ID 7812
Zuber, Alexandra: Führung durch Ziele - Kritische Darstellung von theoretischen
Grundlagen, Instrumenten und personalwirtschaftlichen Anwendungsfeldern
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Jena, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Darstellungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1. Grundlegung
1
1.1 Einführung
1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1
1.3 Führung durch Ziele
3
1.4 Aktuelle gesellschaftliche Werte als Basis für den erfolgreichen
Einsatz von ,,Führung durch Ziele"
3
1.5 Menschen- und Leitbild des Zielvereinbarungsprozesses 5
2. Ziele in Unternehmen
8
2.1 Definition und Zielarten
8
2.2 Funktionen von Zielen
9
2.3 Psychologische Wirkung von Zielen
10
2.4 Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke
12
3. Zielvereinbarungen
16
3.1 Formen von Zielvereinbarungen
16
3.2 Phasen des Zielvereinbarungsprozesses
17
3.3 Personale und strukturelle Voraussetzungen
27
3.4 Implementierung von Zielvereinbarungssystemen 30
3.5 Pflichten der Geschäftsführung und des Vorgesetzten
34
3.6 Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Zielverein-
36
barungen
4. Instrumente
42
4.1 Management by objectives (MBO)
42
4.2 Balanced Scorecard
43
4.3 Qualitätsmanagement
48
4.4 Benchmarking
52
4.5 Innovationsmanagement
55
Inhaltsverzeichnis
II
5. Personalwirtschaftliche
Anwendungsfelder
59
5.1 Zielorientierte Beurteilung
59
5.2 Anreiz- und Entgeltsysteme
61
5.3 Personalentwicklung
71
5.4 Personalauswahl und Personaleinsatz
73
6. Rechtliche Probleme
75
6.1 Betriebsverfassungsgesetz
75
6.2 Weitere arbeitsrechtliche Regelungen
77
7. Zusammenfassung und Ausblick
80
Anhang 81
Literaturverzeichnis 89
Darstellungsverzeichnis
III
Darstellungsverzeichnis
Seite
Abb.1:
Motiv-Pyramide
nach
Maslow
7
Abb.2:
Unterscheidung von Zielen nach ihrer Fristigkeit
9
Abb.3:
Theorie
der
Zielsetzung
13
Abb.4:
Gliederung der Zielvereinbarungsphasen
18
Abb.5:
Komponenten der Emotionalen Intelligenz
28
Abb.6:
Kaskadensystem
30
Abb.7:
Modifikationen in Abhängigkeit von der Organi-
32
sationsstruktur
Abb.8:
MBO-Zyklus
42
Abb.9:
Perspektiven der Balanced Scorecard
44
Abb.10: Integrationsprozess
von BSC und Zielverein-
46
barung
Abb.11: Gesamter
Integrationsprozess von Balanced
48
Scorecard und Zielvereinbarungssystem
Abb.12:
Phasen des Qualitätsmanagements
50
Abb.13: Zielvereinbarungsprozess im Qualitäts-
51
management
Abb.14: Phasen
des
BM-Prozesses 54
Abb.15: Unterschiede
organischer und dynamischer Systeme 58
Abb.16:
Leistungs- und erfolgsabhängige Entgeltbestand-
62
teile
Abb.17: Betriebsverfassungsrechtliche
Mitbestimmungs- 75
rechte des Betriebsrates und betriebsverfas-
sungsrechtliche Individualrechte
Abb. 18:
Balanced Scorecard am Beispiel der Lufthansa
82
Cargo AG
Abb.19:
Ausgewählte Vor- und Nachteile von Verknüp-
83
fungsmethoden
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb:
Abbildung
AG:
Aktiengesellschaft
AT:
Außertariflich (-e), (-er)
AuA:
Arbeit und Arbeitsrecht
BertVG: Betriebsverfassungsgesetz
BGB:
Bürgerliches Gesetzbuch
BM:
Benchmarking
BSC:
Balanced Scorecard
F&E:
Forschung und Entwicklung
Hrsg.:
Herausgeber
MBO:
Management by objectives
QM:
Qualitätsmanagement
REFA: Reichsausschuss
für
Arbeitszeitermittlung
TQM:
Totaly Quality Management
zfo:
Zeitschrift Führung und Organisation
Grundlegung
1
1. Grundlegung
1.1 Einführung
Die Führung durch Ziele ist ein Managementkonzept, das heute in vielen
Unternehmen Einzug gehalten hat und aus dem aktuellen Wirtschafts-
leben nicht mehr wegzudenken ist. Für seine Umsetzung wurden
verschiedene Instrumente entwickelt. So findet man Zielvereinbarungen
z.B. im Rahmen von Balanced Scorecards, Benchmarkingprozessen,
Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement und dem wohl verbrei-
tetsten und bekanntesten Konzept: Management by objectives. Letzteres
gewann v.a. in den vergangenen zwanzig Jahren stark an Popularität,
wurde allerdings bereits 1954 durch Drucker, Odiorne und Humble
eingeführt.
