1 Einleitung
Die Organisationsentwicklung spielt in allen Organisationen eine zunehmende Rolle, da der
Konkurrenzdruck in der Wirtschaft immer weiter ansteigt. Um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu
bleiben, müssen sich die Organisationen weiterentwickeln. Doch was bedeutet
Organisationsentwicklung überhaupt? Um klarzustellen, worum es sich bei der
Organisationsentwicklung handelt, werde ich zunächst die Entwicklungsgeschichte zusammenfassen,
um in Anschluss daran den Begriff der Organisationsentwicklung zu definieren. Anschließend erkläre
ich warum es die Organisationsentwicklung gibt und warum sie immer wichtiger wird. Danach
erläutere ich das Konzept der Organisationsentwicklung und stelle Ziele, Grundannahmen, Kriterien,
Prinzipien und die Vorgehensweise eines Organisationsentwicklungsprozesses vor.
Im darauffolgenden Kapitel geht es um die Schulentwicklung, die aus der Organisationsentwicklung
entstanden ist. Auch die Schulen bleiben vom gesellschaftlichen Wandel nicht verschont und müssen
sich weiterentwickeln. ,,Nicht erst seit PISA gewinnt die Frage, wohin sich Schule als Institution
entwickeln sollte, in der öffentlichen Diskussion zunehmend an Bedeutung. Bildung wurde schon
vorher zusehends als zentrale gesellschaftliche Ressource (wieder-)entdeckt." (vgl. Rihm, 2003, S.
425). Tatsache ist, dass es viele Probleme an Schulen gibt. Tatsache ist auch, dass sich Lehrer und
Schulbehörden bemüht haben, diese Probleme zu lösen und die Qualität der schulischen Bildung zu
steigern. Insofern ist Schulentwicklung grundsätzlich nichts Neues. Die Schulen müssen sich aber
nicht nur mit internen Anlässen beschäftigen, sondern auch mit externen Anlässen, wie zum Beispiel
gesellschaftliche Veränderungen, neue Technologien, Veränderung von Richtlinien und Veränderung
von Ausbildungsordnungen. Die Schule muss sich also immer weiterentwickeln und sich mit den
verschiedenen Herausforderungen auseinandersetzen. Zuerst werde ich in diesem Kapitel die Schule
als ,lernende Organisation' vorstellen um im Anschluss daran zu klären was Schulentwicklung ist und
wie sie mit der Organisationsentwicklung zusammenhängt. Anschließend wird der Institutionelle
Schulentwicklungsprozess (ISP) vorgestellt, der sich in Deutschland und in Europa etabliert hat. Im
Fazit werde ich untersuchen welche Bedeutung die Organisationsentwicklung für die
Schulentwicklung in Deutschland hat, denn die Schulentwicklung ist ein systemischer und
systematischer Prozess auf der Grundlage eines Organisationsentwicklungsprozesses. Fraglich ist
allerdings, ob der Zusammenhang von Organisations- und Schulentwicklung in der Praxis wirklich zu
erkennen ist.
1
2 Organisationsentwicklung
In diesem Kapitel werde ich mich mit der Organisationsentwicklung beschäftigen. Bevor ich erkläre
was das überhaupt ist, ist es wichtig zu wissen wie die Organisationsentwicklung entstanden ist, und
warum es überhaupt Organisationsentwicklung gibt. Anschließend stelle ich kurz das Grundkonzept
der Organisationsentwicklung vor. Ziele, Grundannahmen, Kriterien und Prinzipien werden ebenfalls
thematisiert. Zum Schluss wird die Vorgehensweise eines Organisationsentwicklungsprozesses
beschrieben.
