Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagementprozess

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangspunkt
1.2. Fragestellungen
1.3. Zielsetzung der Diplomarbeit
1.4. Vorgehensweise
1.5. Aufbau der Diplomarbeit

2. Qualitätsmanagement im Software- Projektmanagementprozess
2.1. Ziele des QM im Software-Projektmanagementprozess
2.2. Total Quality Management im Software Projektmanagementprozess
2.3. Ressourcen
2.3.1. Ressourcensteuerung
2.3.2. Ressourcenkombination in Softwareprojekten

3. Modelle zum Qualitätsmanagement
3.1. Capability Maturity Model
3.2. Capability Maturity Model Integration
3.3. European Foundation for Quality Management

4. QM im SWPM an einem Beispielprojekt der Mobile Marketing Branche
4.1. Charakteristika der Mobile Marketing Branche
4.2. Beschreibung eines Beispielprojektes
4.3. Adaption der Modelle auf die Mobile Marketing Branche
4.4. QM des Beispielprojektes und Implikationen auf Folgeprojekte

Conclusio

Literaturverzeichnis

Curriculum Vitae

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Ursachen für Projektmisserfolge

Quelle: http://www.ulrich-conzelmann.de/html/projektmanagement.html

Abbildung 2 - Produktentstehungskosten

Quelle: Sommerville, 2001, S.16

Abbildung 3- Ziele und Mittel des Qualitätsmanagements

Quelle: Kamiske u. Brauer, 2002, S.60 – Adaptiert nach Fischer

Abbildung 4 - Wirkungen des Kundenorientierung

Quelle: Hummel u. Malorny, 2002, S.44

Abbildung 5: Alte Sichtweise TQM versus Qualität

Quelle: Hummel u. Malorny, 2002, S.10

Abbildung 6 - TQM neue Qualitätssichtweise

Quelle: Hummel u. Malorny, 2002, S.10

Abbildung 7 - Komponenten des TQM

Quelle: Preißner, 2006, S.60

Abbildung 8 – Projektmanagement

Quelle: http://www.versuchsplanung-online.de

Abbildung 9 –Reifegrade

Quelle: http://www2.umassd.edu/swpi/sei/tr25f/tr25_o2.html

Abbildung 10 – Das CMMI Modell

Quelle: http://www.swisslog.com/de/cmmi-process-overview1.png

Abbildung 11 – EFQM Grundkonzept

Quelle: http://go-consulting.org/

Abbildung 12 - EFQM Excellence Modell

Quelle: Preißner, 2006, S.66

Abbildung 13 - Projektfunktionendiagramm

Quelle: Holzer, 2006

Abbildung 14 - Projektbalkenplan

Quelle: Holzer, 2006

Abbildung 15 - Meilensteine

Quelle: Holzer, 2006

1. Einleitung

1.1. Ausgangspunkt

Mangelndes oder nicht integriertes Qualitätsmanagement (QM) im Projekt wird durch das Verfehlen von Fristen und Nichteinhaltung von Abläufen und Normen besonders im Softwarebereich negativ gezeigt. Preißner vertritt die Auffassung, dass 40-80 Prozent der Projekte im IT-Bereich besonders auf Grund von Zeit- und Budgetgründen scheitern (Preißner, 2006).

In der Praxis ist es so, dass Qualitätsmanagement in der Software-Entwicklung, insbesondere der Mobile-Marketing-Branche, oft eingesetzt wird, jedoch das Qualitätsmanagement der entwickelten Software selbst im Vordergrund steht.

Wichtig ist es, Qualitätsmanagement in den Software-Projektmanagementprozess zu integrieren, da ein qualitativ hochwertiger Prozess wesentlich dazu beiträgt, ein qualitativ hochwertiges Produkt hervorzubringen.

Für eingegrenzte Bereiche, wie auch das Mobile Marketing, gibt es wenige an­wendbare Ansätze für die Integration von Qualitätsmanagement in den Software Projektmanagementprozess, da diese von größeren, allgemein gültigen Modellen adaptiert werden müssen.

Beginnend mit Qualitätsmanagement in Form von Gesprächen innerhalb der Ab­teilung bis zur doppelten Projektleitung gibt es viele Varianten des QM, deren Eignung für das SWPM der Mobile-Marketing-Branche in dieser Diplomarbeit erhoben werden soll.

1.2. Fragestellungen

Aufgrund der oben beschriebenen Ausgangslage lassen sich folgende Forschungs­fragen in Bezug auf das Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagement­prozess ableiten:

- Welche der existierenden Qualitätsmanagementmodelle lassen sich auf den Software-Projektmanagementprozess der Mobile-Marketing-Branche umlegen? Inwiefern müssen diese Modelle für die Mobile-Marketing-Branche adaptiert werden?
- Inwieweit unterstützt Total Quality Management die Einführung von Quali­tätsmanagement im Software-Projektmanagementprozess?