1
Während Arbeitgeber früher betriebliche und individuelle Ziele v.a. mit
Führungskräften in Großunternehmen vereinbarten, ist das Konzept
,,Führen durch Ziele" heute auch auf mittleren und unteren
Hierarchieebenen sowie in kleinen Unternehmen und Organisationen des
öffentlichen Rechts zu finden.
2
Die Implementierung des Modells tangiert auch die personalwirtschaftliche
Arbeit. So werden z.B. die Bereiche Personalentwicklung, Vergütung oder
Personalauswahl und Personalbeurteilung beeinflusst.
1.2
Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser ein umfassendes sowie kritisches Bild
über das Managementkonzept ,,Führen durch Ziele" zu geben. Zu diesem
Zweck werden zunächst Werte sowie Menschen- und Leitbilder vorge-
1
Vgl. Wolfgang H. Staehle, 1991, S. 785; Vgl. A. Kieser/Reber/R. Wunderer, 1995, S. 426
2
Vgl. Thomas Breisig, 2000, S. 13
Grundlegung
2
stellt, auf deren Basis dieses System arbeitet. Es soll dabei deutlich
gemacht werden, dass eine hohe Übereinstimmung der heutigen
gesellschaftlichen Werte mit den Leitbildern des Managementkonzepts
,,Führen durch Ziele" besteht und aufgrund dessen eine Anwendung im
Unternehmen zu befürworten ist.
Das darauf folgende Kapitel gibt Auskunft über mögliche Zielarten, ihre
Funktionen und ihre Vor- und Nachteile. Ebenso wird die psychologische
Wirkung von Zielen beschrieben und die dieser Arbeit zugrunde liegende
Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke vorgestellt.
Der innerhalb jedes Instruments anzutreffende Zielvereinbarungsprozess
wird im Anschluss beschrieben. Der Schwerpunkt soll hierbei auf der
kooperativen Form liegen, d.h. auf der gemeinsamen Vereinbarung von
Zielen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter -- die
autokratische Form der Zielvorgabe wird vernachlässigt, da sie mit den
heutigen Partizipationswünschen der Mitarbeiter nicht konform läuft.
3
Gegenstand der Darstellung sind sowohl die Prozessphasen, seine
personalen und strukturellen Voraussetzungen, als auch die
Implementierung und die Pflichten der Geschäftsführung und des
Vorgesetzten. Auf die Chancen und Risiken von Zielvereinbarungen soll
am Ende dieses Kapitels eingegangen werden.
Das Kapitel 4 beschäftigt sich ausschließlich mit möglichen Instrumenten.
Instrumente sind dabei konkret konzipierte Systeme, mit deren Hilfe
,,Führung durch Ziele" in einer Organisation durchgesetzt wird. Dazu
gehören Managementkonzepte wie Management by objectives, Balanced
Scorecard, Qualitäts- und Innovationsmanagement sowie Benchmarking.
Das fünfte Kapitel mit dem Titel ,,Personalwirtschaftliche Anwendungs-
felder" stellt dar, dass die ,,Führung durch Ziele" ein integrativer
Bestandteil von Personalbeurteilung, -entwicklung, -auswahl, und -einsatz
sowie der Entgeltsysteme ist.
Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit rechtlichen Fragestellungen, die im
Zusammenhang mit der ,,Führung durch Ziele" zu beachten sind.
3
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 187
Grundlegung
3
1.3
Führung durch Ziele
Ziele ermöglichen neben der Führung des Unternehmens auch die
Führung der Mitarbeiter. So hofft man, mit Hilfe dieses
Managementinstruments die Unternehmung flexibler steuern zu können
und eine höhere Anpassungsfähigkeit an neue Situationen und Trends zu
erreichen.
