ID 4046
Schierholz, Torsten: Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten im Absatzbereich eines
Unternehmens
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
-I-
I. Abstract
Bei dem Versuch die Potentiale des eBusiness zu erschließen, hat sich der
erwartete Erfolg bei vielen traditionellen Unternehmen bislang häufig nicht
eingestellt. Ein wesentlicher Grund dafür kann in der Unkenntnis und der daraus
resultierenden Inkompetenz zur zielgerechten Beeinflussung relevanter
Erfolgstreiber gefunden werden.
Vor dem Hintergrund dieser Problematik wurde eine strukturierte Ableitung und
Systematisierung potentieller Erfolgsfaktoren vorgenommen. Aufgrund des
Facettenreichtums des eBusiness schien jedoch eine Fokussierung auf zwei
wesentliche Instrumente im Absatzbereich eines Unternehmens geboten
elektronische Marktplätze und elektronische Shopsysteme.
Zur Operationalisierung des Erfolgs wurden absatzspezifische Zieldimensionen
definiert, die eng an die vier Perspektiven der Balanced Scorecard angelehnt sind
und an denen sich der Erfolg der Instrumente messen lässt. Analog zur
Interdependenz dieser Zieldimensionen konnte eine ähnlich gelagerte
Wechselbeziehung bezüglich der Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Im Rahmen
der Lern- und Entwicklungsperspektive, der Perspektive interner
Geschäftsprozesse sowie der Kundenperspektive konnten v.a. qualitative Treiber
des Erfolgs bestimmt werden, die den quantitativ messbaren Erfolg und somit die
Erreichung finanzieller Zieldimensionen grundlegend beeinflussen können.
Insgesamt wurden elf Hypothesen bezüglich relevanter Erfolgsfaktoren aufgestellt
und argumentativ begründet. Eine empirische Validierung der theoretisch
abgeleiteten Erfolgsfaktoren wurde im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht
angestrebt. Dennoch vermitteln die hier identifizierten Erfolgsfaktoren in ihrer
Gesamtheit ein besseres Verständnis über Wirkungsbeziehungen und
Problemstellungen, die bei der Integration der o.g. Ins trumente in bestehende
Unternehmensstrukturen auftreten können.
Exemplarisch kann hier die Notwendigkeit eines effektiven Multi-Channel-
Managements angesprochen werden. Der erfolgskritische Charakter dieser
Forderung ergibt sich insbesondere aus den Umstrukturierungen in der
traditionellen Vertriebsorganisation, die bei Nutzung der o.g. Instrumente essentiell
sind.
-II-
II. Inhaltsverzeichnis
I.
Abstract ...I
II.
Inhaltsverzeichnis...II
III.
Abkürzungsverzeichnis ...III
IV.
Abbildungsverzeichnis... IV
1
Strukturelle Einordnung der Thematik ...1
1.1
Problemstellung und Ziel der Arbeit ...1
1.2
Abgrenzung der Thematik...3
1.3
Vorgehensweise und Stand der Forschung ...4
2
eBusiness-Instrumente im Absatzbereich eines Unternehmens ...6
2.1
Definition und Einordnung von eBusiness-Instrumenten...6
2.2
Definition der Absatzseite ...8
2.3
Zentrale Instrumente der Sales-Phase ... 10
2.3.1
Elektronische Marktplätze ... 13
2.3.2
Elektronische Shopsysteme ... 14
2.4
Branchenspezifische Nutzung der Instrumente ... 14
2.4.1
Nutzung der Instrumente in der Telekommunikationsindustrie... 15
2.4.2
Nutzung der Instrumente in der Automobilindustrie ... 17
2.4.3
Nutzung der Instrumente in der Pharmabranche ... 19
3
Operationalisierung des Erfolgs ... 22
3.1
Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung ... 22
3.2
Kontextbezogene Definition des Begriffs ,Erfolgsfaktor' ... 23
3.3
Zieldimensionen als Erfolgsmaßstab ... 24
3.3.1
Lern- und Entwicklungsbezogene Zielgrößen... 25
3.3.2
Prozessbezogene Zielgrößen ... 26
3.3.3
Kundenbezogene Zielgrößen ... 28
3.3.4
Finanzielle Zielgrößen ... 29
4
Erfolgsfaktoren von eSales-Instrumenten... 31
4.1
Erfolgsfaktoren aus der Lern- und Entwicklungsperspektive ... 32
4.2
Erfolgsfaktoren aus der internen Prozessperspektive ... 38
4.3
Erfolgsfaktoren aus der Kundenperspektive ... 44
5
Ansatz zur Systematisierung der Erfolgsfaktoren... 54
6
Fazit und Ausblick ... 56
V.