1.3. Zielsetzung der Diplomarbeit

Ziel der Diplomarbeit ist es, herauszufinden, welche der existierenden Qualitäts­managementmodelle sich auf die Software-, insbesondere die Mobile-Marketing-Branche anwenden lassen und inwiefern diese Modelle für die Branche adaptiert werden müssen. Als Modelle zum Thema Total-Qualitätsmanagement werden das „European Foundation for Management“-Modell, das Capability Maturity Model sowie das Capability Maturity Model Integration erklärt und ihre Anwend­barkeit auf die Mobile-Marketing-Branche diskutiert.

In der Diplomarbeit soll erarbeitet und erörtert werden, welche Auswirkungen Total Quality Management (TQM) auf das Software-Projektmanagement hat und in welchen Bereichen Konzepte des TQM auf den Software-Projektmanagement­prozess übertragen werden können. Ziel ist es, herauszufinden, inwiefern TQM die Einführung von Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagementpro­zess unterstützt.

Anhand eines Praxisprojektes der Mobile-Marketing-Branche soll gezeigt werden, welche QM-Maßnahmen zur Anwendung kommen. Weiterführend sollen Ver­besserungsvorschläge hinsichtlich einer umfassenderen Integration von QM in den SWPM-Prozess gemacht werden.

1.4. Vorgehensweise

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird im theoretischen Teil der Di­plomarbeit eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt. In dieser Recher­che wird erhoben, welche Ansätze zum Qualitätsmanagement im Software-Pro­jektmanagementprozess existieren. Im praktischen Teil werden diese Modelle anhand der Erfahrungen, die ich als Projektmanager von Softwareprojekten beim Unternehmen DIMOCO GmbH gesammelt habe, auf die Praxis umgelegt. Basie­rend auf den Anforderungen einer spezifischen Branche in der Software-Ent­wicklung, der Mobile-Marketing-Branche, wird die Anwendbarkeit der Modelle diskutiert und eine Adaption der Modelle vorgeschlagen. Mit Hilfe der Erkennt­nisse aus der Literaturrecherche werden anhand eines Beispielprojektes Verbesse­rungsvorschläge für den Projektmanagementprozess in der Mobile-Marketing-Branche gemacht.

1.5. Aufbau der Diplomarbeit

Die wissenschaftliche Arbeit beinhaltet einen praxisorientierten Theorieteil, sowie einen Teil, der ein reales Projekt der Mobile-Marketing-Branche im Hinblick auf QM analysiert.

Der theoretische Abschnitt befasst sich mit den Grundlagen des Qualitätsma­nagements, des Total Quality Managements, sowie der Ressourcensteuerung und beschreibt existierende Modelle zum QM.

Der Theorieteil beginnt mit einer Beschreibung der Herausforderungen des Qua­litätsmanagements in Bezug auf das Softwareprojektmanagement. Hierbei wird die Verbindung zum Kapitel Ziele des QM hergestellt, in welchem anhand einer Grafik die Zieldefinition und der Weg zum Erreichen dieser beschrieben wird.

Der darauffolgende Teil beschreibt das Total Quality Management. An dieser Stelle liegt der Fokus einerseits auf der Beschreibung des TQM mit Erklärung der verschiedenen Sichtweisen, anderseits auf dem Punkt der Kundenzufriedenheit, welche eine der Grundvoraussetzung für das Bestehen eines Unternehmens sein kann. Hiernach wird gezeigt, inwiefern TQM für SWPM einsetzbar ist.

Die Problematik der Ressourcensteuerung wird als Voraussetzung für QM disku­tiert. Dabei wird besonders auf den Kosten- und Zeitfaktor, welche eine bedeu­tende Rolle in der Projektentwicklung haben, eingegangen. Als weiterer Punkt wird die Kombination von Ressourcen hinsichtlich von Softwareprojekten darge­stellt.

Der nächste Abschnitt der Diplomarbeit befasst sich mit drei Modellen, die im Qualitätsmanagement Anwendung finden. Nach einer Beschreibung dieser wer­den Adaptionsmöglichkeiten aufgezeigt, um auf die Anforderungen des Software­sektors und insbesondere der Mobile-Marketing-Branche eingehen zu können.

Die im praktischen Abschnitt folgende Beschreibung des Beispielprojektes hat den Sinn, die genauen Anforderungen eines Praxisprojektes hinsichtlich QM in­klusive Ergebnissen zu beschreiben. Die im Projekt eingesetzten Qualitätsmana­gementmaßnahmen werden beschrieben. Durch Abhandlung der einzelnen In­strumente des Qualitätsmanagements wird zusätzliche Transparenz in Bezug auf die Arbeitsweisen in der Praxis geschaffen. Eine Erklärung der Implikationen auf zukünftige Projekte sowie eine Beschreibung der „Lessons learned“, bezugneh­mend auf Aussagen des zuständigen Projektmanagers, zeigen die Praxisrelevanz des Themas in der Softwareentwicklung. Das Umlegen der Theoriemodelle auf das Praxisprojekt soll die bei der praktischen Anwendung auftretenden Schwie­rigkeiten aufzeigen.