4
Miteinander vernetzte Zielvereinbarungen sollen dazu
beitragen, eine stringente Unternehmensplanung im Sinne der Controlling-
vorgaben zu verwirklichen.
5
Im Sinne der Mitarbeiterführung sollen Ziele dabei unterstützen, die
Aktivitäten sowie Energien des Einzelnen so zu lenken, dass die
gesetzten Unternehmensziele und -strategien sowie die Bereichs- und
Abteilungsziele erreicht werden und der Mitarbeiter seine Vorstellungen
und Wünsche ebenfalls integrieren kann. Der dadurch erreichten
Zufriedenheit und Motivation soll dann eine höhere Leistung folgen.
1.4
Aktuelle gesellschaftliche Werte als Basis für den erfolg-
reichen Einsatz von ,,Führung durch Ziele"
Werte bestimmen die Regeln für das anstrebbare Gute und Richtige und
dienen bei Vornahme eines Soll / Ist- Vergleichs als unsichtbarer Maß-
stab.
6
Sie begründen dadurch Verhaltensstandards sowie individuelle
Leistungsskripte, beeinflussen die Erwartungen der Mitarbeiter an das
Führungsverhalten und bilden eine wesentliche Basis für die
Selbststeuerung und Selbstentwicklung.
7
In den letzten Jahrzehnten vollzog sich ein Wertewandel in der
Gesellschaft, der auch vor den Toren der Unternehmen nicht halt machte.
Mitarbeiter wollen heute ihre Persönlichkeit, ihre Bedürfnisse und
4
Vgl. Thomas Breisig, 2000, S. 14
5
Vgl. Thomas Breisig, 2000, S. 14
6
Vgl. Rolf Wunderer, 1993, S. 115
7
Vgl. Rolf Wunderer, 1993, S. 115
Grundlegung
4
Interessen nicht an der Eingangspforte des Unternehmens abgeben,
sondern diese aktiv in das Arbeitsleben integrieren und verwirklichen.
Empirische Analysen zeigen, dass klassische Werte (wie u.a.
Ordnungsstreben, Gehorsam und Arbeitsorientierung) an Bedeutung
verloren haben, während das Bedürfnis nach Spaß, nach persönlicher
Unabhängigkeit sowie Mitwirkung, Selbstorganisation und -entwicklung
zunahm.
8
So sehen z.B. ca. 80% der in einer Umfrage befragten
Deutsche-Bank-Mitarbeiter Lust und Spaß an der Arbeit als wichtiger an,
als die Höhe des Entgeltes.
9
Der Lebenssinn und die Erfüllung werden
zunehmend neben bzw. außerhalb des Arbeitslebens gesucht.
10
Umfrage-
ergebnisse verschiedener Forschungsinstitute ergeben zusammenfassend
folgendes Bild:
11
· ,, der `Beruf, der mir gefällt', und die `Freizeitaktivität, die mir gefällt',
werden gleichermaßen aufgewertet;
· ein tendenziell wachsender Teil der Arbeitnehmer will im Beruf `mehr
Verantwortung' übernehmen, wobei die `zweite Reihe' häufiger als
früher bevorzugt wird;
· auf die Frage `Glauben Sie, es wäre am schönsten zu leben, ohne
arbeiten zu müssen?' antworteten heute kaum mehr Menschen mit `ja'
als 30 Jahre zuvor;
· Menschen sind in dem Maße signifikant zufriedener, in dem ihr
Handlungsspielraum während der Arbeit wächst;
· `Arbeit, die Spaß macht', ist für Berufstätige genauso wichtig wie ein
höheres Einkommen;
· `Arbeit, die Sinn macht' erhält eine signifikant wachsende Bedeutung
gegenüber Status und Karriere."
8
Vgl. Rolf Wunderer, 1993, S. 115f.
9
Vgl. Reinhard K. Sprenger, 1999, S. 91
10
Vgl. Friedrich Fürstenberg in Rosenstiel/Djarrahzadeh/Einsiedler/Streich, 1993, S. 18
11
Reinhard K. Sprenger, 1999, S. 30
Grundlegung
5
Als Folge dieser Ergebnisse müssen Unternehmen die Umgestaltung ihrer
Arbeitswelt so vornehmen, dass Mitarbeiter ihre heutigen Wertvorstel-
lungen realisiert sehen. Ein Ansatz ist hierbei die Führung durch Ziele.