Literaturverzeichnis ...V
-III-
III. Abkürzungsverzeichnis
B2B:
Business-to-Business;
B2C:
Business-to-Consumer;
DHTML:
Dynamic HTML;
eBusiness:
Electronic Business;
eCRM:
Electronic Customer-Relationship-Management;
eCommerce:
Electronic Commerce;
ERP:
Enterprise-Resource-Planning;
eSales:
Electronic Sales;
HTML:
Hypertext Markup Language;
IuK:
Information und Kommunikation;
MIS:
Management-Informations-System;
PMS:
Performance-Measurement-System;
WWW:
World Wide Web;
-IV-
IV. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Mögliche Einsatzfelder von eBusiness-Instrumenten...6
Abb. 2: Einordnung der eSales-Instrumente... 10
Abb. 3: Ausprägungen des Einsatzes von eBusiness-Instrumenten im Vertrieb. . 11
Abb. 4: Struktureller Aufbau der eSales-Instrumente... 12
Abb. 5: Nutzung der Instrumente in der Telekommunikationsbranche. ... 17
Abb. 6: Nutzung der Instrumente in der Automobilindustrie... 19
Abb. 7: Nutzung der Instrumente in der Pharmabranche... 21
Abb. 8: Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen. ... 24
Abb. 9: Kundenspezifisches Zielsystem... 29
Abb. 10: Interdependenter Zielkanon im Absatzbereich... 30
Abb. 11: Identifikationsansatz zur Ableitung potentieller Erfolgsfaktoren... 31
Abb. 12: Zusammenhang zwischen qualitativen Erfolgstreibern und der Erreichung
finanzieller Ziele... 32
Abb. 13: Ansatz zur Systematisierung der Erfolgsfaktoren. ... 54
-1-
1 Strukturelle Einordnung der Thematik
Neben anderen Aspekten soll im Rahmen dieses Kapitels insbesondere das Ziel,
die Grundstruktur und der wesentliche Fokus dieser Arbeit herausgestellt werden.
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
Grundlegende Veränderungen im Unternehmensumfeld, induziert durch
weitreichende Fortschritte auf dem Feld der Informations- und
Kommunikationstechnologie, konfrontieren Unternehmen mit neuen
Marktbedingungen.
1
Ein in diesem Zusammenhang wesentlicher Aspekt sind die
Chancen und Risiken des Electronic Business (eBusiness), verstanden als die
unterschiedlichen ,,Formen des Einsatzes elektronischer Kommunikations - und
Kooperationsmechanismen zur Realisierung, Unterstützung und Optimierung von
Geschäftsprozessen."
2
Nach einer Euphoriewelle zum Thema eBusiness, in der viele ehemals
ambitionierte Start-ups große Mengen an Wagniskapital ,verbrannt' haben, macht
sich mittlerweile jedoch große Ernüchterung breit.
3
Im Laufe dieser Entwicklungen
haben auch viele traditionelle Unternehmen versucht, die Potenziale des
eBusiness für sich nutzbar zu machen ebenfalls häufig ohne den erhofften
Erfolg. Krämer spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Paradoxie des
eBusiness, welche durch die Kombination sehr hoher Erwartungen an den Einsatz
moderner IuK-Technologien mit oftmals ausbleibendem Erfolg charakterisiert ist.
4
Grundlage der anspruchsvollen Erwartungshaltung bilden in erster Linie
weitreichende Potentiale hinsichtlich Effizienzsteigerungen und Marktwachstum.
5
Bezüglich dem Letzteren prognostiziert Forrester Research ein anhaltendes und
vor allem starkes Wachstum, das bis zum Jahre 2004 zu einem weltweiten
Transaktionsvolumen im eBusiness von ca. US-$ 6.800 Milliarden führen soll.
6
Um
die Renditevorstellungen von Investoren auch in Zukunft befriedigen zu können,
ist eine Partizipation an diesen Potentialen für viele traditionelle Unternehmen in
gewisser Hinsicht imperativ. Allerdings zeigt eine aktuelle Studie, dass der
1
vgl. Hermanns/Sauter (2001a), S. 8.
