization of the firm: theoretical and empirical
perspectives", In: Quality Management Journal, ASQC, January 1994
56
Vgl. o. Verf.: DIN ISO 9000 9004, a.a.O., S. 1ff
17
,,Die Qualitätssicherung eines Unternehmens/einer Organisation wird geprägt durch
zahlreiche interne und externe Einflüsse und Festlegungen, z.B. durch die individuel-
len Ziele, die jeweiligen Produkte, die spezifischen organisatorischen Abläufe und die
Größe des Unternehmens/der Organisation"
Die Qualitätspolitik bildet ein zentrales Element der Unternehmenspolitik und wird
durch die Geschäftsleitung festgelegt. Qualitätssicherungssysteme erlauben den
Nachweis einer optimalen Organisation. Sie sind die festgelegte Aufbau- und Ablauf-
organisation eines Unternehmens zur Erzeugung der unternehmensspezifischen Qua-
lität.
57
Das Erreichen der gewünschten Qualität verlangt die Verpflichtung und die
Mitwirkung aller Mitarbeiter der Organisation. Um die festgelegten Forderungen zu
erfüllen, sind Qualitätssicherungspläne sowie ein Qualitätssicherungs-Handbuch ent-
sprechend den festgelegten Vorgaben auszuarbeiten.
Zusammenfassend kann folgendes festgestellt werden:
Qualität als Unternehmensziel auf allen Ebenen im Sinne von ,,Qualitätsfähigkeit"
umfaßt die folgenden Merkmale:
58
- Streben nach einer bestimmten Eigenschaft, Beschaffenheit und Güte eines Pro-
dukts, einer Dienstleistung oder einer Organisation durch Verfolgen von Leis-
tungszielen.
- Qualität muß durch entsprechende Parameter objektiv meßbar und subjektiv
erkennbar und einschätzbar sein.
- Das Streben nach Qualität muß, ausgehend von den internen Stärken einer Orga-
nisation, Kundenwünsche erfüllen und zugleich die Belange der Mitarbeiter durch
eine entsprechende Zusammenarbeit aller berücksichtigen.
57
Vgl. Busse, Dietmar: Redemanuskript, a.a.O., o.S.
58
Vgl. Seghezzi, H. D.: Integriertes Qualitätsmanagement, Das St. Galler Konzept, München Wien,
1996, S. 29
18
- Qualität ist situations- und umweltbezogen für jede Einrichtung spezifisch zu
definieren.
Total Quality Management existiert auch bereits in Bildungseinrichtungen. Die Deut-
sche Gesellschaft für Qualität stellt jedoch fest: ,,Wir sind allerdings hier noch ganz
am Anfang".
59
Bislang wurde noch kein europäischer Qualitätspreis für Bildungsstät-
ten vergeben.
2. Konkurrierende Modelle zur Ermittlung der Organisationsqualität
Vor rund einem halben Jahrhundert haben Wirtschaftsorganisationen weltweit damit
begonnen, ihre Entwicklung anhand von ,,Qualitätsmodellen" einzuschätzen. Die
Entwicklung begann mit dem ,,Deming Prize" in Japan, es folgte der ,,Baldrige A-
ward" der USA und seit 1992 gibt es den ,,European Quality Award." Die Vergabe
eines Preises bedeutet, dass der Fortschritt bei der Organisationsentwicklung über die
Bewerbung um die entsprechende Auszeichnung durch eine externe Jury bewertet
wird. Die meisten Unternehmen erreichten jedoch ihre Qualitätsziele durch die An-
wendung einer der Methoden der Selbstbewertung in bezug auf ein Modell der ent-
sprechenden Awards. Jede Organisation ist einzigartig in ihren Geschäftsabläufen
und hinsichtlich ihres Schwerpunktes, den sie auf die verschiedenen Zielgruppen und
Abläufe legt. Deshalb besteht der Vorzug der Eigenanalyse darin, dass jede Organi-
sation auf Grund fundierter Kenntnis ihre eigene Situation im Auge hat, wenn sie das
Modell anwendet.
60
Die Gründung und Geschäftsidee der European Foundation for Quality Management
geht auf eine Reihe von Vorläufern zurück, die fast 50 Jahre alt ist. Deshalb war es
erforderlich, zunächst zu klären, welchen Stellenwert Planung, Durchführung und
Kontrolle von Qualitätssicherung in einem Unternehmen heute haben. An dieser Stel-
59
Vgl. Fuhr, Horst: Qualitätsmanagement im Bildungssektor, Bonn, 1998, in: Hochschulrektorenkon-
ferenz, Qualitätsmanagement in der Lehre, Wiesbaden 1998, S. 47-65, S. 61
60
Vgl. o. Verf.: EFQM: Selbstbewertung, Richtlinien für den öffentlichen Sektor: Erziehungs- und
Bildungswesen, Brüssel, 1995, S. 5
19
le werden die wichtigsten Versuche skizziert, dieses Ziel durch Preise, Normen und
Auditierungen zu erreichen.
