Daniel Costas
Bewertung und Förderung von Innovation in kleinen und mittleren Unternehmen
ISBN: 978-3-8428-1068-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Fachhochschule des Mittelstands (FHM), Bielefeld, Deutschland, Bachelorarbeit,
2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1
Einleitung
1
1.1
Ziele der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.2
Begriffsdefinition und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.2.1
Innovation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.2.2
Klassifizierung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2
Innovationen systematisieren durch Management
9
2.1
Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
2.2
Arten von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
2.2.1
Gegenstandsbereich
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
2.2.2
Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2.2.3
Grad der Neuartigkeit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
2.2.4
Auslöser
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
2.3
Rahmenbedingungen für Innovation schaffen . . . . . . . . . . . .
18
2.3.1
Ideengenerierung und -sammlung . . . . . . . . . . . . . .
19
2.3.2
Unternehmenskultur und -umfeld . . . . . . . . . . . . . .
23
2.3.3
Personelle Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . .
26
2.4
Bewerten von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
2.4.1
Bewertungsverfahren für Ideen . . . . . . . . . . . . . . . .
29
2.4.2
Messen von Innovationsprozessen . . . . . . . . . . . . . .
38
2.4.3
Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
3
Innovationen in KMU
44
3.1
Besonderheiten von inhabergeführten KMU . . . . . . . . . . . . .
45
3.2
Experteneinschätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
3.2.1
Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
3.2.2
Profil der Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
3.2.3
Leitfragen und Auswertung
. . . . . . . . . . . . . . . . .
48
3.3
Verbreitung von Innovationsmanagement
. . . . . . . . . . . . . .
67
3.3.1
Zufall oder Systematik in KMU . . . . . . . . . . . . . . .
67
3.3.2
Ressourceneinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
3.3.3
Bürokratie im Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . .
70
I
Inhaltsverzeichnis
II
3.4
Ausrichtung von Innovation auf den Absatzmarkt . . . . . . . . . .
71
3.4.1
Informationsbeschaffung über den Absatzmarkt . . . . . . .
71
3.4.2
Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
3.4.3
Herausforderungen des Marktes . . . . . . . . . . . . . . .
73
3.4.4
Markttopologie und Bedeutung der Unternehmensgröße . .
76
3.4.5
Entwicklung einer Marktstrategie . . . . . . . . . . . . . .
78
3.4.6
Vernetzung und Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . .
78
4
Fazit und weiterer Forschungsbedarf
79
4.1
Weitere Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
4.2
Weiterer Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Anhang
83
A Fragebogen Experteninterview
83
B Experteninterview Ekaterina Arlt
84
C Experteninterview Erik A. Leonavicius
88
D Experteninterview Experte A
94
E Experteninterview Uwe Lück
103
Literaturverzeichnis
109
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Kriterien für KMU des IfM Bonn und der EU-Kommission . . . .
7
Abb. 2:
Darstellung von eignergeführten und managementgeführten Un-
ternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Abb. 3:
Bereichsübergreifender Innovationsprozess . . . . . . . . . . . .
10
Abb. 4:
Die fünf Niveaus der Innovation anhand von Patentanmeldungen .
17
Abb. 5:
Quellen und Methoden der Ideengewinnung . . . . . . . . . . . .
21
Abb. 6:
Informationsbeziehung im Innovationsmanagement . . . . . . . .
27
Abb. 7:
Beispielhafte Ideenbewertung anhand eines Kriterienkatalogs . .
31
Abb. 8:
Beispielhafte Darstellung einer Nutzwertanalyse . . . . . . . . .
32
Abb. 9:
Beispielhafte Darstellung eines paarweisen Vergleichs . . . . . .
33
Abb. 10:
Beispielhafte Darstelleung des semantischen Differentials und
der Polarkoordinaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
Abb. 11:
Morphologische Tabelle der Evaluierung . . . . . . . . . . . . .
40
Abb. 12:
Magisches Zieldreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
Abb. 13:
Einflussfaktoren des Innovationserfolgs . . . . . . . . . . . . . .
44
Abb. 14:
Der Einfluss des Zufalls in Bezug zur Unternehmensgröße . . . .
68
Abb. 15:
Zeitliche Darstellung des Adaptionsprozesses mit Adaptionsgrup-
pen und Umsatzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
III
Verzeichnisse
IV
Abkürzungsverzeichnis
B2B - Business to Business (Beziehung zwischen zwei Unternehmen)
FuE - Forschung und Entwicklung
IfM - Institut für Mittelstandsforschung (Bonn)
IPK - Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik
KMU - Kleine und mittlere Unternehmen
KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ROI - Return on investment (Kapitalrendite)
SME - Small and medium-sized enterprises (s. KMU)
VDI - Verein Deutscher Ingenieure
1
EINLEITUNG
1
1
Einleitung
1.1
Ziele der Arbeit
Die Wirtschaft kann seit einigen Jahrzehnten nicht mehr nur regional oder national
betrachtet werden. Es hat sich ein internationaler Absatz- und Beschaffungsmarkt
entwickelt, der gerade kleine und mittelständige Unternehmen vor neue Herausfor-
derungen stellt. Die Öffnung von Märkten hat dazu geführt, dass auch Mitbewerber
aus dem Ausland auf den nationalen Markt drängen, die u. U. durch günstige Pro-
duktionskosten und Lohnstrukturen einen Wettbewerbsvorteil besitzen.
Im Zuge der Verleihung des Axia Awards 2009, einem Preis für besondere Leistun-
gen in langfristig orientierter Unternehmensführung, wurde eine Begleitstudie zu
Erfolgsfaktoren während der Wirtschaftskrise veröffentlicht. Dabei stehen die Be-
reiche Internationalisierung, Kundenbeziehungsmanagement, Personalmanagement
und Innovationsmanagement im Vordergrund.
1
Grundsätzlich geht es dabei um die
Sicherung bestehender Umsatzquellen vor dem Hintergrund wirtschaftlich turbulen-
ter Zeiten, als eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.
2
In der Auswertung der Studie wird die hohe Bedeutung von Innovationen für den
Umsatz gerade für familiengeführte Unternehmen dargelegt.
Bei genauerer Betrachtung des Themas Innovation und dem Innovationsmanage-
ment stellt sich heraus, dass Innovation und Wissen in stark saturierten Märkten
Möglichkeiten bieten neue Absatzmärkte zu erschließen und damit die Existenz von
Unternehmen sichern können.
Durch die kürzer werdenden Produktlebenszyklen ist eine stetige Neuentwicklung
oder zumindest eine Verbesserung der eigenen Produkte und Verfahren wesentlich
geworden. Demnach besteht bei der aktuellen Marktbetrachtung eine Notwendig-
keit zur Innovation.