2
Zwißler (2002), S. 9.
3
vgl. Eggers/Hoppen (2001a), S. VII.
4
vgl. Weiber/Krämer (2000), S. 152 f.
5
vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 15 ff.
6
vgl. Forrester Research (2000), zitiert nach: KPMG (2000), S. 5.
-2-
ausbleibende Erfolg im eBusiness nicht vereinzelt auftritt, sondern durchaus die
Mehrheit der Unternehmen betrifft: ,,Kaum mehr als ein Drittel der Unternehmen
behauptet von sich, mit e-business neue Märkte erschlossen oder die
Kundenzufriedenheit erhöht zu haben; von einer Reduzierung der Marketing- oder
Vertriebskosten berichten sogar nur knapp 10% der Manager. [...] Unmittelbar
finanzwirksame Erfolge in Form von Umsatzerhöhungen werden nur von einem
Fünftel der Führungskräfte berichtet."
7
,,Erst im Zuge von Ernüchterungsphasen
hat bei vielen Unternehmen eine (Rück-)Besinnung stattgefunden, dass der Erfolg
einer jeden Geschäftsidee und damit ebenso von E-Commerce-Geschäften
auch von managementbezogenen Erfolgsfaktoren abhängig ist."
8
,,Was unterscheidet die tatsächlich vorhandenen Erfolgreichen von den weniger
Erfolgreichen?"
9
Und wie können traditionelle Unternehmen in Zukunft die
Potentiale des eBusiness im Allgemeinen und die sich in diesem Bereich
bietenden Instrumente und Anwendungen im Speziellen erfolgreicher nutzen?
Ein möglicher Ansatz zur Beantwortung dieser Fragen liegt in der Identifikation
relevanter Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten, die bei der Nutzung und
Integration dieser Instrumente in ein bestehendes Geschäft beachtet werden
sollten. Folglich erscheint eine Analyse geboten, die im Kern auf die Identifizierung
erfolgskritischer Variablen von eBusiness-Instrumenten abzielt. Entsprechend ist
es Ziel der vorliegenden Arbeit, potentielle Erfolgsfaktoren von eBusiness-
Instrumenten zu identifizieren, um somit ein Verständnis dafür zu gewinnen,
welchen Anforderungen die Instrumente genügen müssen, damit die Erreichung
relevanter Zieldimensionen unterstützt werden kann. Die vorliegende Arbeit soll
folglich dem Defizit bezüglich Identifikation und Kenntnis von Erfolgsfaktoren von
eBusiness-Instrumenten und der daraus resultierenden Inkompetenz zur
zielgerechten Beeinflussung dieser Faktoren entgegenarbeite n.
Da eBusiness allerdings ein sehr facettenreiches Phänomen darstellt, muss eine
entsprechende Eingrenzung der Thematik vorgenommen werden.
7
Strauss/Schoder (2002), S. 25.
8
Eggers (2001), S. 397.
9
Cordes (2002), S. 9.
-3-
1.2 Abgrenzung der Thematik
Die Abgrenzung des Themenbereichs soll in erster Linie entlang dreier
Determinanten erfolgen. Neben dem zu untersuchenden Funktionsbereich und der
Art des zu analysierenden Unternehmens, ist auch der in diesem Kontext zu
betrachtende Marktbereich als Abgrenzungsvariable heranzuziehen.
Bezüglich des zu untersuchenden Funktionsbereichs soll der eindeutige Fokus
dieser Arbeit auf der Absatzseite des Unternehmens liegen. Der Absatzbereich
wird somit als eigene Organisationseinheit verstanden, in der gleichartige
Funktionen und Aktivitäten gebündelt sind.
10
Die Fokussierung auf diesen Bereich
des Unternehmens erscheint durchaus sinnvoll. Denn laut einer aktuellen Studie,
die eCommerce als den Teilbereich von eBusiness versteht, der alle Marketing-
und Absatzaktivitäten umfasst, ist ,,Electronic Commerce [...] das Thema, dem die
Unternehmen höchste Priorität einräumen."