Den Abschluss der Diplomarbeit bildet die Darstellung eines möglichen Pro­jektablaufs, der durch QM-Maßnahmen ergänzt wurde.

2. Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagementprozess

Im Hinblick auf die Qualität von Projekten im Softwarebereich vertritt Giese (2002) die Auffassung, dass zirka 43 Prozent aller IT-Projekte scheitern, weitere 40 Prozent später fertig gestellt werden als vorgesehen und dass bei einem Drittel der Projekte das geplante Budget überschritten wird .

Die genannten Prozentwerte von Giese lassen darauf schließen, dass nur wenige Softwareunternehmen ein ausgereiftes Qualitätsmanagementmodell für die Ab­wicklung von Projekten haben, beziehungsweise es nicht „leben“.

Nachfolgend werden zwei Sichtweisen des Qualitätsmanagements in der Soft­wareentwicklung beschrieben (Stelzer, 2000):

Produktorientierte Sichtweise

Hierbei werden die Anforderungen auf das Softwareprodukt eruiert. Diese dienen als Regeln zur Softwareentwicklung und zur Bewertung des entstandenen Pro­duktes. Eine Formulierung dieser Anforderungen findet im Rahmen einer Anfor­derungsanalyse statt. Die Qualitätssicherung umfasst in dieser Sichtweise ledig­lich eine Erfüllung dieser Anforderungen.

Prozessorientierte Sichtweise

Anders als bei der produktorientieren Sichtweise werden die Anforderungen an den Prozess der Softwareentwicklung ausgeführt. Diese Anforderungen haben einerseits das Ziel, als Vorgaben zu dienen und anderseits sind sie auch die Be­wertungskriterien für den Softwareprozess.

Die beiden beschriebenen Sichtweisen haben auf Grund des identen Endzieles, also der Entwicklung qualitativ hochwertiger Software, eine starke Verbindung zueinander. In der Praxis werden die Sichtweisen miteinander kombiniert und die Unterscheidung dient vor allem für das bessere Verständnis der verschiedenen Ansätze zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements.

Die Diplomarbeit hat zum Inhalt, das prozessorientierte Qualitätsmanagement im Softwareprojektmanagement zu beleuchten, da produktorientiertes QM bereits hinlänglich erforscht ist (Myers, 2001). Wie in den nachfolgenden Kapiteln gese­hen werden kann, liegt der Fokus besonders auf den Charakteristika von jungen Unternehmen in der Softwareentwicklung, da besonders hier der Bedarf an Mo­dellen zum Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagementprozess be­steht.

Prozessorientiertes Software-Qualitätsmanagement bezeichnet eine Maßnahmen­kombination, mit der wesentliche Teilaufgaben der Softwareentwicklung geplant, gesteuert und kontrolliert werden können. Dadurch kann erreicht werden, dass die Softwareentwicklung eines Unternehmens standardisierter verläuft und kontinu­ierlich verbessert wird. Dies hat zur Folge, dass sich die erhöhte Leistungsfähig­keit auf Faktoren wie die Qualität, kürzere Entwicklungszeit sowie niedrigere Entwicklungskosten der Software auswirkt (Stelzer, 2001).

Als Modelle zum prozessorientierten Software-Qualitätsmanagement können un­ter anderem die Normfamilie ISO 9000, das Capability Maturity (Integration), sowie das „European Foundation for Quality Management“-Modell genannt wer­den – wobei letztere auch in der Diplomarbeit beschrieben werden. Diese Modelle haben in weiterer Folge auch den Zweck der Bewertung im Sinne der Leistungs­fähigkeit von Softwarelieferanten (Mellis, 1998).

Aufgrund der oben erwähnten 43 Prozent der scheiternden IT-Projekte kann an­genommen werden, dass die Unternehmen, falls sie Qualitätsmanagementmodelle eingeführt haben, dies nur auf die Endabnahme inklusive Funktionsprüfung be­schränken oder auch Qualitätsmanagement als eine unnötige Investition erachten.

Das nachfolgende Zitat gibt eine Definition des QM wider, um ein besseres Ver­ständnis für den Begriff zu schaffen:

In der internationalen Norm DIN EN ISO 9000:2000 wird Qualitätsmanagement definiert als „ aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation bezüglich Qualität. Leitung und Lenkung bezüglich Qualität um­fassen üblicherweise die Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Quali­tätsverbesserung“ (Kaminske u. Brauer, 2003, S.207).