2.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung
Die Idee der Organisationsentwicklung stammt aus den Vereinigten Staaten und ist noch
eine sehr
junge Wissenschaft. In den späten 40er Jahren des 20. Jahrhunderts begannen Wissenschaftler in
den USA sich mit Organisationen und ihren Prozessen zu beschäftigen. Als Grundlage für die
Entstehung der Organisationsentwicklung gelten die Forschungsarbeiten von Kurt Lewin, der nach
dem Krieg aus Deutschland in die USA floh, um dort mit gruppendynamischen Ansätzen Lösungen für
verschiedene gesellschaftliche Probleme zu suchen. Historisch gesehen kann man drei entscheidende
Entwicklungsstufen erkennen: die Laboratoriumsmethode, die Survey-Research- und Feedback-
Methode und als letztes der sozio-technische Ansatz. Im Jahre 1946 entwickelte Kurt Lewin mit
seinen Kollegen im Rahmen eines Workshops in Zusammenarbeit mit dem State Teach College in
New Britain die Laboratoriumsmethode (Sensitivity Training oder T-groups). Ziel dieser Methode war,
den Menschen die Möglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen
und Problemen umzugehen. Bei dieser Methode arbeiten mehrere fremde Personen für eine
bestimmte Zeit in einer Gruppe zusammen, um zu lernen, die in der Gruppe ablaufenden Prozesse
besser zu verstehen und sie kompetent zu steuern. Man spricht von dem Prinzip des ,,Hier und Jetzt"
(vgl. Becker, 2005, S. 446).
Die Survey-Research- und Feedback-Methode entstand nur ein Jahr nach der Laboratoriumsmethode.
In Zusammenarbeit mit dem Institute for Social Research in Michigan wurden Umfragedaten erhoben
und ausgewertet. Anschließend wurden die Ergebnisse an die Befragten rückgemeldet. Die Befragten
analysierten Ergebnisse vor dem Hintergrund ihres spezifischen Wissens über die Situation und
entwickelten Lösungsvorschläge. Man spricht von der so genannten ,,Dort und Damals"-Situation
(ebd. S. 447).
Der sozio-technische Ansatz basiert auf den Arbeiten des ,,London Tavistock-Institute of Human
Relations", die eine sozialwissenschaftliche Studie im Kohlebergbau durchführten. Das Hauptergebnis
der Studie war die Erkenntnis, dass soziale und technische Systeme nicht unabhängig voneinander
sind, da man die Auswirkungen von technischen Bedingungen auf soziale Systeme und die
Interaktion zwischen den beiden Systemen stärker berücksichtigen muss (ebd. S.447).
2
Alle drei Ansätze sind aus einem sozialkritischen Hintergrund und einem Interesse an praktikablen
Lösungen entstanden. Das 1. Europäische Forum zur Organisationsentwicklung fand im Jahre 1978 in
Aachen statt. Dies war der Beginn der Organisationsentwicklung in Deutschland. Daraufhin wurde
1980 die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) e.V. gegründet (ebd. S.447).
2.2 Definitionsversuche
Der deutsche Begriff Organisationsentwicklung stammt von dem amerikanischen Begriff
,,organisational development". Im deutschen Sprachgebrauch werden unter dem Begriff
Organisation viele verschiedene Dinge verstanden. Aus diesem Grund werde ich zunächst die Begriffe
Organisation und Entwicklung erklären, um im nächsten Schritt den Begriff der
Organisationsentwicklung zu definieren.
Was ist eine Organisation? ,,Unter Organisation wird eine Institution verstanden, in der eine
abgegrenzte Gruppe von Personen (Organisationsmitglieder) ein auf Dauer angelegtes Regelsystem
planvoll schaffen, um gemeinsam Ziele zu verfolgen." (vgl. Bea/Göbel, S. 5). Man unterscheidet
,Organisation' aus der institutionalen, funktionalen und instrumentalen Perspektive.
,,Der Institutioneller Organisationsbegriff betrachtet die Organisation als ein soziales oder sozio-
technisches System" (vgl. Meisel/Feld, S. 38). Das Unternehmen ist eine Organisation.
Der funktionale Organisationsbegriff beschreibt die ,,Organisation als eine Tätigkeit". Das
Unternehmen wird organisiert (vgl. Becker 2013, S. 720).
Beim instrumentellen Organisationsbegriff wird die Organisation als eine Struktur eines Systems
verstanden. Das Unternehmen hat eine Organisation.
Unter einer Entwicklung versteht man einen Prozess, der im personalen Sinne die Entfaltung von
Anlagen durch innere und äußere Kräfte beschreibt. Dadurch kommt es auch zu einer Entwicklung in
Unternehmen. Die Entwicklung ist ,,als Prozess und Ergebnis auszufassen" (vgl. Becker, 2006, S. 721).