2.1 Deming Award for Quality
61
Zwei Amerikaner führten nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan amerikanische Ver-
fahrensweisen hinsichtlich der Qualität ein, die auf große Zustimmung stießen, näm-
lich Dr. J. Juran und Dr. W. Edwards Deming.
Letzterer wurde 1950 von der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE)
eingeladen, um ein Seminar über statistische Qualitätssicherung zu halten. Seine Vor-
träge führten in Japan zu einer fast missionarischen Wirkung hinsichtlich des Quali-
tätsgedankens, das in dieser Hinsicht einen erheblichen Nachholbedarf hatte. Die Ja-
paner bezeichnen Deming deshalb als ,,Vater der Qualitätsbewegung" in ihrem
Land.
62
Juran bereicherte und ergänzte diese Vorträge durch eigene Seminare über
das Management der Qualitätskontrolle im Jahr 1954.
63
Qualität ist von Anfang an in den Entwurf eines Produkts zu integrieren. Dies ist die
Hauptursache des Erfolges guter Qualität im Bereich der Produktion. Deming hat
nachgewiesen, dass 94 % aller Fehler bereits im Entwurf des betrieblichen Systems
enthalten waren und nur 6 % der Fehler auf mangelhafte Erledigung der Tätigkeit
durch einzelne Mitarbeiter zurückzuführen sind. Es geht deshalb darum, durch einen
Ansatz von ,,Total Quality Management" systemimmanente Defekte von Anfang an
zu vermeiden. Deshalb definiert Deming Abweichungen von der Idealvorstellung als
die Hauptursache von Qualitätsverlusten. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist Grund-
61
Vgl. o.Verf.: Deming Award for Quality, in: Internet, http://web.miep.org/tutor/deming.html,
08.07.1999 , S. 1
Vgl. Murphy/ Farmar, a.a.O., S. 70, 94, 273ff
62
Vgl. Ishikawa Kaoru: QC Circle Activities, hrsg. von der Union of Japanese Scientists and
Engineers von Ishikawa, Kauru,, Tokyo, 1968, S. 4ff
Vgl. Bosch, Stefan: Vergleich verschiedener Qualitätspreise (Quality Awards), Diplomarbeit, 1995,
S. 11ff
63
Vgl. Juran, J. M.: The QC Circle Phenomenon, a.a.O., S. 107
20
voraussetzung eines "Total Service Quality-Prozesses", da diese durch ihre Spezial-
kenntnisse über das Unternehmen die besten Verbesserungsvorschläge liefern kön-
nen.
Diese Ideen nahm die japanische Industrie rasch an. Der große Erfolg der japanischen
Wirtschaft in den sechziger und siebziger Jahren wurde zu einem erheblichen Teil
den Erkenntnissen von Juran und Deming zugeschrieben. Von beiden stammt eine
Qualitätsstrategie , die das Management mit der Aufgabe der Qualitätssicherung be-
traut und von diesem das Verfolgen einer ,,Total Quality Strategy" fordert.
Insbesondere die Bedeutung von Deming ist so groß, dass man nach ihm den im Jahre
1951 eingeführten Qualitätspreis benannte: Der ,,Deming Award for Quality" wurde
gestiftet, um die Beiträge von Dr. W. Edwards Deming für eine Entwicklung zuguns-
ten der Qualitätskontrolle in Japan zu ehren. Der anwendungsbezogene Preis wird in
drei Kategorien verliehen, der ,,Deming Application Prize for Division" (anwen-
dungsbezogener Deming Preis für Abteilungen oder Unternehmensbereiche), ,,De-
ming Application Prize for Small Business" (Deming Preis für mittlere und kleine
Unternehmen) und der ,,Quality Control Award for Factory" (Preis für Qualitätskon-
trolle in der Produktion). Jede Firma, die sich für den Deming Preis qualifiziert, erhält
auch den Preis. Die Jury verleiht die Auszeichnung ohne externen Wettbewerb, und
es gibt keine Obergrenze der Anzahl an Firmen, an die der Preis jährlich verliehen
wird.
Deming beschreibt Qualität als ,,vorhersagbares Maß an Einheitlichkeit und Zuverläs-
sigkeit zu geringen Kosten und dem Markt angemessen".
64
Er geht von einer Drei-
dimensionalität der Unternehmensqualität aus:
- Qualität des Dienstleistungsdesigns
- Qualität der Dienstleistungserbringung und
- Qualität in der Lücke zwischen Erwartung und Leistung.
64
Murphy, John A.; Farmar, Tony: Dienstleistungsqualität, a.a.O., S.273
Ende der Leseprobe aus 605 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Modernes Management von Bildungseinrichtungen nach dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/219751
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