Die nachfolgende Grafik zeigt eine prozentuelle Auflistung der Gründe für das Scheitern von Projekten. Die geringsten Auswirkungen auf den Misserfolg haben der Grafik nach die sonstigen Gründe und unrealistische Erwartungshaltungen. Ressourcenmangel hingegen ist mit 15 Prozent eher wichtiger und nicht zu ver­nachlässigen. Als zweitgrößter Faktor wird das Management angegeben, welches vor allem in der Anfangs- und Spezifizierungsphase große Auswirkungen auf ein Projekt haben kann. Mit weitem Abstand als Grund zum Scheitern eines Projektes wird das Ändern von Anforderungen mit 41 Prozent genannt. Durch Qualitätsma­nagement im Software-Projektmanagementprozess kann erreicht werden, dass sich diese Prozentsätze anders verteilen. Dies wird erreicht, indem die Projektlei­tung sich schon in der Anfangsphase des Projektes durch Anforderungsanalysen und bestimmte, im weiteren Verlauf der Diplomarbeit nähere ausgeführte Spielre­geln auf einen Ablauf einigt. Dieser wird dann von allen projektbeteiligten Par­teien eingesehen. Dies hat zur Folge, dass ein Bewusstsein entsteht und im Vor­hinein erklärt wird, dass der Erfolg des jeweiligen Projektes von den Anforderun­gen, die im Vorfeld vereinbart worden sind, abhängt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Ursachen für Projektmisserfolge, Abgerufen von: http://www.ulrich-conzelmann.de/html/projektmanagement.html

Oft wird beim Projektmanagement die Wichtigkeit des QM vergessen, da zu oft Kosten und Termindruck im Vordergrund stehen. Durch Qualitätsmanagement kann jedoch erreicht werden, dass Produkte und Dienstleistungen verbessert wer­den und die Kunden das bekommen, was sie erwarten (Pfetzing u. Rohde, 2001).

Kleinprojekte haben jedoch eine gesonderte Stellung im Projektmanagementpro­zess, da sie, in Bezug auf das Projektmanagement, nicht gut kontrollierbar sind. Dem liegt zu Grunde, dass sie nur kleine Planungsphasen haben und oft Budget- sowie Ressourcenknappheit herrscht. Durch Total Quality Management im Soft­ware-Projektmanagementprozess kann hauptsächlich die Lage in größeren Unter­nehmen verändert werden, da oft nur diese über das notwendige Budget verfügen und langfristige Unternehmensplanung betreiben.

Softwareunternehmen, die auf Projektbasis arbeiten, haben meist – falls sie sich nicht mit Kleinstprojekten befassen – einen Qualitätsmanagementprozess einge­führt. Ein wichtiger Aspekt ist von Anfang an die Kostenkontrolle. Durch diese kann das Projekt überwacht werden und zu jedem Zeitpunkt festgestellt werden, wie viel Ressourcen bei dem momentanen Stand bereits verbraucht wurden. Daraus resultieren, nachdem Projekte standardisiert worden sind, Optimierungs­prozesse, die vor allem Kostenersparnis zum Ergebnis haben sollen. (Collm u. Schedler, 2007). Um diese Standardisierung zu erleichtern ist es hilfreich, Quali­tätsmanagement zur Nachvollziehbarkeit in Bezug auf einzelne Projekte einzufüh­ren.

Oft wird bei Softwareprojekten die Preiskalkulierung für den Kunden auf Basis von Schätzungen erstellt, die die Entwickler aufgestellt haben. Nachdem jedes Projekt, welches nicht auf einem Standardprodukt basiert, grundeigene Anfor­derungen hat, wird auch ein möglichst niedriger Preis veranschlagt, um den Auf­trag zur Durchführung des Projektes zu bekommen. Im Laufe des Projektes wird der anfangs vereinbarte Preis jedoch auf Grund von erhöhter Komplexität in der Durchführung des Projektes immer weiter nach oben korrigiert und führt dazu, dass der Projektauftraggeber, oder auch die durchführende Firma, auf Grund des Imageverlustes unzufrieden sind (Gilles, 1992). Solche Fehleinschätzungen kön­nen jedoch von Anfang an vermieden werden und Qualitätsmanagement dazu beitragen. Durch die Anfangsabschätzung, bei welcher sich Projektleiter mit Pro­jektauftraggeber und in weiterer Folge Projektleiter mit Projektteam koordinieren und fixe Meilensteine vereinbaren, kann eine gewisse Sicherheit in Bezug auf die Projektdauer und Kosten geschaffen werden. Ein Verweis auf ältere Projekte und deren „Lessons learned“ kann helfen, von Anfang an richtig zu handeln und Miss­erfolge zu vermeiden. Ein Zurückgreifen auf kleine Arbeitspakete, welche Stan­dardabläufe wie zum Beispiel die Dokumentation oder standardisierte Software­teile beschreibt, hilft einerseits dabei, richtige Abschätzungen in Bezug auf die Kosten und Zeit zu erreichen und andererseits die Projektmitarbeiter nicht zu de­motivieren, indem sie zu hohe Ziele in zu kurzer Zeit erreichen müssen. Durch diese Anfangsabschätzungen und Meetings kann das Projektergebnis nachhaltig auch qualitativ hochwertiger werden. Diese Effekte haben wiederum zur Folge, dass die Kundenzufriedenheit ansteigt und auch oft mit Folgeprojekten zu rechnen ist.