Hierbei kann der Mitarbeiter nicht nur den Weg zur Zielerreichung selbst
wählen, sondern kann auch partizipativ an der Zielsetzung mitwirken.
Dadurch wird sein Wunsch nach Selbststeuerung, nach Verantwortungs-
übernahme und nach größerem Handlungsspielraum erfüllt.
1.5
Menschen- und Leitbild des Zielvereinbarungsprozesses
Das Managementinstrument ,,Führung durch Ziele" basiert auf den
Theorien von McGregor (X-Y-Theorie) und Maslow (Maslowsche
Bedürfnispyra-mide).
12
Die Theorie Y von McGregor beruht auf folgenden Annahmen:
13
· ,,Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich
wie Spielen oder Schlafen. Daher lehnt der `normale' Mensch Arbeit
nicht prinzipiell ab.
· Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar,
die Realisation von Organisationszielen zu erreichen. Der `normale'
Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten
von Zielen praktizieren, denen er sich verpflichtet fühlt.
· Die Identifikation des Individuums mit Zielen der Organisation ist eine
Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste
Belohnung ist die Befriedigung der Ich - Bedürfnisse und des Bedürf-
nisses nach Selbstverwirklichung.
· Der `normale' Mensch sucht unter speziellen Bedingungen und nach
entsprechender Unterrichtung Verantwortung.
· Das Kreativitätspotential ist weit gestreut in Organisationen.
12
Vgl. Heinz-Kurt Wahren, 2000, S. 14
13
Unveröffentlichte Lehrveranstaltungsunterlagen Bernd Hantke
Grundlegung
6
· Im Normalfall ist in der gegenwärtigen Situation das intellektuelle
Potential des `normalen' Menschen nur teilweise genutzt."
Die Bedürfnispyramide von Maslow ist, wie es die Abbildung 1 zeigt, in
fünf Bedürfnisklassen mit unterschiedlicher Wertigkeit unterteilt, wobei die
unteren vier Bedürfnisebenen als Mangelbedürfnisse und die oberste
Klasse als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet werden.
14
Erst wenn die
Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt sind, werden die höheren
Bedürfnisklassen angestrebt.
15
Dabei geht Maslow davon aus, dass
Bedürfnisse Spannung und in Folge Motivation nur auslösen, solange sie
unbefriedigt sind.
16
Das Sicherheitsbedürfnis wird durch die Vereinbarung
von realistischen Zielen und prozessbegleitendem Coaching befriedigt.
Die Anerkennung guter Leistungen trägt zur Befriedigung der
Achtungsbedürfnisse bei und die Einbeziehung der Vorstellung der
Mitarbeiter in die Zielvereinbarung tangiert die Ebene der
Selbstverwirklichungsbedürfnisse.
17
Das Managementinstrument ,,Führung
durch Ziele" geht von einem mündigen und engagierten Mitarbeiter aus
und beachtet heutige Erwartungen der Mitarbeiter, wie z.B. die Forderung
nach Partizipation, Autonomie und Eigenkontrolle.
18
Ein spezieller
Führungsstil wird aber in diesem Zusammenhang nicht bevorzugt.
19
14
Vgl. Jürgen Berthel, 2000, S. 20
15
Vgl. Jürgen Berthel, 2000, S. 20
16
Vgl. Jürgen Berthel, 2000, S. 19
17
Vgl. Heinz-Kurt Wahren, 2000, S.14; Vgl. Wolfgang H. Staehle, 1991, S. 787
18
Vgl. Heinz-Kurt Wahren, 2000, S. 14f.
19
Vgl. Wolfgang H. Staehle, 1991, S. 787
Grundlegung
7
Abb.1)
Motiv-Pyramide nach Maslow
Quelle: In Anlehnung an Jürgen Berthel, 2000, S. 20
Physiologische Bedürfnisse
(Nahrung, Schlaf, Winterschutz...)
Sicherheitsbedürfnisse
(Schutz vor Gefahren, wirtschaftliche
Sicherheit...)
Soziale Bedürfnisse
(Zuneigung,
Freundschaft...)
Achtungsbedürfnisse
(Selbstvertrauen, Kompetenz,
Status...)
Selbstverwirklichungsbedürfnisse
(Bestleistungen, anspruchsvolle
Betätigung...)
Ziele in Unternehmen
8
2.