11
Zudem bietet die Absatzseite ein
größeres Potential zur Bildung strategischer Wettbewerbsvorteile als
beispielsweise die Beschaffungsseite. Im Gegensatz zur Beschaffungsseite, auf
der lediglich mit einer Kostensenkung zu rechnen ist, existieren auf der
Absatzseite gleich zwei Quellen strategischer Wettbewerbsvorteile. Einerseits
durch eine potentielle Verbesserung der Vertriebskostenstruktur und andererseits
durch eine potentielle Steigerung des Umsatzes.
12
Die Schnittstelle zwischen
einem Unternehmen und dessen Abnehmern sowie insbesondere die darin zum
Einsatz kommenden Instrumente bilden demzufolge einen Schwerpunkt der
Betrachtung.
Der Differenzierung nach der Art eines Unternehmens soll in diesem Kontext die
Zugehörigkeit zur ,New Economy', respektive ,Old Economy' zugrunde gelegt
werden. Der Begriff ,New Economy' umfasst dabei insbesondere relativ junge
Unternehmen, deren Geschäftsmodell in erster Linie auf der kommerziellen
Nutzung des WWW gründet.
13
Unternehmen der ,Old Economy' sind dagegen
bereits etablierte, traditionelle Organisationen, die ihr bestehendes
Geschäftsmodell durch eBusiness-Aktivitäten ergänzen.
14
Zwei Aspekte sprechen
dafür traditionelle Unternehmen in den Mittelpunkt der Untersuchung zu rücken.
10
vgl. Hungenberg (2000), S. 39 f.
11
KPMG (2001), S. 7.
12
vgl. The Boston Consulting Group (2001), S. 16.
13
vgl. Wirtz (2000), S. 14 ff.
14
vgl. Hermanns (2001), S. 103.
-4-
Einerseits die von diesen Unternehmen ausgehenden hohen Investitionen im
Bereich eBusiness.
15
Andererseits wird oftmals behauptet, der Erfolg im
eBusiness sei abhängig von einer möglichst intelligenten Kombination des
Bewährten mit dem Neuen.
16
Eine weitere Eingrenzung stellt der Fokus auf den zwischenbetrieblichen
Geschäftsverkehr dar. Dieser Markt- bzw. Transaktionsbereich wird auch als
Business-to-Business (B2B) bezeichnet, während der elektronisch basierte
Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen und Endkunden in der Regel als
Business-to-Consumer (B2C) bezeichnet wird.
17
Diese Fokussierung ist durchaus
sinnvoll, denn in ,,Zukunft wird der Schwerpunkt der wertschöpfenden
Anwendungen auf den Interaktionen mit Geschäftspartnern und Lieferanten
liegen."
18
Dem B2B-Bereich kommt somit wert- und umsatzmäßig die weit aus
größere Bedeutung zu.
19
Nachdem die Thematik in ihren wesentlichen Zügen umrissen wurde, stellt sich
unmittelbar die Frage, wie das oben beschriebene Ziel in Bezug auf das soeben
definierte Untersuchungsobjekt erreicht werden soll.
1.3 Vorgehensweise und Stand der Forschung
Im Folgenden soll zunächst der Aufbau der Arbeit und die Vorgehensweise zur
Zielerreichung beschrieben werden. Anschließend wird zudem noch kurz der
aktuelle Stand der Forschung angesprochen.
Nach einer Konkretisierung des Bezugsrahmens und der Untersuchungsmethodik
im Rahmen dieses Kapitels, erfolgt im zweiten Kapitel eine Definition von
eBusiness-Instrumenten, eine Beschreibung des Absatzbereichs sowie eine
exemplarische Darstellung des Einsatzes der Instrumente in drei verschiedenen
Branchen. Im anschließenden Kapitel wird dann eine Operationalisierung des
Erfolgs angestrebt. Neben relevanten Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung
und einer kontextbezogenen Definition des Begriffs ,Erfolgsfaktor', werden hier
insbesondere Zielgrößen definiert, die als Erfolgsmaßstab die Grundstruktur für
die Identifizierung potentieller Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten bilden.
15
vgl. Eggers/Hoppen (2001), S. 5 f.
16
vgl. Picot/Neuburger (2001), S. 26 ff.; vgl. Hoppen (2001), S. 144 f.
17
vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 25 f.; vgl. Gronau (2001), S. 40.
18
Accenture (2001), S. 13.
19
vgl. Zerdick et al. (2001), S. 219.