Laut Zink (2004, S. 44) ist Qualität die Erfüllung von vereinbarten Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.

Dies erläutert, dass das Ziel des Projektes nicht allein das Endergebnis ist, sondern eine Kombination aus Kundenzufriedenheit und dem für den Kunden bestmögli­chen Resultat. Eine Herausforderung stellt die Kombination aus beidem dar. Be­sonders im Software-Projektmanagement ist es schwierig, beide Faktoren zu er­füllen, da Projekte oft unter fortlaufenden Anforderungsänderungen leiden. Die Problematik des Scheiterns von Projekten ist, wie zu Beginn des Kapitels erläu­tert, vor allem auf das Management und auf laufende Anforderungsänderungen zurückzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Produktentstehungskosten (Sommerville, 2001, S.16)

Die oben angeführte Grafik von Sommerville, einem Vorreiter im Bereich der Softwareentwicklung, zeigt die beispielhafte Aufteilung der Kosten eines Projek­tes. Kommen diese Anteile jedoch in ein Ungleichgewicht, ist der Projekterfolg gefährdet, da ein weiterer Fortschritt des Projektes auf Grund von Kostenüber­schreitungen nicht ressourcengerecht durchgeführt werden kann.

Eine weitere Herausforderung, die besonders bei der Einführung von Qualitäts­management auftritt, ist, dass die Kundenrisiken minimiert werden sollten, indem QM nicht auf einmal, sondern stufenweise eingeführt wird. Unter Kundenrisiken sind in erster Linie Zeitverzögerungen und Kostenüberschreitungen im laufenden Projekt gemeint, jedoch auch die Endqualität des Projektergebnisses. In der ersten Phase sollte ein stufenweises Vorgehen, in dem zumindest Zeitabläufe festgehal­ten werden, angedacht sein. Die daraus resultierende Performanceverbesserung sollte zur Folge haben, dass Qualitätsbewusstsein und Produktivität ausbalanciert werden. Genau dieser Punkt ist jedoch schwierig umzusetzen und muss fix in der Philosophie des Unternehmens verankert werden (Mellis, 1998).

Mit einer wirtschaftlichen Risikobewertung eines Projektes wird ergänzend er­möglicht, den Kunden im Vorfeld über die Chancen und Risiken des Projektes zu informieren. Dadurch wird ein Sicherheitsbewusstsein geschaffen, welches stei­gende Kundenzufriedenheit zur Folge hat.

Zielgenaue Projektentscheidungen führen zu einer weiteren Einsparung von Zeit und Kosten sowie einer kürzen Vorlaufszeit.

Eine zusätzliche Herausforderung ist, dass die Gesamtheit der Geschäftsführung sowie alle anderen Führungskräfte hinter dem „Projekt Qualitätsmanagement“ stehen und auch anfangs größere Investitionen auf Grund von Schulungen und Seminartagen genehmigen. Durch Vermittlung des Qualitätsmanagements als Teil von Feedbackrunden wird ein konstruktives Mitarbeiten der Angestellten erreicht, ohne Angst vor Arbeitsplatzverlust zu verursachen. Zielmessungen im Sinne von Projektbenotungen und Bewertung nach Fortschritten sollte zudem zu einem fixen Bestandteil in der zukünftigen Arbeitsweise werden. Des Weiteren ist die Evalua­tion von beendeten Projektes ein notwendiger Schritt, um Qualitätsmanagement einführen zu können. Nach anfänglichem Festsetzen von Rahmenbedingungen und daraus resultierenden Konzepten zur Umsetzung ist eine Anforderung, dass im gesamten Unternehmen klar gemacht werden muss, dass das Messen von Zie­len eine Notwendigkeit ist (Sommerville, 2008).