Ziele in Unternehmen
2.1 Definition
und
Zielarten
,,Ziele sind angestrebte Ergebnisse, die durch bewußt auf sie ausgerich-
tetes Handeln erreicht werden sollen. Sie beschreiben somit einen für die
Zukunft [...] erwünschten Soll-Zustand."
1
Ziele können in drei große Gruppen untergliedert werden. So wird
unterschieden zwischen Standard-, Innovations- und Entwicklungszielen.
2
Standardziele:
Hier können Erfolgs-, Leistungs- und Liquiditätsziele kombiniert werden.
3
Die Ziele liegen innerhalb der derzeitigen Aufgabenstruktur.
4
Möglich
wären z.B. produktbezogene Ziele (Stück, Preis...) oder qualitative Ziele
(Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters...) aber auch arbeitsbezogene
Outputziele (Menge, Zeiten...).
5
Innovationsziele:
Unter Innovationszielen versteht man sowohl die Klärung bzw. Besei-
tigung von Defiziten als auch die Aufdeckung von Verbesserungs-
möglichkeiten.
6
So kann hier z.B. festgelegt werden, dass die Umstellung
auf die im Unternehmen neu eingesetzten Maschinentypen bis zu einem
bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sein muss.
Entwicklungsziele:
Hier steht die Person mit ihren Wünschen und Vorstellungen bezüglich
des Arbeitseinsatzes oder der Karriere im Mittelpunkt.
7
Die Ziele bein-
halten die Förderung der Fachkompetenz, der extrafunktionalen
Kompetenz (Steigerung der Zuverlässigkeit, Flexibilität) sowie der
1
Thomas Breisig, 2000 , S. 19
2
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 212f.
3
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 212f.
4
Vgl
.
unveröffentlichte Lehrveranstaltungsunterlagen Klaus Watzka
5
Vgl. Frank Jetter in Jetter/Skrotzki, 2000, S. 12
6
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 212f.
7
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 212f.
Ziele in Unternehmen
9
Kommunikations- und Konfliktfähigkeit.
8
Ziele können, wie es die
Abbildung 2 zeigt, auch bezüglich ihrer Fristigkeit unterschieden werden,
wobei die kurz- und mittelfristigen Ziele u.a. aus der Strategie resultieren.
Abb.2)
Unterscheidung von Zielen nach ihrer Fristigkeit
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an H.-K. Wahren, 2000, S. 21
2.2
Funktionen von Zielen
Ziele steuern, kontrollieren und koordinieren die Aktivitäten von Stellen
bzw. Abteilungen und erfüllen folgende vier Funktionen:
9
I. Motivationsfunktion:
Präzise und herausfordernde Ziele arbeiten als Motivatoren und führen zu
Leistungssteigerungen, da sie Ausdauer und Anstrengung steigern und
die Aufmerksamkeit gezielt lenken.
10
Damit Motivation entsteht, sollte das Ziel geeignet sein, persönliche
Motive und Neigungen des Mitarbeiters zu befriedigen.
11
II. Kognitive Funktion:
Ziele nehmen Einfluss auf den Wahrnehmungs- und Erkenntnisprozess
und können dadurch Sichtweisen einengen, Lernprozesse behindern
sowie Fehlentscheidungen herbeiführen. Durch zielklärende Lernprozesse
(wie z.B. die Operationalisierung von Zielhierachien oder die Überprüfung
8
Vgl. Heinz-Kurt Wahren, 2000, S. 86
9
Vgl.
Hans Corsten/Michael Reiß, 1995, S. 177,254ff.
10
Vgl. auch Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke, Kapitel 2.5, S
.
12
11
Vgl. Jürgen Berthel, 1973, S. 188
langfristig-
strategisch
5 und mehr
Jahre
Mittelfristig-
taktisch
2 bis 3 Jahre
Kurzfristig-
operativ
ca. 1 Jahr
Ziele in Unternehmen
10
von Hypothesen) werden der Entscheidunsprozess sowie die
Informationssuche und -verarbeitung verbessert und damit die negativen
Erscheinungen gemildert.
III. Koordinationsfunktion:
Mit Hilfe von Zielen und Zielhierarchien können Unternehmens-, Bereichs-
, und Entscheidungsziele optimal aufeinander abgestimmt werden. Dies ist
für einen erfolgreichen Fortbestand der Unternehmung notwendig, da hier-
für alle Organistionseinheiten im Unternehmen möglichst reibungslos
zusammenarbeiten müssen.
