Der Weg zur variablen Vergütung auf Grundlage von Zielvereinbarungen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Sabine Pfeiffer
- Abgabedatum: Juni 2004
- Umfang: 156 Seiten
- Dateigröße: 7,1 MB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Köln Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-8369-2
- ISBN (CD) :978-3-8324-8369-2 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Pfeiffer, Sabine Juni 2004: Der Weg zur variablen Vergütung auf Grundlage von Zielvereinbarungen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Motivation, Anreizsysteme, Vergütungsmodelle, Tarif, Lohn
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Diplomarbeit von Sabine Pfeiffer
Problemstellung:
„Die Vergütungspolitik deutscher Unternehmen befindet sich seit Mitte der 90er Jahre in einem tiefgreifenden Wandel.“ Früher wurden die Mitarbeiter überwiegend als „Kostenverursacher“ gesehen. Heute setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass Mitarbeiter „Gewinnproduzenten“ darstellen. Durch ihre Arbeit leisten sie wertvolle Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele. Dementsprechend sollte sich dies in der Mitarbeitervergütung niederschlagen.
In vielen Unternehmen wird bereits mit variablen Entgeltbestandteilen gearbeitet, aber die konkrete Ausgestaltung ist schwierig. Mit Hilfe von Zielbonussystemen bietet sich eine Gestaltungsform von variabler Vergütung an, welche die Erreichung von Unternehmens- und Teamzielen sowie individuellen Zielen belohnt. In dieser Arbeit wird auf variable Vergütung verbunden mit einem Zielvereinbarungssystem eingegangen.
Gang der Untersuchung:
Ziel ist es, den Weg von der Zielvereinbarung hin zur variablen Vergütung darzustellen. Im Vorfeld wird dabei auf die verschiedenen Motivationstheorien und den Zusammenhang zwischen Leistungsanreizen und Arbeitsleistung eingegangen.
Im zweiten Schritt werden die Grundlagen von Zielvereinbarungen näher betrachtet. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Führung mit Zielen gelegt und das Management by Objectives sowie das Balance Scorecard-System vorgestellt.
Des Weiteren wird im Rahmen dieser Arbeit auf die Gestaltungsformen von variabler Vergütung eingegangen. Hier liegt der Fokus besonders auf den verschiedenen Vergütungsmethoden und den rechtlichen Aspekten.
Nachdem vorab auf die Gestaltungsformen variabler Vergütung eingegangen wurde, erfolgt nun eine systematische Erläuterung des Weges und der Einführung von variabler Vergütung. Anhand von zwei Beispielen wird der Einführungsprozess in der Praxis dargestellt. Es wurde dabei je ein Beispiel aus dem tariflichen und außertariflichen Bereich gewählt.
Zum Abschluss dieser Arbeit erfolgt die Vorstellung einer Software, mit deren Hilfe variable Vergütung in einem Unternehmen eingeführt und realisiert werden kann.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Einleitung | 6 |
| 1.1 | Problemstellung | 6 |
| 1.2 | Aufbau der Diplomarbeit | 6 |
| 2. | Warum arbeitet der Mensch? | 8 |
| 2.1 | Motivation | 8 |
| 2.1.1 | Begriffsbestimmung | 8 |
| 2.1.2 | Grundlagen der Motivation | 8 |
| 2.1.2.1 | Motivation - ein beobachtbares Verhalten | 8 |
| 2.1.2.2 | Motivation - Begriff für direktes Erleben | 9 |
| 2.1.3 | Theorien der Motivation | 9 |
| 2.1.3.1 | Inhaltstheorien der Motivation | 9 |
| 2.1.3.1.1 | Bedürfnishierarchie von Maslow | 10 |
| 2.1.3.1.2 | Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg | 11 |
| 2.1.3.2 | Prozesstheorien der Motivation | 13 |
| 2.1.3.2.1 | Zielsetzungstheorie von Locke | 14 |
| 2.1.3.2.2 | Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler | 14 |