2.1. Ziele des QM im Software-Projektmanagementprozess

Der folgende Abschnitt erörtert die Ziele des Qualitätsmanagements in Bezug auf den Softwaresektor. Des Weiteren werden die Möglichkeiten und Maßnahmen erklärt, welche zu diesen Zielen führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Ziele und Mittel des Qualitätsmanagements (Kamiske u. Brauer, 2002, S.60) – Adaptiert nach Fischer

Die oben angefügte Grafik wurde von mir auf Grund von Anforderungsän­derungen in Bezug auf die Softwarebranche adaptiert. Die Pfeile mit den ange­führten Maßnahmen sollen die Wege zu den im Außenkreis angeführten Zielen beschreiben. Die Wege zu den Zielen können einerseits durch Mitarbeiterenga­gement erreicht werden, andererseits ist ein Weg, der nie endet, die Qualitätspoli­tik, welche das Vorankommen des Qualitätsmanagements im Softwareprojektma­nagement näher beschreibt. Diese sogenannte Politik zeigt genau, wie ein Unter­nehmen seine Qualitätsmanagementmaßnahme ausführt und wie viel Wert auf eine gute Umsetzung gelegt wird. Wichtig ist es hierbei, dass das QM nicht nur als Teil der Software oder des Projektmanagements gesehen wird, sondern als eine Maßnahme, um das ganze Unternehmen längerfristig konkurrenzfähig zu halten.

Ein weiterer Weg zum Ziel ist die Qualitätsplanung, die zum Inhalt hat, dass die Schritte hin zum Ziel vordefiniert und strukturiert werden. Hierdurch kann eine optimale Struktur erreicht werden, welche zur Einhaltung der Qualitätsnormen in vorher festgesetzten Zeitdauern hilft. Die Qualitätssicherung, welche einen weite­ren Weg zum Ziel aufzeigt, wird hierbei oft als Synonym von Qualitätsmanage­ment verwendet, jedoch liegt der Unterschied darin, dass Qualitätssicherung nur ein Teil des Qualitätsmanagements ist, der auf Vertrauen ausgelegt ist, dass Nor­men eingehalten werden (Henckels, 2008).

Ein wichtiger Faktor zu der Erreichung des Zieles ist die Führungsaufgabe selbst. Ohne professionelle Führung ist eine gute Koordination nicht zu gewährleisten, da die Zusammenarbeit des Projektteams mit der Leitung notwendig ist, um struktu­riert arbeiten zu können. Erreicht werden soll damit nicht eine strenge Hierarchie, deren Anweisungen das Projektteam folgen sollte, sondern mehr eine Verwal­tungsebene im Sinne einer Anlaufstelle für Fragen. Zu den Aufgaben dieser Ebene gehört zusätzlich das Treffen von Entscheidungen in Zusammenhang mit internen und externen Abhängigkeiten.

Ein weiteres Ziel der Kreisgrafik ist die Gesetzeskonformität. Gerade im Soft­warebereich, in dem viele Rechtsstreite auf Grund von Urheberrechtsverletzungen vor Gericht ausgetragen werden, ist es wichtig, das Projektziel klar zu definieren und im Vorfeld alle möglichen rechtlichen Bedenken in Bezug auf die entstehende Applikation genau überprüfen zu lassen.

Der Punkt Rentabilität zeigt ein Ziel auf, welches schon vor Projektstart so gut wie möglich in Zusammenarbeit mit dem Kunden abgeklärt werden sollte. Ohne dass das Endergebnis rentabel ist und den Umsatz steigert, was oft der ausschlag­gebende Faktor für den Kunden ist, hätte das Projekt keinen Sinn und es würde sich Unzufriedenheit einstellen. Durch Qualitätsmanagement im Software-Pro­jektmanagementprozess kann erreicht werden, dass eine Abschätzung schon im Vorfeld erfolgt und über Projektchancen und Risiken informiert. Diese Behaup­tung ist natürlich nicht gültig für unternehmensinterne Projekte sowie externe Projekte, die keine monetäre Absicht verfolgen.

Die drei aufgeführten Ziele der Abbildung drei zeigen gut die Auswirkungen der Wege und die Wichtigkeit dieser Maßnahmen. Der Faktor der Kundenzufrieden­heit sollte unbedingt sichergestellt werden, da davon Folgeaufträge und die Re­putation des Unternehmens nach außen abhängen können. „Der Kunde – nicht das Unternehmen – definiert, was unter Qualität zu verstehen ist. Die Kundenzufrie­denheit wird zum letztlich relevanten Qualitätsmaßstab“ ist die Meinung von Hummel (2002, S.42), welcher damit erklären will, dass die Kundenzufriedenheit eine der Grundlagen für das Bestehen eines Unternehmens ist. Als Veranschau­lichung kann die nachfolgende Tabelle dies bestätigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – Wirkungen der Kundenorientierung (Hummel u. Malorny, 2002, S.44)

Alleine die Tatsache, dass es über sechsmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu akquirieren als einen vorhandenen zu halten, führt zu der Schlussfolgerung, dass die Einführung von Qualitätsmanagement nur im ersten Moment, auf Grund der Umstrukturierungsmaßnahmen, als kostspielig betrachtet wird und ein ausschla­gendes Kriterium sein soll, das Unternehmen umzustrukturieren.