3
Familienunternehmen, Mittelstand, sowie kleine und mittlere Unternehmen besit-
zen in Deutschland einen hohen Anteil an der Gesamtheit der Unternehmen. Durch
die langfristige Ausrichtung von Standort und Mitarbeitern, sind sie eine wichtige
1
Vgl. Deloitte und Touche GmbH (2010), web
2
Vgl. Herb, Herb und Kohnhauser (2000), S. 13 f.; Barske, Gerybadze und Sommerlatte (2008), Kap.
20130101, S. 1 ff.
3
Vgl. Franke und Dömötör (2008), S. 139 ff.; vgl. Paul W. Meyer (1994), S. 12 ff.
1
EINLEITUNG
2
Größe in der Beschäftigungs- und Wachstumspolitik Deutschlands.
4
Ziel dieser Arbeit ist demnach zu analysieren, in wie weit die Unternehmen die
Chance der Innovation nutzen und wie die Innovationstätigkeit von kleinen und
mittleren Unternehmen gemessen und gefördert werden kann.
Hierfür werden zwei Hypothesen aufgestellt, die auf der Grundlage der gewonnenen
Erkenntnisse aus Literatur und Expertenbefragungen betrachtet werden.
H1: Je größer das Unternehmen, desto innovativer ist es.
H2: Der Zufall ist im KMU der wesentliche Innovationsfaktor.
1.2
Begriffsdefinition und Abgrenzung
1.2.1
Innovation
Innovation ist in der Politik und der Wirtschaft zu einem modischen Begriff ge-
worden, welcher häufig in Bezug auf den Standort Deutschland zu hören ist. Der
inflationäre Gebrauch des Begriffs Innovation hat dazu geführt, dass die damit ver-
bundenen Inhalte unpräzise erscheinen.
Selbst in der Wissenschaft ist eine einheitliche Verwendung der Begrifflichkeit nicht
erkennbar. Es können sieben unterschiedliche Definitionsklassen unterschieden wer-
den. Diese Vielfalt birgt in der Behandlung des Themas die Gefahr von Missver-
ständnissen.
5
Für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema
muss der Innovationsbegriff deshalb eingegrenzt werden.
Der Begriff Innovation wird in der Umgangssprache und auch in der Literatur häufig
mit dem Begriff Erfindung (Invention) gleichgesetzt. Innovation bezeichnet jedoch
nicht nur eine Idee oder einen Zustand, sondern muss als Prozess, zumindest jedoch
als Abfolge von Zuständen verstanden werden. Im allgemeinen Verständnis herrscht
jedoch die Übereinkunft, dass es sich um etwas Neues handelt.
6
Innovation leitet sich vom lateinischen Begriff innovatio ab und bedeutet Erneue-
rung, sowie Veränderung. Bereits die Wortherkunft deutet dadurch auf einen Ent-
4
Vgl. Ernst-Siebert (2008), S. 3 ff.
5
Vgl. Hauschildt (2004), S. 5 ff.
6
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S.1 f.
1
EINLEITUNG
3
wicklungsprozess hin und nicht nur auf einen Moment oder einen Gegenstand.
7
Der Grad der Neuartigkeit ist ein Kriterium für die Art der Innovation. Eine Vertie-
fung dieses Aspektes erfolgt im Abschnitt "Bewerten von Innovation".
8
Die Innovation als Forschungsgegenstand ist keineswegs eine neue Erscheinungs-
form. Bereits 1930 hat S
CHUMPETER
, ein Pionier auf dem Gebiet der Innovati-
onsforschung, die Erkenntnis, dass durch Kombination von vorhandenen Dingen
und Kräften etwas Neues entstehen kann. Dieses Phänomen muss dabei nicht ste-
tig ablaufen, sondern kann diskontinuierlich auftreten.
9
In seinem späterem Werk
verwendet und prägt S
CHUMPETER
den Begriff Innovation.
10
M
ARR
unterscheidet zwischen Ideation, dem Vorgang der Ideenentstehung durch
kognitive Leistung, und Innovation, als Durchsetzung dieser Ideen. Man könnte
dementsprechend folgern, dass realisierte Ideen gleichbedeutend mit Innovation
sind.
11
S
CHUMPETER
beschreibt 1950 den Prozess der schöpferischen Zerstörung, der auf
konstruktive Weise etwas Vorhandenes durch eine Neuerung ablöst.
12
S
CHUMPE
-
TER
stellt in seiner These dar, dass Innovation ein destruktiver und durchsetzungsfä-
higer Prozess ist und stellt dabei ebenfalls das Herrschaftswissen
13
in Frage. Er geht
davon aus, dass neue Wege der Kombination sich in Konkurrenz mit dem Vorhande-
nen befinden.
14
Diese Erkenntnis findet auch heute noch Bedeutung, wenn sich z. B.
neue Technologien gegenüber den Vorgängerversionen durchsetzen.
S
CHUMPETER
hat damals ebenfalls die Beziehung zwischen Neuerungen und den
ökonomischen Aspekten einer Gesellschaft erkannt. Mittels der Durchsetzung neu-
er Kombinationen ist es dem Unternehmer möglich, sich neue Absatz- und Beschaf-
fungsmärkte zu erschließen.
15
Die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen und Regionen ist, wie S
CHUM
-
PETER
damals erkannt hat, durch den technologischen Fortschritt vorangetrieben
7
Vgl. Barske u. a. (2008), Kap.: 09890202, S. 1 ff.
8
Vgl. 2.4 Bewerten von Innovation, S. 29 ff.
9
Vgl. Schumpeter (1930), S.100 f.
10
Vgl. Schumpeter (1950), S.134 ff.
11
Vgl. Marr (1973), S.93.
12
Vgl. Schumpeter (1950), S.134 ff.
13
Vorsprung durch exklusives Wissen
14
Vgl. Hauschildt (2004), S.7 ff.
15
Vgl. Schumpeter (1950), S.134 ff.
1
EINLEITUNG
4
worden.
16
In der modernen Literatur wird die Beziehung von wirtschaftlicher Entwicklung
und Innovation weitergeführt. Nach T
IDD
u. a. ist Innovation eine generische Un-
ternehmensaktivität, durch die das langfristige Überleben und Wachstum gesichert
ist.
17
K
ÖNIG
definiert den Begriff Innovation weitreichender als S
CHUMPETER
. Es ist
für ihn die zielgerichtete Entwicklung und Umsetzung von neuen Problemlösungen,
die auf Erfüllung von Unternehmenszielen ausgerichtet ist.
18
In dieser Arbeit wird der Begriff Innovation zusammengefasst und gemäß folgender
Definition verstanden:
19
Innovation ist eine Verknüpfung von Zwecken und Mitteln zu einer bisher
nicht bekannten Form. Diese Verknüpfung muss sich am Markt oder inner-
betrieblich bewähren. "Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige
Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand
merklich unterscheiden."