| 2.1.3.2.3 | Zusammenfassung | 15 |
| 2.1.3.3 | Aktionstheorien der Motivation nach Comelli und Rosenstiel | 15 |
| 2.2 | Anreizsysteme | 16 |
| 2.2.1 | Definition | 16 |
| 2.2.2 | Leistungsanreize | 16 |
| 3. | Analyse der Grundlagen von Zielvereinbarungen | 20 |
| 3.1 | Was versteht man unter dem Begriff Zielvereinbarungen? | 20 |
| 3.2 | Management by Objectives (MbO) | 21 |
| 3.3 | Balance Scorecard | 22 |
| 3.4 | Führen mit Zielen | 24 |
| 3.4.1 | Gründe für Führung mit Zielen | 25 |
| 3.4.2 | Zielbildungsprozess | 27 |
| 3.4.3 | Das Zielvereinbarungsgespräch | 29 |
| 3.4.4 | Das Abschlussgespräch | 31 |
| 3.4.4.1 | Bestimmung des Zielerreichungsgrades | 31 |
| 3.4.4.2 | Ursachenanalyse | 32 |
| 3.4.4.3 | Beurteilung des Mitarbeiters | 32 |
| 3.5 | Teamziele | 32 |
| 3.5.1 | Prämienverteilung im Team | 33 |
| 4. | Analyse der Gestaltungsformen variabler Vergütung | 34 |
| 4.1 | Was verbirgt sich hinter dem Begriff variable Vergütung? | 34 |
| 4.2 | Voraussetzungen für variable Vergütung | 35 |
| 4.2.1 | Leistungsorientierung | 35 |
| 4.2.2 | Objektivität | 35 |
| 4.2.3 | Gerechtigkeit | 36 |
| 4.2.4 | Transparenz | 36 |
| 4.3 | Vergütungssysteme | 36 |
| 4.3.1 | Prämie | 36 |
| 4.3.1.1 | Prämienarten | 36 |
| 4.3.1.1.1 | Mengenleistungsprämien | 37 |
| 4.3.1.1.2 | Qualitätsprämien | 37 |
| 4.3.1.1.3 | Nutzungsprämien | 37 |
| 4.3.2 | Bonus | 37 |
| 4.3.3 | Zielvereinbarung | 38 |
| 4.3.4 | Incentive | 38 |
| 4.3.5 | Provision | 38 |
| 4.3.6 | Tantieme | 39 |
| 4.4 | rechtliche Aspekte | 39 |
| 4.4.1 | rechtliche Aspekte bei Zielvereinbarungen | 39 |
| 4.4.1.1 | Allgemeine Rechte des Betriebsrates | 40 |
| 4.4.1.1.1 | Mitbestimmung bei Ordnung und Verhaltens im Betrieb | 40 |
| 4.4.1.1.2 | Technische Kontrolleinrichtungen | 41 |
| 4.4.2 | Rechte des Betriebsrates bei der Zielvereinbarung als Entgeltgrundsatz | 41 |
| 4.4.2.1 | Zielvereinbarungen als Bestandteil eines Leistungsbeurteilungssystems | 41 |
| 4.4.2.2 | Zielvereinbarungssysteme verbunden mit Entgeltsystemen | 42 |
| 4.4.3 | Fazit | 43 |
| 4.5 | Variable Vergütung im Tarifbereich | 43 |
| 4.5.1 | Besonderheiten bei der Gestaltung variabler Vergütung im Tarifbereich | 43 |
| 4.5.2 | Aufbau des variablen Anteils | 44 |
| 4.5.3 | Kriterien der Erfolgsbewertung | 45 |
| 4.6 | Das Pro und Contra variabler Vergütung | 45 |
| 4.7 | Kritische Betrachtung des Faktors Motivation | 47 |
| 5. | Der Weg zur variablen Vergütung | 50 |
| 5.1 | Überblick über die Vorgehensweise bei der Entwicklung und Implementierung von variabler Vergütung | 50 |
| 5.2 | Information der Beteiligten | 51 |
| 5.2.1 | Information der Mitarbeiter | 51 |
| 5.2.2 | Information der Führungskräfte | 52 |
| 5.2.3 | Qualifikation der Führungskräfte | 52 |
| 5.3 | Finanzierung eines variablen Vergütungssystems | 53 |
| 5.4 | Voraussetzungen für akzeptierte variable Vergütung | 54 |
| 5.5 | Handhabungsprobleme bei variabler Vergütung | 55 |
| 5.5.1 | Beispiele für Handhabungsprobleme in der Praxis | 56 |
| 6. | Einführung eines variablen Vergütungssystems | 57 |
| 6.1 | Einleitung | 57 |
| 6.2 | Die Einführung von variabler Vergütung im außertariflichen Bereich in einem Dienstleistungsunternehmen | 58 |
| 6.2.1 | Das Unternehmen | 58 |
| 6.2.2 | Die Ausgangssituation | 58 |
| 6.2.3 | Die Zielsetzung | 58 |
| 6.2.3.1 | Realisationsziele des Unternehmens | 58 |
| 6.2.4 | Die Projektorganisation | 59 |
| 6.2.4.1 | Ziele der frühen Einbeziehung: | 59 |
| 6.2.5 | Das Zielvereinbarungssystem | 60 |
| 6.2.5.1 | Erreichung der oben genannten Ziele durch folgende Maßnahmen: | 60 |
| 6.2.5.2 | Wesentliche Gestaltungsmerkmale des variablen Vergütungssystems auf Basis eines Zielvereinbarungssystems: | 61 |