12
IV. Konfliktregulationsfunktion:
Zielbildungsprozesse stellen Verhandlungen dar, in denen Mitarbeiter des
Unternehmens sowie Unternehmensexterne Koalitionen eingehen, ihre
Interessen vertreten, Einigungen herbeiführen und Barrieren beseitigen.
2.3 Psychologische
Wirkung von Zielen
Das menschliche Handeln ist intential, d.h. der Mensch verfolgt bestimmte
Absichten und Zwecke, denn nur er kann Wünsche und einen eigenen
Willen besitzen, erkennen und als Ziel formulieren.
13
,,...Wer sich Ziele
setzt, ist nach der Motivationsforschung `glücklicher und erfolgreicher'",
denn Energien können gezielt auf handlungsrelevante Fakten gelenkt
werden.
14
Die Zielsetzung innerhalb eines Zielvereinbarungsprozesses
suggeriert dem Mitarbeiter, dass er in der Lage ist, das Ziel auch zu
erreichen. Dies steigert sein Selbstbewusstsein und sein Vertrauen in die
eigene Person.
15
12
Vgl. Kapitel 3.3, S. 27ff. (personale und strukturelle Voraussetzung)
13
Vgl. Thomas M. Steiger/Eric Lippmann, 2003, S. 157
14
Vgl. Frank Jetter in Jetter/Skrotzki, 2000, S. 9
15
Vgl. A. Kieser/Reber/R. Wunderer, 1995, S. 2226
Ziele in Unternehmen
11
Das Setzen von Zielen verursacht kognitive Dissonanz. Darunter versteht
man die ,,Theorie über die Verarbeitung relevanter Informationen nach
einer Entscheidung [...] Dissonanz heißt sowohl die Nichtübereinstimmung
von Wahrnehmungen, Meinungen oder Überzeugungen als auch die
daraus abgeleitete Spannung (ein unangenehmes Gefühl)."
16
Durch die
Zielsetzung wird also ein Spannungszustand hervorgerufen. Dieser ist
Auslöser dafür, dass sich der Mitarbeiter nun dafür einsetzen wird, die
Spannung zu beseitigen und dadurch die Ziele zu erreichen.
Aber wie gelingt es, dass Ziele über einen größeren Zeitraum hinweg
verfolgt werden? Hierbei spielt die Theorie der Selbstmotivation eine ent-
scheidende Rolle. Die ablaufenden Prozesse bei der Selbstmotivation
sollen am Beispiel der Theorie von Bandura verdeutlicht werden.
17
Sie unterscheidet drei Phasen: Selbstbeobachtunsphase, Selbstbewer-
tungsphase und Selbstreaktionsphase.
I. Selbstbeobachtungsphase:
Hier wird das eigene Verhalten situativ erfasst und mit internen Standards
verglichen. Werden die Standards erreicht, kommt es zu einer positiven
Selbstbekräftigung und bei Nichterreichen zu einer negativen. Die darauf-
folgenden, selbst verabreichten Belohnungen bzw. Bestrafungen führen
zur Beibehaltung bzw. Beseitigung von bestimmten Verhaltensweisen.
Selbstbeobachtungen geben der betreffenden Person wichtige Hinweise
über ihre eigene Persönlichkeit und ihre Wirkung. Diese dienen als
Grundlage, um erfolgreicher handeln zu können. Es tritt eine
selbstmotivierende Funktion ein, da Menschen bei genauerer
Beobachtung ihres Verhaltens eher geneigt sind, sich höhere Ziele zu
setzen und dann größere Anstrengungen unternehmen, diese auch zu
erreichen.
16
Dorsch Psychologisches Wörterbuch, 1998, S. 441
17
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 362f.
Ziele in Unternehmen
12
II. Selbstbewertung:
In dieser Phase werden die Beobachtungen mit persönlichen Standards
und Zielen verglichen, die sich bei Menschen aufgrund von verschiedenen
Sozialisationsprozessen unterschiedlich entwickelt haben. Der Vergleich
führt dann zur Selbstreaktion.