-5-
Das vierte Kapitel stellt den eindeutigen Fokus dieser Arbeit dar und konzentriert
sich dementsprechend auf die Bestimmung potentieller Erfolgsfaktoren von
eBusiness-Instrumenten. Diesbezüglich wird eine theoretisch-konzeptionelle
Untersuchungsweise verfolgt, bei der auf Basis von betriebswirtschaftlicher Logik
und entsprechenden Plausibilitätsüberlegungen Hypothesen bezüglich potentieller
Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten formuliert werden.
20
Im Rahmen
dieser Untersuchung wird geprüft, welchen Anforderungen die Instrumente
genügen müssen, bzw. welche Aspekte bei der Implementierung dieser
Instrumente in bestehende Strukturen beachtet werden sollten, damit die
Erreichung relevanter Ziele durch den Einsatz entsprechender Instrumente positiv
beeinflusst werden kann. Eine empirische Validierung der theoretisch abgeleiteten
Erfolgsfaktoren wird nicht angestrebt.
Darauf aufbauend soll im fünften Kapitel ein Ansatz zur Systematisierung der
gewonnen Erkenntnisse vorgestellt werden, um abschließend, im sechsten
Kapitel, ein Fazit ziehen zu können und einen kontextbezogenen Ausblick zu
gewähren.
Hinsichtlich der Forschungsaktivität im Bereich eBusiness ist zunächst auf eine
enorme Publikationsintensität in den letzten sechs Jahren hinzuweisen.
21
Allerdings ist auch festzuhalten, dass bisher wenige tragfähige, wissenschaftliche
Publikationen existieren.
22
Viele Veröffentlichungen sind dazu noch von einer
großen inhaltlichen und qualitativen Heterogenität geprägt.
23
Zum Thema
Erfolgsfaktoren im eBusiness existieren dementsprechend bereits eine Reihe von
Arbeiten, die allerdings oftmals auf einem sehr hohen Abstraktionsgrad
angesiedelt sind, übergreifenden Charakter haben und wenig Spezifität
aufweisen.
24
In Bezug auf die eingesetzten Instrumente im eBusiness und die
damit verbundenen Erfolgsfaktoren existiert allerdings noch ein offenkundiges
Forschungsdefizit. Die allgemeine Quellenlage kann jedoch als umfassend
eingestuft werden.
20
vgl. Böing (2001), S. 20.
21
vgl. Wirtz/Krol (2001), S. 332 ff.
22
vgl. Holst/Janssen (2001), S.101.
23
vgl. Wirtz/Krol (2001), S. 334.
24
vgl. Böing (2001), S. 24 ff.
-6-
2 eBusiness-Instrumente im Absatzbereich eines Unternehmens
Neben einem klaren Verständnis für den Aufbau von eBusiness-Instrumenten und
die Struktur des Absatzbereichs soll in diesem Abschnitt der Arbeit verdeutlicht
werden, welche Instrumente explizit im Absatzbereich zum Einsatz kommen
können. Zur Herstellung von Praxisnähe wird dieses Kapitel folglich mit einer
exemplarischen Darstellung des Einsatzes von eBusiness-Instrumenten in drei
verschiedenen Branchen abgerundet.
2.1 Definition und Einordnung von eBusiness-Instrumenten
Die Integration der eBusiness-Thematik in ein traditionelles Unternehmen
bedeutet die Nutzung von konkreten Applikationen bzw. Instrumenten. Die
Vielzahl elektronischer Anwendungssysteme, die teilweise als
Internettechnologien bzw. ,E-Technologien' umschrieben werden, deckt
mittlerweile eine große Bandbreite an Einsatzfeldern ab und beeinflusst nahezu
alle Teilbereiche und Schnittstellen eines Unternehmens (vgl. Abb. 1).
25
Abb. 1: Mögliche Einsatzfelder von eBusiness-Instrumenten.
26
Dabei können eBusiness-Instrumente einerseits in unternehmenszentrierte und
andererseits in intermediäre Systeme untergliedert werden.
27
Während
unternehmenszentrierte Instrumente (bspw. Workflow-Management-Systeme)
innerbetriebliche Prozesse unterstützen, fokussieren intermediäre Instrumente
(z.B. Shop- oder Marktplatz-Systeme) die Schnittstellen eines Unternehmens nach
25
vgl. Wildemann (2001), S. 3.