| 6.2.6 | Die Finanzierung | 62 |
| 6.2.6.1 | Auswahl folgender Finanzierungswege: | 62 |
| 6.2.7 | Die Information und Schulung der Mitarbeiter | 63 |
| 6.2.8 | Die Zielerreichung und das Entgelt | 63 |
| 6.2.9 | Das Fazit | 65 |
| 6.3 | Entgelttarifvertrag und Einführung des Neuen Bewertungs- und Bezahlungssystems (NBBS) bei der Deutschen Telekom AG - als Beispiel für den tariflichen Bereich | 67 |
| 6.3.1 | Ausgangssituation | 67 |
| 6.3.1.1 | DPG-Positionen zum Neuen Bewertungs- und Bezahlungssystem auf Grundlage tarifpolitischer Grundsätze | 67 |
| 6.3.1.2 | Ziele des Neuen Bewertungs- und Bezahlungssystems | 68 |
| 6.3.1.3 | Besondere Neuerungen | 68 |
| 6.3.2 | Zielvereinbarungspraxis nach Einführung des NBBS | 68 |
| 6.3.3 | Variable Entgelte und sonstige Entgeltbestandteile | 69 |
| 6.3.3.1 | Das ergebnisbezogene Entgelt | 70 |
| 6.3.3.2 | ergebnisbezogenes Entgelt im Vertrieb | 70 |
| 6.3.3.3 | Das Leistungsentgelt | 71 |
| 6.3.3.4 | Sonstige Entgeltbestandteile | 71 |
| 6.3.4 | Grundsätzliches Entgeltaufbau | 71 |
| 6.3.5 | Das Eingruppierungsverfahren | 73 |
| 6.3.6 | Das Bewertungs- und Implementierungsverfahren | 75 |
| 6.3.7 | Vereinfachtes Verfahren | 77 |
| 6.3.8 | Besondere Regelungen | 79 |
| 6.3.8.1 | Sonstiges | 79 |
| 6.3.9 | Fazit | 79 |
| 7. | Das Vergütungssoftwaresystem „BonusPro“ | 81 |
| 7.1 | Einleitung | 81 |
| 7.2 | Funktionsweise von BonusPro | 83 |
| 7.2.1 | Aufnahme der Mitarbeiterdaten | 83 |
| 7.2.1.1 | Eintragen der Stammdaten | 84 |
| 7.2.1.2 | Eintragen der Gehaltsdaten | 85 |
| 7.2.1.3 | Eintragen der Anmeldedaten | 86 |
| 7.3 | Zielvereinbarungen | 88 |
| 7.4 | Analyse | 93 |
| 8. | Resümee | 101 |
| 9. | Abkürzungsverzeichnis | 103 |
| 10. | Anhang | 105 |
| 11. | Literaturverzeichnis | 149 |
(1) Die Budgets Leistungsentgelt werden auf Basis der Organisationseinheiten (Betriebe im Sinne des Zuordnungstarifvertrages) budgetgruppen- bzw. entgeltgruppenbezogen gebildet. Die Entgeltgruppen T1, T2, TI1 und TI2 erhalten ein gemeinsames Budget, die weiteren Regelentgeltgruppen erhalten jeweils ein eigenes Budget. Zu den Stichtagen 31. März und 30. September wird der maßgebliche Prozentsatz gemäß § 16 Absatz 2 auf die monatliche Bruttoentgeltsumme aller Arbeitnehmer einer Entgeltgruppe der betreffenden Organisationseinheit bezogen. Der sich ergebende Betrag multipliziert mit dem Faktor sechs bildet das Budget der Organisationseinheit je Entgeltgruppe. (2) In die Feststellung der maßgeblichen Bruttoentgeltsumme werden folgende Entgeltbestandteile einbezogen: - Regelmäßiges Monatsentgelt nach § 7 - Funktionszulage nach § 44 bzw. § 22 TV SR - Umstellungszulagen gemäß den §§ 13, 14 bzw. 15 TV SR (3) Nicht ausgeschöpfte Budgetanteile werden auf das folgende Budget übertragen. Budgetüberschreitungen werden auf das folgende Budget angerechnet. Budgetüberschreitungen im Zusammenhang mit der Konfliktregelung gemäß § 18 führen nur dann zu einer Anrechnung auf das folgende Budget, wenn die Geringfügigkeitsgrenze in Höhe von einem Prozent des Budgets der Organisationseinheit überschritten wird. Wird diese Grenze überschritten, erfolgt die Anrechnung auf das folgende Budget budgetgruppenbzw. entgeltgruppenbezogen. (4) Für den Fall, dass die Tarifvertragsparteien für einzelne Bereiche oder in Gänze vereinbaren, anstelle des Abschnittes IV, Unterabschnitt I, die Regelungen des Abschnittes IV, Unterabschnitt II anzuwenden , wird das Budget Leistungsentgelt anteilig oder in Gänze übertragen. Im Zusammenhang mit diesem Systemwechsel wird die Verausgabungssicherung des aufgebauten [...]