1.2.2
Klassifizierung von KMU
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Mittelstand und Familienunternehmen
sind keine Synonyme, dennoch werden sie in der Praxis als solche verwendet. KMU
stellt die quantitative Sichtweise in den Vordergrund und grenzt sich dadurch gegen-
über den Großunternehmen ab. Die Bezeichnung "Mittelstand" oder "Familienun-
ternehmen" betrachtet hingegen die soziale Herkunft und die Einstellung des Unter-
nehmens, die folglich auf soziologische Gesichtspunkte hinweisen.
20
Die Vermengung dieser beiden Bereiche muss für die wissenschaftliche Ausrich-
tung genauer betrachtet werden. Für die Politik und die Wirtschaft ist die Interpre-
tation von Daten, also eine eindeutige Zuordnung der Unternehmen nach Größe,
16
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S.5 f.
17
Vgl. J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt (2005), S.67.
18
Vgl.König (2010), S. 8.
19
Hauschildt (2004), S.7.
20
Vgl. Khadjavi (2005), S. 53 ff.
1
EINLEITUNG
5
notwendig. Die semantische Klassifizierung in kleine, mittlere und große Unterneh-
men erscheint ebenfalls unspezifisch und kann z. B. nach Branchenzugehörigkeit
variieren.
21
Der Versuch einer Abgrenzung wird im Folgenden unternommen.
Qualitative Abgrenzung
Während sich die Bezeichnung von inhaber- oder familiengeführten Unternehmen
anhand der Strukturen in den Führungsspitzen oder Eigentumsverhältnissen defi-
nieren lassen, ist die Unterscheidung zwischen KMU und Mittelstand schwieriger
vorzunehmen.
Im europäischen Ausland und in den USA ist diese Unterscheidung nicht verbreitet.
Es wird hier eindeutig zwischen "Small and Medium Sized Enterprises"(SME)
22
und "Family Firms"
23
unterschieden.
24
Die Literatur hat in der Folge der Zeit über 200 unterschiedliche Mittelstandsdefini-
tionen hervorgebracht
25
und es werden sicherlich noch weitere folgen. Aus diesem
Grund ist es notwendig, für diese Arbeit die Begrifflichkeit zumindest einzugrenzen.
Der Mittelstand kann nicht als Unternehmen betrachtet werden, das nur aufgrund
von Umsatzzahlen oder Mitarbeiterzahl nicht zu einem Großunternehmen gezählt
werden kann. Es ist vielmehr die Bündelung von Eigentum, Risiko und Unterneh-
merleistung, die die Abgrenzung zum Großunternehmen schafft. Der Unternehmer
aus dem Mittelstand führt tendenziell ein kleines oder mittleres Unternehmen, das
er durch seine aktive Rolle als Unternehmer prägt und lenkt. Dabei ist die Kapita-
lisierung gegenüber Großunternehmen generell geringer und meist eigenfinanziert.
Auch die Mitarbeiterzahl pro Unternehmen fällt geringer aus.
26
Der Eigentümer stellt demnach selbst einen Teil der finanziellen Mittel für das Un-
ternehmen. Die Erträge, die im Unternehmen erwirtschaftet werden, dienen in der
Regel der Lebenssicherung des Unternehmens und des Inhabers.
27
In Abgrenzung zum Großunternehmen sollte im Mittelstand die Führungsstruktur
zwangsläufig inhaber- oder familiengeführt sein, so dass eine Verbindung von Unter-
nehmensführung und Eigentum entsteht. Durch die Spezialisierung auf ein schma-
21
Z. B. bei dem Vergleich zwischen Dienstleistungsunternehmen und Industrieunternehmen
22
KMU
23
Familienunternehmen
24
Vgl. Becker, Staffel und Ulrich (2009), S. 7 f.
25
Vgl. Kabst (2004), S. 14 f.
26
Vgl. Assman (1979), S. 15 ff.
27
Vgl. Kabst (2004), S. 14 f.
1
EINLEITUNG
6
les Produktsortiment ist ein Netzwerk von Lieferanten vorhanden und strategisch
notwendig. Die wirtschaftliche Eigenständigkeit ist ein weiteres Kriterium, das eine
Notierung an der Börse und eine Zugehörigkeit zu einem Konzern ausschließt. Ein
Trend zur Finanzierung von mittelständischen Unternehmen am Kapitalmarkt ist
momentan jedoch erkennbar.
28
Eine Loslösung von dem Mittelstandsbegriff kann
z. B. bei der Trennung von Kapital und Führung entstehen. Man kann hierbei von
managementgeführten KMU sprechen. Diese Unternehmen erfüllen zwar unter Um-
ständen die quantitativen Kriterien der KMU, können jedoch nicht mit dem Begriff
des Mittelstands vereint werden.
29
Weitere Kriterien, die organisationsbedingt sowohl den Mittelstand, als auch die
KMU betreffen und als Abgrenzung zum Großunternehmen dienen, können folgen-
de sein:
30
· flache Hierarchien
· lokaler Bezug und Kundennähe
· persönlicher Bezug von Unternehmen und Unternehmensumfeld
Quantitative Abgrenzung
Im Gegensatz zu den qualitativen Kriterien sind die quantitativen eindeutig festleg-
bar. Sie können deshalb auf einfache Weise für die Vergabe von Fördergelder oder
für statistische Zwecke operationalisiert werden.
Als verbreitete Abgrenzungen im deutschsprachigen Raum werden hierbei die De-
finitionen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn und die der Europäi-
schen Kommission in Anlehnung an das Handelsgesetzbuch benutzt.
31
Grundlage der Unterscheidung ist bei den quantitativen Faktoren die Betriebsgröße.
Diese wird per Definition der IfM Bonn durch die Beschäftigtenzahl, die jährlichen
Umsatzerlöse und nach der EU-Kommission zusätzlich durch die Bilanzsumme fest-
gesetzt.
Nach der IfM Bonn zählen alle Unternehmen zu den KMU, die eine Beschäftigten-
zahl von maximal 499 Mitarbeitern oder einen jährlichen Umsatz von 50 Mio. Euro
28
Vgl. Becker u. a. (2009), S. 5; vgl. Khadjavi (2005), S. 54 ff.; vgl. Ahsen (2010), S. 4 ff.
29
Vgl. Icks (2006), S. 3 f.
30
Vgl. Khadjavi (2005), S. 54 ff.
31
Vgl. Hopt und Baumbach (2010), HGB §267, Abs. 3; vgl. Becker u. a. (2009), S. 5.
1
EINLEITUNG
7
nicht überschreiten.