III. Selbstreaktion:
Selbstreaktionen verstärken das Verhalten und führen zu dessen
Beibehaltung bzw. Änderung. Zu den wichtigsten Formen gehören die
materielle Belohnung (wie z.B. kleine Erholungspausen und Gespräche
mit Freunden oder Kollegen etc.), die affektive Reaktion (so z.B. das
Erleben von Stolz und Zufriedenheit bei Zielerreichung, welches für
zukünftige Zielerreichungen motivieren kann) und letztlich die kognitive
Reaktion. Kognitive Reaktionen zielen v.a. auf das Erleben von
Selbstwirksamkeit. Der erfolgreiche Abschluss einer Arbeit gibt das nötige
Vertrauen, auch künftige ähnlich gelagerte Aufgabengebiete bewältigen zu
können. Folge der Selbstwirksamkeit ist u.a. ein effizienterer Selbstmotiva-
tionsprozess, da die Art der Beobachtungen und Bewertungen sowie die
Ursachenanalyse für Misserfolg und Erfolg beeinflusst werden.
2.4
Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke
Locke untersucht in seinen Studien die Beziehungen zwischen Zielen und
Leistungen sowie Moderatoren, die diese Beziehung beeinflussen.
18
Er
gibt Antwort auf die Frage, wie Ziele beschaffen sein müssen, um
Motivation und Leistung zu steigern und untersucht kognitive Faktoren,
wie z.B. Belohnung, Partizipation, Commitment und Feedback.
19
Eine
Übersicht über Lockes wesentliche Ergebnisse zeigt die Abbildung 3.
18
Vgl. Sabine Pietruschka in Jetter/Skrotzki, 2000, S. 39
19
Vgl. Sabine Pietruschka in Jetter/Skrotzki, 2000, S. 39
Ziele in Unternehmen
13
Die vier Moderatoren beeinflussen die Enge des Zusammenhangs
zwischen zwei Variablen und werden folgendermaßen definiert:
20
Abb.3)
Theorie der Zielsetzung
Quelle: In Anlehnung an Lehrbuch der Personalpsychologie, 2001, S. 358;
In Anlehnung an Locke & Latham, 1990, S. 253
Zielbindung steht für die Verpflichtung, die eine Person gegenüber einem
Ziel empfindet. Je größer die Zielbindung ist, umso enger ist der
Zusammenhang zwischen Ziel und Leistung. Höhere Zielbindung kann
durch partizipative Zielvereinbarungen oder durch erklärende
Zielvorgaben (,,tell and sell") erreicht werden. Führungskräfte können das
Zielcommitment vergrößern, wenn:
21
,,(1) die Führungskräfte als legitimiert angesehen werden;
(2) die Ziele das Selbstbewusstsein fördernde Informationen enthalten;
20
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 358f.; Vgl. Locke & Latham, 1990, S. 87ff., 257ff.
21
Thomas M. Steiger/Eric Lippmann, 2003, S. 162
Zielsetzung
- Schwierigkeit
- Spezifität
Moderatoren
Zielbindung
Selbstwirksamkeit
Rückmeldung
Aufgabenkomplexität
Wirkmechanismen
Handlungsrichtung
Handlungsintensität
Handlungsausdauer
Leistung
Ziele in Unternehmen
14
(3) die Ziele normative Informationen über Leistungsstandards enthal-
ten;
(4) die Ziele Leistungserlebnisse fördern;
(5) die Führungskräfte:
(a) physisch präsent,
(b) unterstützend,
(c) vertrauenswürdig sind,
(d) einen überzeugenden Grund für das Ziel liefern,
(e) angemessen Druck ausüben, das Ziel zu erreichen,
(f) kompetent und sympathisch sind."
Unter Selbstwirksamkeit versteht Locke das aufgabenspezifische
Selbstvertrauen. Sie beeinflusst das Fällen von Entscheidungen, das
Erleben von Stress sowie das Setzen von eigenen Leistungsansprüchen.
Selbstwirksame Menschen fühlen sich auch eher an herausfordernde
Ziele gebunden und setzen mehr Energie und Ausdauer aufgrund der
Aufgabenschwierigkeit frei.
Die Rückmeldung ist der vorletzte Moderator. Wichtig ist, dass
Rückmeldungen ohne vorherige Zielsetzung keine Auswirkungen auf die
Leistungen haben. Dabei ist es v.a. entscheidend, wie der Empfänger der
Rückmeldung diese aufnimmt, interpretiert und für sich daraus weitere
Vorgehensweisen ableitet. Enthält die Rückmeldung die Botschaft, dass
die Ziele erreicht werden, kommt es zu keiner Änderung des Verhaltens.