26
Quelle: In Anlehnung an Wildemann (2001), S. 3.
27
vgl. Rebstock (2000), S. 10.
eBusiness-Instrumente
eProcurement
eManufacturing
eCommerce
eLogistics
Zulieferer
Kunde
Unternehmen
-7-
außen, d.h. beispielsweise zum Abnehmer oder zum Zulieferer. Wie bereits
angeklungen, bezieht sich diese Arbeit in erster Linie auf intermediäre
Instrumente.
Diese Instrumente basieren im Wesentlichen auf der schnell voranschreitenden
Vernetzung von Unternehmen, wobei im zwischenbetrieblichen Bereich neben
dem Internet in erster Linie auch das Extranet von Bedeutung ist.
28
Unter Bezug
auf die obige Definition von eBusiness, ist ein eBusiness-Instrument somit als eine
technologische Anwendung zu verstehen, die im Sinne eines elektronischen
Kommunikations - und Kooperationsmechanismus zur Realisierung, Unterstützung
und Optimierung von Geschäftsprozessen entlang der Wertschöpfungskette
beiträgt.
Übergreifendes Charakteristikum der eBusiness-Instrumente ist, dass sie stets
eine technologische Komponente und eine funktionell inhaltliche Komponente
aufweisen. Während die Funktionsbausteine je nach Anwendungsgebiet
verschieden sein können, bleibt die Menge der eingesetzten
Technologiebausteine über alle eBusiness-Instrumente hinweg mehr oder weniger
identisch. In Anlehnung an Koushik
und Straeten lassen sich diese
technologischen Bausteine in drei wesentliche Gruppen gliedern:
·
Infrastruktur -Ebene: umfasst grundlegende Komponenten zur
Implementierung von eBusiness-Anwendungen;
·
Unterstützungs-Ebene: umfasst Komponenten zur Unterstützung von
Anwendungen, z.B. Datenbankservices oder elektronische Mail-Systeme;
·
Applikations-Ebene: umfasst Komponenten für Entwicklung, Test und
Implementierung von eBusiness-Anwendungen, z.B. HTML, DHTML oder
Java Applets.
29
Dabei können das Internet und ähnlich gelagerte Kommunikationsnetze i.d.F.
insbesondere das Extranet durchaus als rahmenbildende Grundlage einer jeden
eBusiness-Architektur verstanden werden.
30
Aufgrund des eher technischen
Charakters dieser Bausteine, sollen diese Aspekte hier nicht weiter vertieft
werden. Weiter unten wird zur Verdeutlichung allerdings nochmals Bezug auf
diese technologische Komponente genommen.
28
vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 18 f.
29
vgl. Koushik/Straeten (2000), S. 100 ff.
30
vgl. Hoppen (2001), S. 149; vgl. Borchert (1999), S. 238 ff.
-8-
2.2 Definition der Absatzseite
Allgemein kann man festhalten, dass der Absatzbereich eines Unternehmens den
Schwerpunkt in der Verwertung von innerbetrieblich hergestellten Leistungen
hat.
31
In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zudem verschiedene
Ansatzpunkte zur Abgrenzung dieses Unternehmensbereichs. Orientiert man sich
beispielsweise an der Wertkette nach Porter, so könnte man bei einer eher
isolierten Betrachtungsweise geneigt sein, den Absatzbereich als Zusammenspiel
der primären Aktivitäten Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und
Kundendienst zu verstehen.
32
Auch die Transaktionskostentheorie könnte als
Grundlage zur Strukturierung des Absatzbereichs herangezogen werden, da sie
,,Empfehlungen für die Koordination wirtschaftlicher Austauschbeziehungen"
33
gibt.
In Abgrenzung zu diesen beiden Ansätzen soll hier in Anlehnung an Meffert ein
etwas differenzierteres Verständnis des Absatzbereichs zu Grunde gelegt werden.
Demnach sind im Absatzbereich marktverbindende Aktivitäten oder Subsysteme
des Unternehmens konzentriert, die im weitesten Sinne darauf abzielen,
Markttransaktionen zu schaffen, zu erhalten und zu intensivieren.
34
Die
Ausgestaltung dieses Bereichs ist wesentlicher Bestandteil der
Unternehmenspolitik, da hier über Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens
entschieden wird.