Doch was versteht man jetzt unter der Organisationsentwicklung? Karsten Trebesch untersuchte
mehr als 50 unterschiedliche Definitionen, die zwar Parallelen aufwiesen, aber keine allgemein
gültige Definition hervorbrachten. Richard Beckhard gibt eine der allgemeinsten Definitionen:
,,Organisationsentwicklung ist ein Verfahren, das planmäßig, betriebsumfassend, von der Führung
gesteuert zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Organisation durch
geplantes Eingreifen in den Organisations-,Ablauf' mittels Erkenntnissen aus den
Verhaltenswissenschaften angewandt wird." (vgl. Meisel/Feld, 2009, S. 71).
Die wohl umfassendste Definition für Organisationsentwicklung gibt die Gesellschaft für
Organisationsentwicklung (GOE), die 1980 von namhaften Beratern, Wissenschaftlern und
Anwendern aus der Schweiz, Österreich und Deutschland gegründet wurde und folgende Definition
erarbeiteten:
3
,,Die GOE versteht Organisationsentwicklung als einen langfristig angelegten, nachhaltigen
Entwicklungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses
Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung
bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. Das Ziel besteht in
der Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation [Produktivität] und
der Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens [Humanität]" (vgl. ebd. S. 72).
Organisationsentwicklung beschäftigt sich also mit Menschen, Gruppen und Organisationen. Die
neun zentralen Merkmale, die mit dem Organisationsentwicklungsbegriff verbunden werden
erklären kurz und knapp, was darunter zu verstehen ist und welche Bedingungen vorausgesetzt
werden:
-
geplanter Wandel
-
ganzheitlicher Ansatz
-
Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien
-
Wandlungsprozess
-
Intervention durch Spezialisten
-
Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder
-
Permanenz des Wandels
-
Theoretisches Konstrukt (vgl. Becker, 2013, S. 722f.).
2.3 Warum gibt es Organisationsentwicklung?
Organisationsentwicklung wird betrieben, weil der gegenwärtige Zustand von Organisationen häufig
nicht befriedigend ist. Betriebliche Konflikte, welcher Art auch immer, wurden zu Zeiten guter
Ergebnisse und eines stabilen Marktes oft leichter verkraftet oder gar nicht als Problem angesehen.
Im Gegensatz zu früher ist der Druck auf Unternehmen gewachsen und der zunehmend harte Kampf
um Marktanteile ist sicherlich nur ein Grund dafür. Im Wesentlichen lassen sich drei Gründe für den
Wandel nennen, die ich im Folgenden kurz erläutere:
1)
Umweltveränderungen: Jede Organisation muss sich ständig neu auf ihre Umwelt einstellen,
da diese laufenden Veränderungen unterworfen ist. Darunter fallen, neben der Veränderung
des Marktes, viele weitere Faktoren, zum Beispiel neue wissenschaftliche Erkenntnisse,
technische Fortschritte, zunehmender Wettbewerb, bessere Informationsverarbeitung,
kürzere Lebensdauer von Produkten, neue Gesetze, Verknappung von Rohstoffen und
Energie und veränderte menschliche Bedürfnisse (vgl. Becker/Langosch, 2002, S. 7). Um mit
diesen Veränderungen aktiv umgehen zu können, müssen Organisationen Bereitschaft zur
Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit zeigen. Dies können nur die in ihr tätigen Menschen
leisten.
4
2)
Bürokratische Organisationen: Hindernisse beim Umgang mit Veränderungen sind unter
anderem eindeutige Machtverteilung, Arbeitsteilung, Spezialisierung, hierarchisches Denken,
autoritäre Führung, zentrale Planung und Kontrolle und begrenzte Kompetenzen auf unteren
Ebenen (vgl. ebd. S. 8). Bürokratische Normen wie Rationalität, Autorität, Spezialisierung und
Kontrolle führen zu den passenden Verhaltensweisen, die auf Gehorsam, Vorsicht,
Konformismus und Abhängigkeit beruhen. Wünschenswerte Seiten wie Offenheit,
Spontaneität und Initiative werden durch das bürokratische Wertsystem bestraft, obwohl
gerade diese für die Problemlösefähigkeit notwendig sind. Außerdem ergeben sich weitere
Folgen, zum Beispiel häufiges Fehlen durch Krankheit, hohe Fluktuation, Arbeitsstörungen,
Unfälle und diverse andere Konflikte.