32
Die EU-Kommission sieht für die Bestimmung von KMU an-
dere Grenzwerte vor. Demnach darf die Umsatzsumme pro Jahr 50 Mio. Euro oder
die Bilanzsumme 43 Mio. Euro nicht überschreiten und die Zahl der Beschäftig-
ten nicht höher als 249 Mitarbeiter sein.
33
Eine weitere Unterteilung der Unterneh-
mensgrößen in kleine und mittlere Unternehmen innerhalb der KMU ist in beiden
Modellen vorhanden und wird in Abb. 1 gegenübergestellt.
Unternehmensgröße
Merkmal
(pro Jahr)
IfM Bonn
EU-Kommission
Umsatz
-
2 Mio. Euro
Kleinst
Mitarbeiter
-
< 10
Bilanzsumme
-
2 Mio. Euro
Umsatz
1 Mio. Euro
10 Mio. Euro
Klein
Mitarbeiter
< 10
< 50
Bilanzsumme
-
10 Mio. Euro
Umsatz
50 Mio. Euro
50 Mio. Euro
Mittel
Mitarbeiter
< 500
< 250
Bilanzsumme
-
43 Mio. Euro
Umsatz
> 50 Mio. Euro
> 50 Mio. Euro
Groß
Mitarbeiter
> 500
> 250
Bilanzsumme
-
> 50 Mio. Euro
Abbildung 1: Kriterien für KMU des IfM Bonn und der EU-Kommission
(Eigene Darstellung)
Aufgrund der wissenschaftlich fundierten und periodischen Erhebungen des IfM
werden dieser Arbeit diese Zahlen zugrunde gelegt. Aus der Definition der IfM
Bonn resultiert, dass 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland zu den KMU zäh-
len.
34
Es wird hierdurch deutlich, welchen Stellenwert diese Unternehmensart für
die Wirtschaft besitzt. Eine Betrachtung der Beschäftigungszahlen gibt darüber hin-
aus Auskunft darüber, dass mit 70,5 % aller Beschäftigten in Deutschland ein wich-
tiger sozialer Beitrag von den KMU ausgeht. Der Anteil der familien- oder inhaber-
geführten Unternehmen in Relation zu allen Unternehmen Deutschlands beträgt ca.
32
Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2002), web
33
Vgl. Europäischen Kommission (2003), S. 36 f.
34
Vgl.Becker u. a. (2009), S. 11 f.; vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2002), web
1
EINLEITUNG
8
84 %.
35
Je nach Anwendungsgebiet und Detailgenauigkeit der Auswertung, muss auf die
Merkmale der quantitativen Faktoren eingegangen werden. Bei der Auswahl von
Unternehmen ist jedoch ebenfalls die Einbeziehung von qualitativen Kriterien er-
forderlich, um eine genauere Einordnung des Mittelstands vorzunehmen. Es darf
folglich nicht der Eindruck entstehen, dass nur der quantitative Faktor zur Klassifi-
zierung der Unternehmen ausreicht.
36
Dementsprechend wird in dieser Arbeit die Schnittmenge aus kleinen und mittleren
Unternehmen, sowie den familien- oder inhabergeführten Unternehmen mit dem
Begriff KMU bezeichnet (Abb.2).
37
Dabei werden vor allem die quantitativen Faktoren des kleinen und mittleren Un-
ternehmens mit den qualitativen Faktoren von Einflussgrößen des Inhabers und der
geringen Organisationsstufe des Mittelstands vereint.
Managementgeführt
Eignergeführt
KMU
Groß- unternehmen
abhängige Unternehmen
(z.B. Tochterunternehmen)
Abbildung 2: Darstellung von eignergeführten und managementgeführten Unternehmen
(Eigene Darstellung)
35
Vgl. Klein (2010), S. 42 f.
36
Vgl. Ahsen (2010), S. 4 f.
37
Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2002), web
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
9
2
Innovationen systematisieren durch Management
In der Unternehmensorganisation sind die Entscheidungen über kurz-, mittel- und
langfristige Ziele, sowie die Steuerung von Prozessen als Führungsaufgaben zu be-
zeichnen. In der Literatur wird zwischen dem Management als Funktion und als
Institution unterschieden. Die Institution Management spiegelt die organisatorische
Einheit und den formalen Träger der betrieblichen Verantwortung wieder. Die Funk-
tion bezeichnet hingegen die Tätigkeit von Führungskräften innerhalb einer Unter-
nehmung.
38
Innerhalb der allgemeinen Managementfunktion können noch Tätigkeitsbereiche
unterschieden werden, auf die in dieser Arbeit nicht genauer eingegangen wird.
39
Speziell im Führen und Steuern von Innovationsprozessen sind die Schwerpunkte
anders gesetzt als im Management von alltäglichen Betriebsabläufen. Diese Punkte
werden in den nächsten Abschnitten genauer erläutert.
2.1
Innovationsmanagement
Innovationen sind keine Routineprozesse innerhalb der Unternehmen. Es ist eine
strategische Aufgabe Innovations- und Routinemanagement voneinander zu tren-
nen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder miteinander zu verknüpfen. Die Ver-
bindung beider Bereiche erfolgt typischerweise bei der Markteinführung des Pro-
duktes.
40
Innovationen haben Projektcharakter, da sie durch die Einmaligkeit, jedoch zumin-
dest durch ihre Erstmaligkeit, im Unternehmen noch keine vordefinierten Prozesse
haben. Die daraus resultierenden Aufgaben haben mit der Bearbeitung von Routi-
neaufgaben wenig Gemeinsamkeiten. Während in den typischen Betriebsprozessen
die Verantwortlichkeiten für Abläufe klar organisiert und einfach zu reproduzieren
sind, ist bei Innovationen sowohl die Abfolge, als auch die Verantwortung von Teil-
schritten anfänglich nicht geregelt. Die Organisation von Innovationen umfasst wei-
ter nicht nur eine Abteilung, sondern setzt eine unternehmensweite, in manchen
Fällen sogar unternehmensexterne Sichtweise voraus (Abb. 3).
41
38
Vgl. Hauschildt (2004), S. 29 f.; vgl. Thommen (2007), S. 1045 ff.
39
Z. B. Plannung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle
40
Vgl. Hauschildt (2004), S. 59 ff.
41
Vgl. Hauschildt (2004), S. 59 ff.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
10
Unternehmen
Marktumfeld
(Kunden, Wettbewerber, Marktbegleiter)
F&E
Einkauf
Fertigung
Marketing
Innovationsprozess
Abbildung 3: Bereichsübergreifender Innovationsprozess
(Eigene Darstellung in Anlehnung anVahs und Burmester (2005), S.53)
Ein weiterer Aspekt ist die zeitliche Perspektive. Die Ausrichtung einer Innovation
ist stets zukunftsorientiert und die Arbeiten zielen auf einen noch zu erwartenden Er-
folg ab. Bei der Bearbeitung von Routineprozessen hingegen kann auf vorhandene
Daten zu Abläufen, Auslastungen und Problemlösungen zurückgegriffen werden.
