Die strategische Früherkennung von Chance-/Risiko-Potentialen mittels integrierter EVA- und Balanced Scorecard-Konzepte vor dem Hintergrund der KonTraG-Erfordernisse

tionen empfiehlt sich die sog. Sinking-Fund Abschreibung, die ökonomisch unbegründete Verzerrungen des EVA zu vermeiden hilft.226 S TEWART begegnet verschiedentlich geäußerter Kritik betreffend die Abschreibungen des EM mit dem Hinweis darauf, daß auch bei der Verwendung von Cashflow -orientierten Meßverfahren eine Abschreibung implizit Verwendung findet: "[D]epreciation is simply buried in the mathematics of solving for the return"227. § Finanzanlagen des Umlaufvermögens: Da diese für die operative Tätigkeit i.d.R. keine Bedeutung haben, bleiben sie bei der Ermittlung von Periodenerfolgs- bzw. -kapitalgrößen im EM unberücksichtigt. 228 § Nichtkonsolidierte Beteiligungen: Hier gilt es zu prüfen, ob diese Positionen für das operative Geschäft relevant sind oder nicht; im negativen Fall werden diese - analog den Finanzanlagen im Umlaufvermögen - im EM nicht berüc ksichtigt.229 § Eigene Aktien: Aktivierte Aktien des eigenen Unternehmens im Eigenbestand stellen im EM nicht-betriebsnotwendiges Vermögen dar und bleiben bei der Berechnung der EVA-Kapitalgrößen unberücksichtigt.230 § Anlagen im Bau: Diese finden so lange keine Berücksichtigung im EM (und werden "off-the-books" gehalten), bis sie für den operativen Betriebsprozeß zur Verfügung stehen.231 [...]

[Markt -]Kapitalisierung und eingesetztem Kapital bezeichnet und somit die Effizienz der Kapitalverwendung bewertet“203 , bildet das strategische Oberziel der Unternehmung. Die operationale Finanzkennzahl EVA sei in der Lage, eine Orientierung der Unternehmensentscheide am MVA des Unternehmens zu konkretisieren. 204 Die Bedeutung der Größe EVA für den Marktwert eines Unternehmens wird von deren starker Korrelation mit der Marktwertperformance des Unternehmens abgeleitet; STERN S TEWART & CO. weisen in empirischen Kapitalmarktuntersuchungen nach, daß der EVA ein überaus signifikanter Bestimmungsfaktor für den MVA darstellt: "[C]hanges [Hervorhebung nicht im Original] in ... EVAs over a five -year period account for nearly 50 % of the changes in ... MVAs recorded over that same time"205. In der Studie beschreibt die zweitbeste Regressionsgröße, der Return on Equity, lediglich 32 % der MVA-Änderungen.206 Die Tatsache, daß auch der EVA "nur" 50 % der MVA-Änderungen erklären kann, wird damit gerechtfertigt, [...]

43 Überdies kann die BSC zur Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse beitragen und etwa mit Residualgewinnkonzepten195 und Kapitalwertmethoden verbunden werden. So werden Leistungsfaktoren wie zufriedene Kunden, motivierte Mitarbeiter, Innovationen, Wettbewerbsvorteile und Wachstum als en tscheidende Größen auch eines Wertmanagement-Konzeptes gesehen. Da die BSC derartige Werttreiber in ihr Design einschließt, kann sie zu einem Bewußtsein für ganzheitliche Wertsteigerung im Unternehmen beitragen und so einen wesentlichen Teil eines Shareholdervalue-orientierten Managements fördern.196 Durch das Messen und Steuern derartiger Leistungsindikatoren ermöglicht die BSC somit ein "gekonntes Management der werttreibenden Einflußgrößen"197. Die Akzeptanz des Shareholdervalue-Ansatzes, dessen Vorteile vielfach schwer zu kommunizieren und zu operationalisieren sind, kann durch ein BSCorientiertes Managementkonzept verbessert werden. Die BSC macht durch die explizite Berücksichtigung der Interessen anderer wichtiger Stakeholder neben den Anteilseignern - etwa die der Kunden und Mitarbeiter - eine wertorientierte Unternehmensführung "erheblich konsensfähiger als 'pure' ShareholdervalueKonzepte"198 . Das BSC-Konzept greift auch das Konzept der Nutzwertanalyse auf, ohne jedoch die in letzterem inhärente Forderung nach der Quantifizierung des Nutzwertes einer Investition zu übernehmen.199 In der Literatur wird schließlich auch auf verschiedene Schwachstellen des Konzepts hingewiesen:200 So wird etwa bemängelt, daß der Ansatz letztlich "(alt)bekannte und auch an anderer Stelle postulierte Erkentnisse und Ideen" zusammenführt, "zahlreiche undifferenziert normative Gestaltungsempfehlungen" gibt sowie "wesentliche Elemente der strategischen Führung", wie etwa ungerichtete Kontrollelemente oder das "klassische Dilemma der Kontrolle" vernachlässigt. An der Kritik ansetzend bescheinigen W EBER und SCHÄFFER [...]