3)
Motivation und Kooperation: Im Zusammenhang mit den eben genannten Problemen stehen
folgende Erscheinungen auf individueller und menschlicher Ebene: Desinteresse,
Konkurrenzdenken und Existenzangst sind drei Probleme, die sich heutzutage immer mehr
ausprägen (vgl. ebd. S. 9 f.).
Desinteresse: Da der Wohlstand heute als selbstverständlich angenommen wird, stellt sich
die Frage wozu man sich noch anstrengen soll. Die Verantwortungsbereitschaft schwindet
gleichermaßen wie die Leistungsbereitschaft und der Freude an der Arbeit. Oft führt dies zu
einer ,inneren Kündigung', die sich in mangelndem Engagement, Konformismus und Flucht in
die Routine zeigt.
Konkurrenzdenken: Als Kind und in der Schule lernt man, in der Ich-Form zu denken und zu
handeln, denn nur die Einzelleistung wird letztendlich belohnt. Das Wir-Denken bleibt
dadurch unterentwickelt und der eigene Vorteil steht im Zentrum des Bemühens. Im Betrieb
äußert sich dies in Rivalität und hierarchischem Denken, was durch die vorherrschenden
Bedingungen unterstützt wird.
Existenzangst: Diese Unsicherheit bleibt meist unbewusst. Es ist die Angst vorm Versagen,
und Verlieren, die Angst davor Opfer der Umstände zu sein, gleichermaßen ohnmächtig und
orientierungslos wirken. Zum Teil scheint diese Angst verständlich, wenn man die mächtigen
Institutionen, die hierarchischen Strukturen und die unsichere wirtschaftliche Lage sieht. Im
Extremfall führen diese Ängste zu einem Gefühl der Sinnlosigkeit und die Flucht in Alkohol,
Drogen oder andere gefährliche Lebensweisen.
Die heutigen Arbeits- und Lebensbedingungen haben die ursprünglichen Bedürfnisse in den
Hintergrund treten lassen und werden unter den herrschenden Bedingungen mehr verdrängt, als das
sie gefördert werden. Ausgehend von einem humanistischen Menschenbild steht hinter dem
Desinteresse die Sehnsucht nach Engagement, hinter dem Konkurrenzdenken der Wunsch nach
5
Gemeinschaft und hinter der Existenzangst die Suche nach dem Sinn. Abhängig von
organisatorischen Bedingungen müssen Engagement, Zusammenarbeit und Sinnfindung in der Arbeit
ermöglicht werden. Die Arbeitssituationen müssen in Lernsituationen verwandelt werden. Dabei
müssen die Änderungsbedürfnisse der Organisation mit den Lernbedürfnissen der Mitglieder
ineinander greifen und sich gegenseitig verstärken. Dies kann geschehen, indem an konkreten
Problemen gemeinsam gearbeitet wird und produktive Fähigkeiten der Mitglieder gefördert und
entfaltet werden.
2.4 Konzept der Organisationsentwicklung
Das Gebiet der Organisationsentwicklung kann schnell unübersichtlich werden, wenn man die vielen
Faktoren bedenkt, die zu ihrer Entstehung beigetragen haben. Hinzu kommen ständig neue Einflüsse
und Erkenntnisse, die den derzeitigen Entwicklungsprozess gestalten. Der Übersichtlichkeit halber
wird im Folgenden nur ein Grundgerüst des Konzeptes aufgezeigt.