Die Möglichkeit, für Folgeprojekte beauftragt zu werden, bestätigt die im vorigen Absatz getätigte Behauptung, dass Investitionen im QM-Sektor Vorteile bringen können und zeigt im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit, dass ein Vier­tel aller Kunden, die zu einem Mitbewerber wechseln, dies auf Grund von unzu­reichender Produktgüte tun.

Der Fakt, dass auch zu hohe Preise zum Wechsel beitragen, führt zu der Schluss­folgerung, dass Konkurrenzunternehmen ähnliche Produkte zu günstigeren Prei­sen und besserer Qualität anbieten könnten – möglicherweise als Folge von QM-Integration im jeweiligen Unternehmen. Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagementprozess spielt somit auch eine Rolle beim direkten Geschäfts­verlauf im Sinne von Kundenbeziehungen. Es sollte zusätzlich nicht außer Acht gelassen werden, dass das Erreichen der Ziele eine Art von Qualitätsmanagement darstellt (nachdem das Ziel einem bestimmten Qualitätsstandard unterliegen sollte) und einen Prozess beschreibt, welcher auch einer Optimierung unterliegt.

Das Kapitel hat gezeigt, dass Qualitätsmanagement ein individuelles Thema und Qualität ein wichtiges Kriterium für die Kundenzufriedenheit ist. Durch Quali­tätsplanung und das Setzen von Zielen und dem Definieren von Wegen zu diesen kann eine Einführung von Qualitätsmanagement beginnen.

2.2. Total Quality Management im Software-Projektmanagementprozess

Total Quality Management soll erklärt und die zugehörigen Maßnahmen erörtert werden. Es soll herausgefunden werden, welche Teile des Total-Qualität-Ma­nagements die Einführung von QM im Software-Projektmanagementprozess un­terstützen.

„Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristige Geschäftserfolge sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt (Hummel u. Malorny,2002, S. 5).“

Dieses einleitende Zitat zeigt, dass Total Quality Management, nachfolgend TQM genannt, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten kann. Durch weitreichende Maßnahmen soll Qualität im Unternehmen mit den in den folgenden Absätzen erläuterten Methoden und Maßnahmen erheblich verbessert werden. Der Begriff Total Quality Management setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen, die auf seine Charakteristika hindeuten.

- „Total“ steht für das ganze Unternehmen mit allen Mitarbeitern, allen Abläu­fen und Prozessen sowie den gesamten Lieferanten-, Kunden- und Koopera­tionsbeziehungen innerhalb der Firma.
- Mit „Quality“ ist explizit die Qualität einzelner Abläufe genauer, spezieller Prozesse sowie der Qualitätsstandard der Arbeit selbst gemeint. Nicht zu ver­nachlässigen ist auch die Qualität der angebotenen Produkte und Dienst­leistungen.
- „Management“ beschreibt den Bereich der Unternehmensstruktur, der das Total Quality Management als Führungsmodell ansieht und dafür verantwort­lich ist, wie es im Unternehmen umgesetzt wird. (Hummel u. Malorny, 2002)

Die Einführung von TQM benötigt erhebliche monetäre und zeitliche Ressourcen. Durch eine Vorevaluierung der Projektverantwortlichen kann herausgefunden werden, ob das mögliche Ergebnis Vorteile für die Qualität der Softwareprodukte mit sich bringt.

Total Quality Management bildet die konzeptionellen Rahmenbedingungen für das Erreichen von Software-Qualitätszielen. Durch diese kann erreicht werden, dass die Anforderungen der Kunden gleich den Zielen der Softwareentwickler sind. Eine Kombination aus Kundenzufriedenheit, der technischen sowie der per­sonellen Faktoren sind das Ziel.

Kriterien des TQM

Eine Anzahl bestimmter Kriterien, die nachfolgend erläutert werden, bildet den Grundstock für ein unternehmenseinheitliches TQM-Modell.

Total Quality Management fußt auf einer Vielzahl von Kriterien, die alle das Un­ternehmen in einer bestimmten Richtung, nämlich der alles umfassenden Unter­nehmensreformierung und Weiterentwicklung, beeinflussen. Als eines der wich­tigsten Kriterien für den Erfolg eines allumfassenden Qualitätsmanagements muss als Erstes die Mitarbeitermotivation genannt werden. Ohne einen Stimulus, der in Richtung der Angestellten eines Unternehmens wirkt und bei diesen eine entspre­chende Motivation erzeugt, sind Veränderungen bei der Qualität und der damit zusammenhängenden Kundenzufriedenheit nicht erreichbar. Den Mitarbeitern sollte folglich erklärt werden, dass die wichtigsten Faktoren im Unternehmen Qualität, Kosten und Zeitaufwand sind – und dass sie maßgeblich zur positiven Entwicklung dieser beitragen können. Ohne sich an diesen Prinzipien zu orientie­ren, kann es schwierig sein, ein Unternehmen erfolgreich zu führen (Ahsen, 1996). Durch neue Fokussierungen auf optimale Auslastung innerhalb der Organi­sation, bessere Einteilungen innerhalb von Abläufen und das Schaffen eines Qua­litätsbewusstseins können die oben erwähnten Punkte auch erreicht werden.