35
Aufbauend auf diesem Grundverständnis, wird der
Absatzbereich als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Abnehmern
interpretiert, der in Analogie zum traditionellen Absatzprozess als dreistufiger
Prozess verstanden werden kann und sich in die Phasen der Verkaufsanbahnung
(Pre-Sales), des Verkaufs (Sales) und des Nachverkaufs (After-Sales) gliedert.
36
Da die Phasen inhaltlich unterschiedliche Funktionen abbilden, wird vermutet,
dass auch die Erfolgsfaktoren in den drei Phasen jeweils unterschiedlicher Natur
sind. Aufgrund dessen und angesichts des definierten Umfangs dieser Arbeit, soll
hier nur eine dieser drei Phasen einer eingehenden Analyse unterzogen werden.
Dementsprechend wird die Sales-Phase, als zentrales Element dieses dreistufigen
Prozesses, herausgegriffen und im Folgenden etwas detaillierter beschrieben.
31
vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 5 f.
32
vgl. Porter (1999), S. 63 f.
33
Bühner (2001), S. 760.
34
vgl. Meffert (1986), S. 24.
35
vgl. Dichtl (1967), S. 15 ff.
36
vgl. Hermanns/Flory (1995), S. 58; Flory (1995), S. 27-32.
-9-
Während der Sales-Phase erfolgt der eigentliche Abverkauf von Gütern und
Dienstleistungen, die damit verbundene Abwicklung der Zahlungsmodalitäten, die
innerbetriebliche Auftragsabwicklung und eine Verfügbarkeitsprüfung.
37
In dieser
Phase ist somit insbesondere die Abwicklung von Transaktionen von Interesse,
die durch elektronische Anwendungen unterstützt, ergänzt oder ersetzt werden
kann. Entsprechende Konfigurationsmechanismen unterstützten beispielsweise
die Produktwahl, die letztlich in den elektronischen Bestellungsprozess mündet, in
dem Produkt, Liefer- und Zahlungsbedingungen konkretisiert werden.
Anschließend kommt es zur Erfüllung der im Vertrag ausgehandelten
Leistungsverpflichtungen. Die Sales-Phase ist somit von der
Verkaufsanbahnungs- und Nachverkaufsphase inhaltlich getrennt und umfasst in
erster Linie die Abwicklung der Prozesse wie beispielsweise Vertragsabschluss
oder Bezahlung und Auslieferung von Produkten.
38
Die Aufgaben und Prozesse
der Sales-Phase bilden in diesem Kontext die bereits angesprochene funktionell
inhaltliche Komponente des Instruments.
Es ist darauf hinzuweisen, dass die Verbreitung des Internets und der darauf
basierenden Anwendungen u.a. zu einer teilweise stark gestiegenen
Markttransparenz und einer erhöhten Abnahmemacht geführt hat.
39
Angesichts
dessen erscheint eine effektive Steigerung der Kundenbindung von strategischer
Bedeutung.
40
Die Vielzahl der Aktivitäten und Prozesse, die auf eine Erhöhung der
Kundenbindung abzielen und auf elektronischen Informations- und
Entscheidungssystemen basieren, wird oftmals als electronic-Customer-
Relationship-Management (eCRM) zusammengefasst.
41
Maßnahmen zur
Sicherung von Folgekäufen lassen sich allerdings nicht explizit einer Phase des
Absatzprozesses zuordnen. Das eCRM-Konzept ist vielmehr als ein
mehrdimensionaler, den Absatzprozess übergreifender Prozess zu verstehen, der
auch als vielschichtige Managementphilosophie angesehen werden kann und eine
Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten
voraussetzt.
42
Diesem Verständnis folgend, ist eCRM nicht als explizites
37
vgl. KPMG (2000), S.11.
38
vgl. Hermanns/Sauter (2001), S. 17.
39
vgl. Porter (2001), S. 64 ff.
40
vgl. Bauer/Göttgens/Grether (2001), S. 120.
41
vgl. Diller (2001), S. 249 f.
42
vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 417; vgl. Bauer/Göttgens/Grether (2001), S. 129.
-10-
eBusiness-Instrument aufzufassen und aus der hier angestrebten Analyse
weitgehend auszuklammern.