(4) Die Zahlung des individuellen Leistungsentgeltes an den einzelnen Arbeitnehmer erfolgt als halbjährliche Zahlung im Dezember bzw. Juni. (5) Leistungsentgelt wird nicht für diejenigen Monate gezahlt, für die kein Entgeltanspruch besteht. Bei einem Wechsel innerhalb des Konzerns, beim Eintritt in den Ruhestand sowie bei Inanspruchnahme des tarifvertraglichen Überbrückungsgeldes wird das Leistungsentgelt auf der Basis der zuletzt für die betreffende Organisationseinheit und Entgeltgruppe ermittelten Punktwertes unter Zugrundelegung der letzten Leistungsbeurteilung des wechselnden Arbeitnehmers anteilig zum Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem Unternehmen gezahlt. Gleiches gilt beim Tod des Arbeitnehmers. Im Übrigen besteht ein Anspruch auf Leistungsentgelt nicht für Arbeitnehmer, die vor dem jeweiligen Zahlmonat aus dem Unternehmen ausscheiden. (6) Bei Neueinstellungen erfolgt die Zahlung des Leistungsentgeltes anteilmäßig für volle Kalendermonate ab dem Zeitpunkt der Einstellung. Hierbei gilt folgende Auszahlungsregelung: Die erste Zahlung erfolgt als Einmalzahlung in dem der Beurteilung folgenden Kalendermonats, es sei denn, der nächste allgemeine Zahlungszeitraum ist nicht mehr als drei Monate entfernt. In diesem Fall erfolgt eine Auszahlung zum allgemeinen Auszahlungstermin. Ein weiterer Einmalbetrag für die der Beurteilung folgenden Kalendermonate erfolgt zum nächsten regelmäßigen Zahlungstermin. (7) Bei Teilzeitbeschäftigten wird das Leistungsentgelt anteilig entsprechend dem Verhältnis der durchschnittlichen individuellen Wochenarbeitszeit zur regelmäßigen Wochenarbeitszeit im jeweiligen Kalenderhalbjahr gezahlt. [...]
(1) Im Oktober werden die Punktzahlen der Leistungsbeurteilungen aller an einem Budget je Organisationseinheit und Entgeltgruppe beteiligten Arbeitnehmer addiert. Das Ergebnis bildet die Gesamtpunktzahl. Das jeweils zu den Stichtagen 31. März und 30. September zur Verfügung stehende Budget wird durch die Gesamtpunktzahl dividiert. Ergebnis ist der Punktwert in Euro je Organisationseinheit und Entgeltgruppe. Ergebnisse des Beanstandungsverfahrens haben keine Auswirkungen auf die Ermittlung des Punktwertes zum Stichtag. Sie finden lediglich bei der Ermittlung der individuellen Höhe des Leistungsentgeltes des Arbeitnehmers Berücksichtigung (Erhöhung oder Verringerung des individuellen Leistungsentgeltes). Die Punktwerte in Euro werden in der Organisationseinheit veröffentlicht. (2) Das Leistungsentgelt des Arbeitnehmers wird nach folgender Formel berechnet: [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832483692
Arbeit zitieren:
Pfeiffer, Sabine Juni 2004: Der Weg zur variablen Vergütung auf Grundlage von Zielvereinbarungen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Motivation, Anreizsysteme, Vergütungsmodelle, Tarif, Lohn