2.4.1 Ziele und Grundannahmen
Das oberste Ziel der Organisationsentwicklung ist die Veränderung der Organisation. Insbesondere
Ziele auf institutioneller und individueller Ebene sind dabei wichtig. Als institutionelles Ziel ist die
Verbesserung der Leistungsfähigkeit (Produktivität) der Organisation zu nennen und als individuelles
Ziel die Humanisierung der Arbeit. Bei der Leistungsverbesserung geht es um eine langfristig
angelegte Veränderung, die die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern soll. Mit dieser
Humanisierung gehen die Forderung nach menschengerechter Arbeit, die Befriedigung menschlicher
Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeitssituation einher.
,,Eine Organisation soll durch Organisationsentwicklung in der Art verändert und gestaltet werden,
damit sie es aus sich selbst heraus schafft, die bestehenden Probleme und die kommenden
Anforderungen der Umwelt so zu bewältigen, dass es trotz optimaler Produktivität keine Einbußen in
der Qualität der Arbeitsbedingung gibt. [...] Eine Steigerung der Arbeitsqualität für die betroffenen
Menschen in einer Organisation im Zuge eines Organisationsentwicklungs-Prozesses darf nicht auf
Kosten der Leistungsfähigkeit einer Organisation gehen." (vgl. Meisel/Feld, 2009, S. 82 f.).
Man geht also davon aus, dass sich die beiden Grundziele (Leistungsoptimierung und Humanisierung
der Arbeit) wechselseitig bedingen und im Zusammenhang mit den Veränderungen der gesamten
Umwelt stehen.
6
2.4.2 Kriterien und Prinzipien
Schwierigkeiten sollen als Herausforderungen angesehen werden und als Chance für positive
Veränderungen von Verhaltensweisen und Verhältnissen. Dabei gelten folgende Kriterien:
1.
Gemeinsames Problembewusstsein: Unzufriedenheit weckt den Wunsch nach Veränderung
2.
Mitwirkung eines Beraters (,,change agent"): Meist kann ein Organisationssystem seine
Probleme nicht alleine objektiv erkennen oder lösen.
3.
Beteiligung der Betroffenen: Aktive Mitwirkung führt zu einem Wachstum von Engagement
und Identifikation mit dem, was gestaltet werden soll.
4.
Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen: Nicht nur Sach- sondern auch
Beziehungsprobleme innerhalb einer Gruppe werden zur Sprache gebracht.
5.
Erfahrungsorientiertes Lernen: Nur ,,Erfahrungen am eigenen Leib" und in direkter
Kommunikation mit anderen ändern Einstellung und Verhalten.
6.
Prozessorientiertes Vorgehen: Veränderungsbemühungen sind nicht statisch sondern
dynamisch. Die Planung erfolgt Schritt für Schritt nach Auswertung und Reflexion der
Ergebnisse.
7.
Systemumfassendes Denken: Organisation, Individuum, Umwelt und Zeit müssen in ihren
Zusammenhängen und Wechselwirkungen und ganzheitlich gesehen werden (vgl.
Becker/Langosch, 2002, S. 22 f.).
2.4.3 Vorgehensweise
Grundlage sämtlicher Phasenmodelle ist das von Kurt Lewin etablierte Phasenmodell aus dem Jahre
1947, welches sich auf die Prozesse innerhalb einer Organisation und das Handeln der
Organisationsmitglieder bezieht:
1.
unfreezing (,,Auftauen"): In der ersten Phase werden die gegenwärtig existierenden
Einstellungen in Frage gestellt beziehungsweise aufgelöst. Das Individuum soll dazu bereit
sein Einstellungen, Werte und seine Verhaltensweisen auf die Zielorientierung hin zu prüfen
und gegebenenfalls zu ändern.
2.
moving (,,Bewegung"): Nun werden die Maßnahmen gebündelt, die in der Entwicklung neuer
handlungsleitender Einstellungen förderlich sind. Weiterhin werden die Interventionen
aufgedeckt, die die Identifikation und die Internalisierung neuer Verhaltensweisen
unterstützen.
3.
freezing (,,Einfrieren"): Die neu erworbenen Werte, Verhaltensweisen und Einstellungen
werden trainiert und gefestigt. Der neue Gleichgewichtszustand beziehungsweise die neue
Struktur soll sich nun stabilisieren und somit gewissermaßen eingefroren werden (vgl.
Altricher/Schley/Schratz, 1998, S.41 f.).
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