42
Es ist somit notwendig, Innovationen im Unternehmen speziell zu behandeln und
eine Ausrichtung auf Innovationen bewusst vorzunehmen. Innovationsmanagement
kann nicht stellenbezogen funktionieren, da die Sichtweise unternehmensumfassend
und abteilungsübergreifend sein muss.
43
Die besondere Behandlung von Innovation
im Unternehmensumfeld hat zwei Funktionen:
· Die Innovationen werden aus den normalen Geschäftsprozessen herausge-
nommen und können mit anderen Entscheidungs- und Abstimmungswerkzeu-
gen bearbeitet werden.
· Sie führt dazu, dass eine Fokussierung vorab bewusst geprüft und gegebenen-
falls weitergeführt werden kann. Der Innovationsenthusiasmus und die Ge-
fahr, den Fokus der Unternehmung zu verlieren, wird dadurch abgemildert.
Es stellt sich die Frage, was Innovationen von üblichen Forschungs- und Entwick-
42
Vgl. Hauschildt (2004), S. 27 f.
43
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 7 f.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
11
lungsabteilungen unterscheidet. Innovationsprozesse kann man als Prozesse der For-
schung und Entwicklung (FuE) bezeichnen, jedoch ist dieser Satz nicht umkehr-
bar. FuE-Prozesse sind nicht zwangsläufig Innovationsprozesse. Während sich FuE-
Management lediglich an naturwissenschaftlichen technischen Prozessen orientiert,
ist das Innovationsmanagement zusätzlich an administrativen und marktbezogenen
Aufgaben interessiert. FuE ist in vielen Unternehmen klar gegliedert und wird mit
bewährten Konzepten und Mustern durchgeführt.
Innovationsmanagement muss dagegen Prozesse planbar machen, die einmalig und
nicht wiederholbar sind. Eine starre Struktur wie in der FuE wäre demnach im Inno-
vationsprozess nicht effizient. Vielmehr muss zwischen mechanischem, reaktionär
ausgerichtetem Management von Routineprozessen und dem organischen, proakti-
ven Innovationsmanagement unterschieden werden. Diese einfache Gegenüberstel-
lung der Managementarten muss sich der Kritik stellen, dass von einer sehr isolier-
ten Betrachtung der Routine- und Innovationsprozesse ausgegangen wird. In der
Praxis wird es, z. B. bei dem Übergang zur Serienproduktion, Momente geben in de-
nen beide Managementformen aufeinandertreffen. Weiterhin ist die Interaktion mit
der Unternehmensumwelt mit einer Auseinandersetzung verschiedener Strukturen
verbunden. Allein unternehmensintern ist ein Zusammenwirken unterschiedlicher
Abteilungen und Disziplinen unerlässlich. Die Unterstützung unterschiedlicher Pro-
motoren, wie dem Top-Management, ist genauso wie die Kommunikation mit den
Fachabteilungen im Unternehmen wesentlich für die erfolgreiche Weiterführung der
Innovation.
44
In empirischen Studien mit 70 Unternehmen
45
hat sich gezeigt, dass
eine sprunghaft, situationsbezogene Anpassung der Managementarten
46
nicht den
erwarteten Erfolg erzielt. Vielmehr ist eine stetige Formalisierung des Innovations-
prozesses bis hin zur Entwicklung der Marktreife realistisch und effizient.
47
Die Systemtheorie geht hierbei von unterschiedlichen Elementen eines Gesamtsys-
tems Innovation aus. Das System der Innovation besitzt dabei verschiedene Syste-
melemente wie, z. B. Person, Prozess, Kreativitätstechnik, Produkt und Organisati-
on.
48
Jedes dieser Elemente ist nach D
EHR
systemrelevant und erfolgskritisch. Ein
Innovationssystem kann als Menge von Elementen verstanden werden, die eng mit-
einander verknüpft sind. Beispielsweise informatorische, disziplinarische, leistungs-
44
Vgl. Hauschildt (2004), S. 148 ff.
45
Vgl. S. Albers, S. Eggers (1991), S. 44 ff.
46
loose-tight-Prinzip
47
Vgl. Hauschildt (2004), S. 31 ff., S. 103 ff.
48
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 8 ff.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
12
bezogene und finanzielle Beziehungen.
49
Eine Trennung von Rationalität und Kreativität ist in diesem System aus Personen,
Abläufen und Werkzeugen nicht möglich. Erst beide Fähigkeiten zusammen führen
den Innovationsprozess voran.
50
Es ist daher absolut notwendig dies bei der Steue-
rung von Innovationen zu berücksichtigen.
Die Systemtheorie ist durch den Innovationsmanager zu kennen und im Ablauf der
Innovation als Schnittstellenmodell zwischen den Systemelementen heranzuziehen.
Der Innovationsmanager muss demnach die Schnittstellenkommunikation der An-
spruchsgruppen koordinieren und fördern.
51
Das Wissen über die Systemelemente ist für die Innovation unerlässlich. Für die
zielgerichtete Innovation ist die Orientierung an Abläufen und Planungsschritten
jedoch zu bevorzugen.
52
Darüber hinaus muss der Innovationsmanager einen Ablauf beherrschen, der sich
von der Idee zur Innovation vollzieht. Diese Idee steht lediglich am Anfang dieses
Prozesses, kann sich jedoch zu einer Innovation entwickeln. Ein idealtypischer Ver-
lauf hat nach H
AUSCHILDT
folgende Stufen:
53
1. Idee/Initiative
Eine latente Entscheidung sich mit etwas bisher unbekanntem näher zu be-
schäftigen, um im Erfolgsfall eine Neuerung zu kreieren.
2. Entdeckung/Beobachtung
Eine besondere Auffälligkeit, die als Indiz auf ein neuen Gegenstand, eine
Substanz oder einen Prozess hindeutet.
3. Forschung
Theoretische Betrachtung der Entdeckung und Ermittlung von Variablen und
Zusammenhängen.
4. Entwicklung
Umsetzung der Beobachtung mithilfe von Erkenntnissen aus der Forschung
an Prototypen und Anlagen mit dem Ziel der Nutzbarmachung.
49
Vgl. Hauschildt (2004), S. 93 ff.
50
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 30.
51
Vgl. Hauschildt (2004), S.148ff.
52
Vgl. Hauschildt (2004), S. 30 f.
53
Vgl. Hauschildt (2004), S. 24 f.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
13
5. Ggf. Erfindung
Erweiterung des Prototypen um spezifische, nutzbare Änderungen für die Ein-
tragung im Patentregister und die Publikation.