Mellis (1998) vertritt dabei die Auffassung, dass TQM bedeutet, Vertrauen in die Mitarbeiter zu setzen, sie aufzumuntern und darin zu bestärken, qualitativ hoch­wertige Arbeit zu leisten. Dies kann zum Beispiel durch Anreizsysteme und Er­folgsbeteiligungen erreicht werden – auch Firmenevents oder Seminare können Anwendung finden.

Es ist nicht möglich, TQM-Maßnahmen zum Erfolg zu führen, wenn sie den stra­tegischen Entscheidungen des Managements widersprechen. Auch eine ableh­nende Haltung der Angestellten in Bezug auf die Einführung von Modellen kann auf Grund des Fehlens von Informationen und der Einführungsdetails auftreten. Diese Ablehnung durch die Angestellten kann durch die Geschäftsführung und das Management größtenteils vermieden werden, da diese durch die Firmenkultur beeinflusst wird. Zudem ist essenziell, dass die gesamte Unternehmensführung die gleiche Meinung vertritt und aktiv den Mitarbeitern gezeigt wird, weshalb Verän­derungen notwendig sind und durchgeführt werden müssen. Nachdem Änderungen in der Firmenstruktur oft mit Mitarbeiterabbau verbunden sind, ist es auf Grund der Führungsfunktion des Managements wichtig, dass den Angestellten erklärt wird, dass keine personellen Veränderungen geplant sind, sodass innerhalb der Firma keine ablehnende Haltung gegenüber TQM entsteht. „TQM als Firmen­philosophie“ muss gelebt und ein Qualitätsmanagementkonzept immer weiter vorangetrieben werden (Ahsen, 1996).

Wie aus der nachfolgenden Grafik ersichtlich wird, war es in der Vergangenheit immer so, dass entweder die Qualität gut war und die Produktivität gering oder die Qualität gering auf Kosten einer hohen Produktivität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Alte Sichtweise TQM versus Qualität (Hummel u. Malorny, 2002, S.10)

Bei der in der nachfolgenden Grafik dargelegten neuen Qualitätssichtweise wird veranschaulicht, dass sich das Paradigma komplett verändert hat und den Mitar­beitern gezeigt werden kann, das Qualität nicht mehr kostet, sondern mit deren Mitarbeit bessere Qualität zu geringeren Kosten erreicht werden kann. Auch für das Qualitätsmanagement im Software-Projektmanagement ist dieses Modell ein wichtiger Indikator, um zu sehen, inwieweit sich ein Unternehmen auf das jewei­lige Modell festgesetzt hat. Es ist möglich, dass sich Unternehmen weiterhin dem Modell von Abbildung fünf oder auch schon Abbildung sechs zuordnen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 – TQM neue Qualitätssichtweise (Hummel u. Malorny, 2002, S.10)

Ein wichtiger Baustein ist die Kundenorientierung. Ein Ziel eines Unternehmens sollte es sein, die Kundenzufriedenheit steigern zu können. Dies kann im ersten Schritt durch das Erreichen von zusammen vereinbarten Projektzielen geschehen. Im zweiten Schritt muss das gelieferte Produkt exakt den Wünschen des Kunden entsprechen und die anfangs definierten Merkmale haben. Dem Kunden muss das Gefühl gegeben werden, dass bei allen projektbezogenen Belangen ein kompe­tenter Ansprechpartner zur Verfügung steht, welcher immer Feedback über den aktuellen Projektstatus geben kann. Durch solche Full-Service-Lösungen wird erreicht, dass man nach außen hin weiterempfohlen wird und eine Reputation als zuverlässiges und kundenorientiertes Unternehmen erreicht. Dies bewirkt jedoch, dass Kosten für das Erhalten von Kundenbeziehungen anfallen.

Diese können jedoch durch partnerschaftliche Verhältnisse zu Kunden und fol­gend eine Unempfindlichkeit gegenüber Preisentwicklungen sowie einer steigen­den Auftragslage zumeist vernachlässigt werden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Kunden preisunempfindlich bei den Entscheidungen reagieren, sondern mehr Spielraum für den Projektpartner besteht. (Uehlinger, 2001) Dadurch wird vor allem die Einführung von Qualitätsmanagement im Softwareprojektmanagement weiter erleichtert, da auch Fehler oder Übergangslösungen von den jeweiligen Kunden eher toleriert werden. Demzufolge wird natürlich auch eine Qualitätsstei­gerung von diesen erwartet.

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