2.3 Zentrale Instrumente der Sales-Phase
Zur Konzeptionalisierung der Instrumente, die in der Sales-Phase von Relevanz
sind, wird zunächst noch einmal auf den gesamten Absatzbereich verwiesen. Bei
diesem Ansatz müsste gewissermaßen eine Fokussierung auf so genannte
eCommerce-Instrumente erfolgen, die als Teilmenge der eBusiness-Instrumente
zu verstehen sind und traditionelle Absatzprozesse unterstützen, erweitern oder
ersetzen.
Diese Begriffshierarchie entspricht dem hier zu Grunde gelegten Verständnis des
Electronic Commerce. Electronic Commerce (eCommerce), als Teilmenge des
eBusiness, ,,bezeichnet die verschiedenen Möglichkeiten, Vorgänge im
Absatzbereich mittels elektronischer Kommunikationsmedien abzuwickeln."
43
,,Wesentliches Kennzeichen des E-Commerce ist es also, dass die
Verkaufsfunktion in erheblichem Maße über moderne IuK -Technologien und
speziell etwa das Internet realisiert werden soll."
44
Die Instrumente, die in der Sales-Phase zum Einsatz kommen, sind somit als
Teilmenge der eCommerce-Instrumente aufzufassen und werden im Folgenden
als elektronische Sales-Instrumente (eSales-Instrumente) bezeichnet (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Einordnung der eSales-Instrumente.
Der hier zugrunde liegende Ansatz fokussiert demzufolge rein absatzorientierte
Instrumente, die in erster Linie zusätzliche Vertriebsmöglichkeiten über das
43
Rebstock (1998), S. 265.
44
Wiedmann/Frenzel/Buxel (2001), S. 420.
eCommerce-Instrumente
eSales-Instrumente
eBusiness-Instrumente
-11-
Internet schaffen.
45
Dieses Verständnis grenzt das Einsatzgebiet der hier
betrachteten Instrumente von den weiteren Einsatzmöglichkeiten im
Absatzbereich, d.h. insbesondere dem Support für bestehende
Vertriebsorganisationen bzw. dem Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes, ab (vgl.
Abb. 3).
46
Abb. 3: Ausprägungen des Einsatzes von eBusiness-Instrumenten im Vertrieb.
47
Die als eSales-Instrumente klassifizierten Anwendungen stellen für traditionelle
Unternehmen also im Wesentlichen
alternative Vertriebs- und
Kommunikationskanäle dar, die traditionelle Aktivitäten auf physischen Märkten
ergänzen bzw. unterstützen.
48
Denn ,,um eine Vollabdeckung des Marktes zu
erreichen bietet es sich an, die traditionellen Vertriebskanäle und das Internet zu
nutzen."
49
Zudem ist Folgendes festzuhalten: ,,Unternehmen der Old Economy
werden das Internet mehr und mehr auch neben den Möglichkeiten zur
Information und Kommunikation als Vertriebskanal nutzen."
50
Um die übergreifende Struktur dieser Instrumente nochmals zu verdeutlichen, sei
darauf hingewiesen, dass ein eSales-Instrument als Produkt einer
technologischen und einer inhaltlichen Komponente verstanden werden kann, das
in erster Linie auf dem Internet bzw. Extranet basiert (vgl. Abb. 4).
51
45
vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 466 ff.; vgl. Afuah/Tucci (2001), S. 29.
46
vgl. Schögel/Birkhofer/Tomzcak (1999), S. 297 ff.
47
Quelle: In Anlehnung an Schögel/Birkhofer/Tomzcak (1999), S. 297.
48
vgl. Pohl/Litfin/Wilger (2000), S. 212.
49
Pohl/Litfin/Wilger (2000), S. 224.
50
Hermanns (2001), S. 117.
51
vgl. hierzu auch Kapitel 2.1 und 2.2.
Einsatz in bestehenden
Wertketten
Aufbau einer neuen
Wertkette
Support für bestehendes
Vertriebssystem
Neues
Geschäftsfeld
Zusätzliches
Vertriebssystem
Innovative Services für
Endkunden/Absatz-
mittler, Aufbau des
Lieferservices
Angebot einer
innovativen Leistung
Aufbau eines
Mehrkanalsystems für
existierende Unter-
nehmensleistungen
Ende der Leseprobe aus 77 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Erfolgsfaktoren von eBusiness-Instrumenten im Absatzbereich eines Unternehmens, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/219675
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