6. Verwertungsanlauf
Produkteinführung auf dem Markt der Zielgruppe oder innerhalb des Unter-
nehmens. Abstimmung des Marketing- und Investitionsbedarfs für die Serien-
produktion und den Vertrieb.
7. Laufende Verwertung
Großproduktion des finalen Produktes und Aufbau einer Vertriebsstruktur.
Dieser idealtypische Prozess veranschaulicht die einzelnen Bereiche des Innovati-
onsmanagements und deutet darauf hin, dass besonders zu Beginn und am Ende der
Innovation, Schnittstellen zu anderen Bereichen vorhanden sind.
Die Phase der Ideenfindung ist die Keimzelle der Innovation. Es ist notwendig, dass
hierfür eine Initiative, intrinsischer oder extrinsischer Herkunft, existiert. Erst hier-
durch ist Innovation im Unternehmen möglich. Die Quelle der Ideen sollte im Inno-
vationsmanagement systematisiert werden können.
Eine Förderung dieser notwendigen Grundlage kann den Innovationsablauf
und -erfolg beeinflussen. Deshalb sollte das Innovationsmanagement hierauf einen
besonderen Augenmerk legen.
54
Mangelnde Ideensuche kann in Lücken der Pro-
duktpalette, Beschränkung auf suboptimale Lösungen oder unreflektierte Investitio-
nen münden.
55
Gegen Ende des Innovationsprozesses sollte die Verwertung angestrebt werden. Spä-
testens hierbei ist es notwendig, die Zuständigkeit des Innovationsmanagements zu
verlassen und die Fachabteilungen des Unternehmens einzubinden. Ein Werk an
Kennzahlen muss darüber hinaus die Steuerung von Innovationsprozessen ermögli-
chen.
56
Zusammenfassend kann man festhalten: "Innovationsmanagement ist [...] die dispo-
sitive Gestaltung von Innovationsprozessen".
57
54
Vgl. 2.3 Rahmenbedingungen für Innovation schaffen, S. 18 f.
55
Vgl. Paul W. Meyer (1994), S. 5 ff.
56
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 7 f.
57
Vgl. Hauschildt (2004), S. 30.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
14
2.2
Arten von Innovation
Innovation lässt sich in unterschiedliche Gruppen einordnen, die sich durchaus über-
schneiden können. In der Literatur wird die Unterscheidung der Innovationsarten
kontrovers diskutiert und mündet daher in zahlreichen unterschiedlichen Erklärungs-
modellen.
58
Im folgenden wird der Fokus vor allem auf die Übereinstimmungen der
Innovationsdefinitionen gelegt.
Während der Gegenstandsbereich der Innovation eine unproblematische Einord-
nung anhand des entstandenen Endproduktes ermöglicht, beruht die Ermittlung der
Gestaltungshöhe bzw. Neuartigkeit häufig auf subjektive Kriterien. Selbst in den
Richtlinien des deutschen Patentamtes zur Prüfung von Erfindungen lassen sich
Mehrdeutigkeiten in der Semantik erkennen. So "gilt eine Erfindung als auf einer
erfinderischen Tätigkeit beruhend, wenn sie sich für den Fachmann nicht in nahe-
liegender Weise aus dem Stand der Technik ergibt". Es wird dort ebenfalls explizit
darauf verwiesen, dass diese Definition eine wertende Grundlage hat und auch die
Rechtssprechung bisher keine allgemeingültigen Merkmale dafür ausgestellt hat.
59
Für die Wissenschaft und Wirtschaftspraxis ist es jedoch von entscheidender Be-
deutung eine möglichst konsistente Entscheidungsgrundlage zu besitzen. Folgende
Kriterien können dafür zugrunde gelegt werden:
2.2.1
Gegenstandsbereich
Innovationen können in ihrer Art anhand des behandelten Bereiches unterschieden
werden. Sowohl die Prozessschritte, als auch das Endergebnis variieren je nach Ge-
genstand der Innovation. Hierbei ist die Gliederung der Gegenstände in der Wissen-
schaft unterschiedlich definiert.
Wenige Abweichungen gibt es bei der Unterscheidung zwischen Produkt- und Pro-
zessinnovation. Während die Produktinnovation als Endergebnis eine marktreife
Produktneuerung ergibt, ist die Prozessinnovation mit einem neuen Verfahren ver-
bunden. Eine Produktinnovation kann dabei sowohl eine materielle als auch immate-
rielle Gestalt besitzen. So kann ein Produkt einen Hauptnutzen verkörpern, der sich
durch den eigentlichen Gegenstand definiert und zusätzlich um immaterielle Ser-
58
Vgl. Hauschildt (2004), S. 6 f.
59
Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt (2004), S. 9.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
15
viceleistungen oder Finanzierungsleistungen
60
ergänzt wird. Es dementsprechend
zwischen Produkt- und Dienstleistungsinnovation unterscheiden werden.
Prozessinnovationen entstehen auf der Produktionsseite. Diese Innovationen wer-
den eingesetzt, um die Produktivität bei der Leistungserstellung zu erhöhen.
61
In-
wieweit die Prozessinnovation lediglich die Leistungserstellung im Betrieb beinhal-
tet, muss an dieser Stelle hinterfragt werden, da die Erkenntnisse des Prozesses
ebenfalls am Markt verwertet werden können.
62
In dem postindustriellen Zeitraum, in dem wir uns befinden, ist die alleinige Betrach-
tung der o. g. Ausprägungen nicht ausreichend. So können weitere Ausprägungen
anhand der Bereiche eines Unternehmens erkannt werden. Diese können zusam-
mengefasst als technische,
63
organisatorische,
64
soziale
65
und geschäftsbezogene
66
Innovationen betrachtet werden.
67
B
IERMANN
und D
EHR
hingegen betrachten Prozess-, Produkt- und Sozialinnovati-
on als ganzheitlichen Prozess, der sich in der Praxis häufig in Änderungsprozessen
bedingt und nicht getrennt voneinander gesehen werden kann.
68
Sofern in dieser
Arbeit nicht explizit anders präzisiert wird die Innovation allgemein als Produktin-
novation verwendet.
2.2.2
Bezugsrahmen
Innovationen können sich in unterschiedlichen Ereignisradien verbreiten. Eine für
ein Unternehmen neue Verfahrenstechnik in der Produktion kann von einem ande-
ren Unternehmen bereits für einen längeren Zeitraum produktiv im Einsatz sein.
Dementsprechend können die Verortung und der Wirkungskreis Kriterien für den
Bezugsrahmen sein. Es wird zwischen subjektiver und objektivierter Innovation un-
terschieden.
Es muss festgehalten werden, dass Innovation stets die Wahrnehmung des Betrach-
60
Z. B. Leasing
61
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 5 f.
62
Vgl. Hauschildt (2004), S. 12 f.