Wird allerdings signalisiert, dass es Defizite gibt, steigt die Leistung nur
dann, wenn der Empfänger mit den bisherigen Ergebnissen unzufrieden
ist, sich als hoch selbstwirksam erlebt und sich vornimmt, die Leistung zu
erhöhen.
Aufgabenkomplexität steht für Aufgaben, die durch viele Handlungs-
schritte und ein hohes Maß an Koordination und sich ständig ver-
ändernden Informationsgehalt charakterisiert sind. Ziele verhelfen auch
hier zu Leistungssteigerungen. Allerdings ist der Zusammenhang nicht so
eng wie bei einfacheren Aufgaben, bei denen der einfache Wille und
bereits vorhandene Pläne ausreichen. Komplexere Aufgaben verlangen
Ziele in Unternehmen
15
nach Plänen und Strategien. Die Qualität dieser Pläne und Strategien
entscheidet dann über den Erfolg.
Neben diesen Moderatoren betrachtet Locke noch drei Wirkungsmecha-
nismen. Er fand heraus, dass herausfordernde und spezifische Ziele sich
positiv auf die Leistung auswirken und die Richtung, Anstrengung und
Ausdauer beeinflussen.
22
Ziele legen die Richtung der Handlungen fest, denn sie steuern die
Aufmerksamkeit so, dass Informationen gesucht werden, die bei der
Zielerreichung helfen.
23
Entsprechend der Schwierigkeit der Aufgabe steigen die Anstrengungen.
Übersteigt ein Ziel im realistischen Maß die bisherigen Leistungs-
ergebnisse, werden zusätzliche Energien für die Zielerreichung aktiviert.
24
Mit Hilfe von Zielen steigt ebenfalls die Ausdauer, also die Hartnäckigkeit,
mit der Handlungen aufrecht erhalten werden.
25
Die Erkenntnisse dieser Theorie bilden die Grundlage für das Setzen von
Zielen und geben Anforderungen an diesen Prozess vor.
26
22
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 359f.; Vgl. Locke & Latham, 1990, S. 87ff., 257ff.
23
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 359f.; Vgl. Locke & Latham, 1990, S. 87ff., 257ff.
24
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 359f.; Vgl. Locke & Latham, 1990, S. 87ff., 257ff.
25
Vgl. Heinz Schuler, 2001, S. 359f.; Vgl. Locke & Latham, 1990, S. 87ff., 257ff.
26
Vgl. dazu auch Kapitel 3.2 ,
S. 17ff.
Zielvereinbarungen
16
3. Zielvereinbarungen
3.1
Formen von Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw.
Gruppen für die kommende Periode innerhalb einer fairen Verhandlung
nach dem Gegenstromprinzip abgeschlossen. Den Weg bis zur
Zielerreichung kann der Mitarbeiter hierbei frei wählen. Neben ,,harten"
quantitativen Zielen werden heutzutage auch ,,weiche" qualitative Ziele
festgelegt. Die Zielvereinbarung sowie die Feststellung des Zieler-
reichungsgrades werden dann zur Bewertung der Mitarbeiterleistung
herangezogen.
Zielvereinbarungen kommen in unterschiedlichsten Formen vor. So kann
man z.B. zwischen den drei folgenden Typen unterscheiden:
1
I. Zielvereinbarungen als Führungsinstrument und Grundlage der
Personalbeurteilung ohne Entgeltbezug
Diese Art der Zielvereinbarung wird oftmals eingesetzt, um die Mitglieder
einer Organisation mit diesem System vertraut zu machen. Es soll die
Voraussetzung dafür geschaffen werden, Zielvereinbarungen in einem
weiteren Schritt mit dem Entgeltsystem zu verbinden. Die am Perioden-
ende festgestellten Zielerreichungsgrade dienen der Bewertung der
Mitarbeiterleistung und können für spätere Personalentwicklungs-
maßnahmen herangezogen werden.
II. Zielvereinbarungen als Grundlage einer leistungsorientierten
Bezahlung
Bei diesem Typ der Zielvereinbarung existieren verschiedene Versionen.
So können nach der Durchführung eines Soll/ Ist-Vergleichs Prämien oder
1
Vgl. Thomas Breisig, 2000, S. 18f.
Ende der Leseprobe aus 101 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Führung durch Ziele, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223078
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