63
Produkte, Prozesse, technisches Wissen
64
Strukturen, Kulturen, Systeme
65
Politik, Lebensstil, Sozialtechnologien
66
Branchenstruktur, Marktstruktur, Marktregeln
67
Vgl. Hauschildt (2004), S. 14.
68
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 2 f.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
16
ters berücksichtigt. Ein qualitativer Vergleich des Vorgängerzustands mit dem neuen
Zustand ist immer eine subjektive Einordnung durch das Individuum und kann an-
schließend von diesem als Innovation angesehen werden.
69
Eine rein objektive und
allgemeingültige Bestimmung von Innovation ist demnach nicht möglich. Dement-
sprechend muss die Frage des Betrachtungswinkels geklärt werden.
Das kleinste Element des Betrachtungsrahmens ist das Individuum, für das sich ei-
ne Innovation durch die Überschreitung seines eigenen Wissenshorizonts ergibt. Die
weiter gefasste Ansicht beschreibt die Unternehmenssicht, die durch den Wissens-
stand der Mitarbeiter und Führungskräfte definiert ist. Eine Innovation im Verfahren
oder eines Produktes des Unternehmens muss nicht zwangsläufig eine Weltneuheit
sein. Analog dazu können Branchenbezug und Nationalbezug gesehen werden.
Wenn der Bezugsrahmen größtmöglich gewählt wird, handelt es sich um eine Inno-
vation für die Menschheit oder die Welt. Diese Neuerung steht dann für etwas, dass
in der Geschichte der Menschheit erstmalig ist und ökonomisch genutzt wird. Diese
Betrachtung ist die weitreichendste in Bezug auf den Innovationsbegriff und doch
ist sie in der Praxis nur äußerst umständlich zu überprüfen.
Aus Unternehmenssicht handelt es sich daher um eine Innovation, wenn diese Neue-
rung im Unternehmen erstmalig eingeführt wird.
70
2.2.3
Grad der Neuartigkeit
Innovationen können nach dem Neuheitsgrad klassifiziert werden. Die Bestimmung
dieses Grades ist, wie der Bezugsrahmen und die daraus resultierende selektive
Wahrnehmung mehrdeutig. Der Versuch einer präzisen methodischen Einordnung
wird im Kapitel Bewerten von Innovation anhand systematischer Vorgehensweisen
unternommen.
71
Grundsätzlich kann zwischen inkrementeller
72
und radikaler
73
In-
novation unterschieden werden. Eine Neuerung kann auf Basis eines vorhandenen
Gegenstandes weiterentwickelt werden. Dies ist eine Methode, die durch effektive
Planung und Zielgruppenanalysen ein hohes Erfolgspotential besitzt.
Handelt es sich hingegen um eine radikale Innovation, muss die Risikobereitschaft
69
Vgl. Hauschildt (2004), S. 22 ff.
70
Vgl. Hauschildt (2004), S. 23 f.; Vahs und Burmester (2005), S. 73 f.
71
Vgl. Kap. 2.4 Bewerten von Innovation, S. 29 ff.
72
Bzw. evolutionärer
73
Bzw. revolutionärer
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
17
der Unternehmen besonders hoch sein. Diese Innovationen können es schaffen neue
Märkte zu erschließen und hohe Umsätze zu erzielen.
74
Je höher der Grad der Neu-
artigkeit, desto weniger kann der Innovator auf eigene Erfahrungen zurückgreifen.
Die Planung des Innovationsprozesses und der Marktentwicklung ist aus diesem
Grund sehr diffus. Es kann aufgrund von vielfältigen Einflussfaktoren
75
kein zwin-
gender linearer Zusammenhang zwischen der Neuartigkeit und dem Markterfolg
angenommen werden. Im Allgemeinen bedeutet eine radikale Innovation durch die
Exklusivität des neuen Produktes einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbe-
werbern.
76
Der Patentexperte und Urheber der TRIZ-Methode
77
A
LTSCHULLER
hat im Zuge
seiner Forschungstätigkeit 40.000 Patente nach deren Innovationsgehalt kategori-
siert (Abb. 4). Er ist dabei auf fünf Niveaus gestoßen, die aufsteigend nach Neuar-
tigkeit sortiert sind.
Niveau
% aller
Patente
Art der Erfindung
Art der Problemlösung
1
32
offensichtliche, konventionelle
Lösung
Problemlösung mittels betreffenden
Fachgebiet bekannter Methoden
2
45
geringfügige Erfindung innerhalb
der existenten Konstruktion
Verbesserung eines existenten Systems, in
der Regel mit Kompromissen
3
18
substanzielle Erfindung innerhalb
einer Technologie
grundlegende Verbesserung eines
existierenden Systems
4
4
Erfindung außerhalb einer
Technologie
neue Generation eines Designs oder neue
konstruktive Lösung, basierend auf neuer
wissenschaftlicher Erkenntnis
5
1
Entdeckung
Grundlegende Erfindung, basierend auf
einem neuen wissenschaftlichen Phänomen
Abbildung 4: Die fünf Niveaus der Innovation anhand von Patentanmeldungen
(Quelle:Herb u. a. (2000), S.44)
Dabei ist erstaunlich zu sehen, dass der größte Anteil der Patente nicht auf dem
74
Vgl. Herb u. a. (2000), S. 35 f.
75
Z. B. Gewinnspanne, Anwendungsbreite, Marktrisiko
76
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 50 ff.
77
Methodik, um Probleme nach vordefinierten Mustern in Lösungsystemen zu analysieren und zu
lösen.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
18
geringsten Niveau liegt, sondern in dem nächsthöheren
78
. Fraglich ist jedoch, ob es
sich bei Niveau Eins überhaupt um eine Innovation handelt.
79
Einschränkend muss man jedoch sagen, dass eine Patentierung nur bei Inventionen
erfolgen kann. Diese können sich per Definition zu einer Innovation entwickeln,
aber es ist nicht zwingend erforderlich. Die Innovation eines Prozesses oder einer
Dienstleistung ist in der Analyse nach A
LTSCHULLER
demnach nicht berücksich-
tigt.
2.2.4
Auslöser
Eine Innovation kann durch unterschiedliche Faktoren induziert werden. Unterschie-
den wird dabei zwischen marktbezogener (market-pull) und technologiegetriebener
(technology-push) Innovation.
Beim Technology-Push wird davon ausgegangen, dass am Absatzmarkt ein Bedarf
entstanden ist, der bisher noch nicht befriedigt wurde. Die Innovation erfüllt mit
Markteintritt dementsprechend die Kundenwünsche. Bei dem Merkmal Technology-
Push müssen mögliche Anwendungsgebiete für neue Technologien und Verfahren
erst ermittelt werden. Entsprechend muss der Markt für die Innovation erst noch
durch Information und Marketingkampagnen vorbereitet werden. Diese Variante ist
gegenüber dem Market-Pull-Phänomen risikoreicher, da die Innovation unter Um-
ständen der Zielgruppe erst verständlich gemacht werden muss.
Es ist erkennbar, dass inkrementelle Innovationen eher vom Markt gefordert werden
und radikale Innovationen auf neuer Technologie basieren und dem potentiellen
Markt angeboten werden.
80
Für den weiteren Planungsbedarf im Unternehmen ist es
wichtig, die Einordnung möglichst frühzeitig vorzunehmen, um den zu erwarteten
Kapitalbedarf und Erlös zu erkennen.
2.3
Rahmenbedingungen für Innovation schaffen
Innovationsmanagement ist im Unternehmensumfeld etwas substantiell anderes, als
das Management von wiederholenden Routineprozessen. Daher ist anzunehmen,
78
Niveau 2
79
Vgl. Herb u. a. (2000), S. 43 ff.
80
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 80 ff.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
19
dass auch die Rahmenbedingungen für die Entstehung von Innovation andere sein
müssen, als die für Geschäfts- und Produktionsprozesse.
81
Der Ursprung jeder Innovation ist die Idee. Ohne diesen initialen Gedanken der
auf kognitiven Prozessen basiert, können die anschließenden Schritte des Prozesses
nicht vollzogen werden. Es ist zunächst wichtig zu ermitteln, woher diese Ideen
kommen und wie die Generierung systematisch gefördert werden kann, um Innova-
tionen zu ermöglichen.
2.3.1
Ideengenerierung und -sammlung
Ideen sind Gedanken und Einfälle, die Menschen in Bezug auf Problemlösungen
oder Verbesserungen entwickeln. Man kann sagen, dass die Erfolgswahrscheinlich-
keit von Innovationen mit der Anzahl von Innovationsideen steigt. Die Anzahl der
Ideen kann zwar durch das Unternehmensumfeld beeinflusst werden, dies allein
reicht jedoch nicht aus, um einen ständigen Fluss zu sichern. Es ist der Faktor Krea-
tivität, der die Ideengenerierung entscheidend mitbestimmt. Kreativität ist dabei die
Fähigkeit, Ideen mittels kognitiver Leistung hervorzubringen. Für den Innovations-
prozess ist deshalb gerade in den ersten Phasen eine Förderung von Kreativität wich-
tig.
Da Kreativität und Ideen oft in einem ungezwungenen und spontanen Umfeld auf-
treten, ist eine Institutionalisierung durch Strukturen schwierig. So entstehen laut
einer Studie innovative Ideen zu 76 % außerhalb von Unternehmen und nur zu 24 %
im Unternehmen.
82
Eine Aktivierung von Kreativität zum expliziten Zeitpunkt der
notwendigen Problemlösung kann deshalb nicht vorausgesetzt werden. Vielmehr ist
eine Anpassung des Prozesses an die menschlichen Gegebenheiten vorzunehmen.
Die Ideen können systematisch in Ideensammlungen organisiert werden, die sukzes-
sive mit neuen Ideen gefüllt werden. Diese Datenbank kann z. B. nach Problemlö-
sungen aufgebaut sein und so zu einem späteren Zeitpunkt mit geringem Mittelein-
satz genutzt werden.
V
AHLS
unterscheidet zwischen der Generierung von Ideen und der Sammlung von
Ideen und fasst beides in dem Begriff Ideengewinnung zusammen. Die Sammlung
dient dabei der Auswertung von schon vorhandenen Ideen, die u. U. bereit Problem-
81
Vgl. Hauschildt (2004), S. 27.
82
Vgl. Berth (1992), S. 74 ff.
2
INNOVATIONEN SYSTEMATISIEREN DURCH MANAGEMENT
20
lösungen beinhalten können (Abb. 5). Dieses Vorgehen sichert den Blick auf den
Markt und ermöglicht die Wahrnehmung von bereits bestehenden Innovationen, die
unter Umständen nicht erneut entwickelt werden müssen. Für die Sammlung kön-
nen mehrere interne und externe Quellen verwendet werden. Hierzu gehören Paten-
te, Veröffentlichungen, Konkurrenzanalysen, Lieferanten und Kunden genauso wie
Mitarbeiter und Unternehmensdaten. Es muss berücksichtigt werden, dass je nach
Quelle sich sowohl der Aufwand, als auch die Ausschöpfbarkeit für die Ideengene-
rierung und Ideensammlung unterscheidet.
83
Eine Möglichkeit den internen Ideenfluss dann aufzunehmen wenn er entsteht, ist
der Aufbau eines ortsunabhängigen Vorschlagwesens für die Mitarbeiter. Dabei kön-
nen Verbesserungsvorschläge und Neuerungen, meist in Schriftform, eingereicht
werden. Damit ist häufig ein Anreizsystem verbunden, dass der jeweiligen Person
eine Form der Anerkennung übermittelt. Mit diesem System ist es möglich, Ideen
aufzunehmen und zu einem späteren Zeitpunkt gegebenenfalls zu verwenden. Die
Vorteile sind die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, der un-
mittelbare Bezug zum Problem und das dadurch vorhandene Potential. Allerdings
ist die Implementierung des Anreizsystems und später die kurzfristige Bearbeitung
der eingegangenen Ideen ein hoher Verwaltungsaufwand, der vorab berücksichtigt
werden sollte.
84
Zur internen Entwicklung von Ideen innerhalb des Innovationsprozesses hat sich
der Einsatz von Kreativmethoden bewährt. Es werden durch Standardfragen und
wiederholtes Hinterfragen der eigenen Einstellung Möglichkeiten der Problemlö-
sung geschaffen. Dabei ist es wichtig, die oberflächliche und alltägliche Ebene des
Problems zu verlassen und sich für die Beantwortung genügend Zeit zu lassen.
85
Aufgrund der hohen Anzahl dieser Methoden wird im Folgenden lediglich eine klei-
ne Auswahl der häufig verwendeten Werkzeuge erläutert.
86
Fragenkaskaden
Damit die Problemstellung möglichst tiefgreifend behandelt wird, können mittels
verschachtelten Fragen die Aspekte der vorherigen weiter vertieft werden. Es wird
dementsprechend solange nach dem "Warum" gefragt, bis der Einflussbereich des
83
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S.141 ff.
84
Vgl. Vahs und Burmester (2005), S.178 ff.
85
Vgl. Herb u. a. (2000), S. 21 ff.; vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 167 ff.
86
Vgl. Biermann und Dehr (1997), S. 79 ff.; vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 168 ff.; vgl. Herb u. a.
(2000), S. 23 ff.
Ende der Leseprobe aus 119 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Bewertung und Förderung von Innovation in kleinen und mittleren Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228351
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