Gibt es slowakische Unternehmenskultur?

Stelle folgende Aussage der Interviewpartnerin Nr. 8 aufführen: “Ich glaube daran, dass mich [die Untergebenen] als einen Partner betrachten, mit dem sie sich beraten können, der ihnen helfen möchte und der sie unterstützt, wenn es notwendig ist.”203 Die Gesprächspartnerin Nr. 11 hält den Vertrauensbruch zu den größten Fehlern, die einem Untergebenen unterlaufen können. Der Gesprächspartner Nr. 10 ist überzeugt, dass dieses Phänomen im erheblichen Maße die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter positiv beeinflußt. Explizit äußert er sich in dieser Hinsicht folgendermaßen: “(...) und der Mitarbeiter, wenn er sieht, dass der Chef sich für ihn interessiert und dass er auch nach günstigen Lösungen für ihn sucht, so spiegelt sich das in seiner Arbeitsweise wider. Wenn ich sehe, dass sich dieser Mensch quält, helfe ich ihm und er bemüht sich dann zu revanchieren. Zu 90% funktioniert das auf diese Art und Weise.”204 Die Interviewpartner Nr. 10 und Nr. 11 schreiben weiterhin eine wichtige Rolle dem Interesse der Vorgesetzten an den Arbeits- sowie Privatproblemen ihrer Untergebenen zu. Der Interviewpartner Nr. 10 vertritt in dieser Hinsicht folgende Meinung: “Aber meine Vorstellung ist, dass jeder von [den Führungskräften] in erster Linie menschlich sein sollte. Er sollte den anderen verstehen können, was er so ungefähr durchmacht. Er sollte sich für seine Untergebenen interessieren. Er sollte erahnen, ob der Untergebene nicht irgendwelche Probleme hat. Und er sollte danach auch agieren können.”205 Er persönlich veranstaltet einmal pro Monat ein Treffen mit den Mitarbeitern aus der Produktion, wo ihre Probleme jeglicher Art angesprochen werden. Analog dazu ist die Gesprächspartnerin Nr. 11 davon überzeugt, dass der Vorgesetzte seinen Untergebenen die Möglichkeit gewährleisten sollte, mit ihm über die Arbeitsangelegenheiten sowie über ihr Wohlbefinden zu sprechen, damit er zur Lösung dieser Probleme beitragen kann. Explizit äußert sie sich in dieser Hinsicht folgendermaßen: “[Der Vorgesetzte] sollte dem Untergebenen die Möglichkeit gewährleisten, sich zu äußern, mit ihm zu sprechen. Aber nicht nur arbeitsmäßig, sondern auch wie sich die Person fühlt. Eine Bewertung, Reflexion unter ihnen einzuführen.”206 Auch die Gesprächspartnerin Nr. 12 zählt die Emphatie zu den zentralen Kompetenzen einer Führungskraft; auf der anderen Seite sollte diese ihres Erachtens immer einen bestimmten Abstand halten und die Probleme der Untergebenen auch aus der Position des Vorgesetzten betrachten. Hinsichtlich der Äußerung der Kritik geben die Interviewpartner Nr. 9, Nr. 11 und Nr. 12 zu, dass diese von einigen Mitarbeitern auch als persönlicher Angriff wahrgenommen wird. In solchen Situationen ist es notwendig, diesen zu erläutern, dass die Kritik die Erfüllung ihrer Arbeitspflichten und nicht ihre Persönlichkeit betrifft. Stellvertretend kann man an dieser Stelle folgende Aussage der Ge203 204 [...]

6.3.2 Spezifische contra diffuse Ausprägung der Unternehmenskultur in den rein slowakischen Unternehmen Aus der Gruppe B pflegt nur der Gesprächspartner Nr. 9 nach der Arbeitszeit Kontakte mit den Kollegen. Laut den Gesprächspartnern Nr. 7, Nr. 8 und Nr. 12 kommt diese Erscheinung eher sporadisch zu Stande, man trifft sich aber bei unterschiedlichen gesellschaftlichen Veranstaltungen, die durch die Firma organisiert werden. Stellvertretend kann an dieser Stelle folgende Aussage der Interviewpartnerin Nr. 7 aufgeführt werden: “Ich würde sagen, systematisch treffen wir uns nicht. Wir treffen uns z. B. bei irgendwelchen gesellschaftlichen Veranstaltungen, aber dass wir zusammen unsere Freizeit verbringen würden, dass ist eher sporadisch.”200 Der Interviewpartner Nr. 10 führt auf, dass sogar solche Treffen nicht stattfinden, wobei er den Grund dafür v.a. in der allgemeinen Tendenz zur Abschottung bestimmter gesellschaftlicher Gruppen identifiziert. Die Interviewpartnerinnen Nr. 11 und Nr. 12 plädieren in diesem Zusammenhang für das strikte Trennen des Arbeits- und Privatlebens. Davon zeugt folgende Aussage der Gesprächspartnerin Nr. 12: “Ich vertrete die Meinung, dass hier auf dem Arbeitsboden die Privatangelegenheiten nichts zu suchen haben. Das darf man nicht zulassen”201 Die Gesprächspartnerin Nr. 11 würde die Kündigung einreichen, falls ihre Arbeit zu zeitaufwendig und stressig wäre, so dass ihre Privatsphäre darunter leiden würde. Im Gegensatz dazu sind die Gesprächspartnerinnen Nr. 7 und Nr. 8 gewöhnt, auch zu Hause zu arbeiten, v.a. wenn sie an umfassenderen und längerfristigeren Projekten partizipieren. Die Interviewpartnerin Nr. 8 äußert sich in dieser Hinsicht folgendermaßen: “(...) dass der Mensch mehr arbeitet. Wenn man etwas zu Ende machen muß, setzt er [die Arbeit] zu Hause fort (...). Viele Dinge bereite ich zu Hause vor, wenn es relativ ruhig ist.”202 Die Interviewpartner Nr. 7, Nr. 8, Nr. 10 und Nr. 11 sprechen in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit des gegenseitigen Vertrauens zwischen den Mitarbeitern an. Stellvertretend kann man an dieser [...]

hang folgende Aussage der Interviewpartnerin Nr. 4 aufgeführt werden: “(...) Die Menschen machen Fehler, selbstverständlich sind sie keine Maschinen, also es werden auch Fehler begangen. Alles kann man wieder gut machen, aber einen absichtlichen Vertrauensbruch, das könnte ich nicht tolerieren.”195 Die Gesprächspartner Nr. 2 und Nr. 3 thematisieren in ihren Ausführungen weiterhin die Notwendigkeit, die Untergebenen als ganzheitliche Persönlichkeiten mit ihren Problemen wahrzunehmen. Der Interviewpartner Nr. 3 vertritt in dieser Hinsicht folgende Meinung: “Ich kann doch nicht jemanden beschimpfen, der sich nicht auf seine Arbeit konzentrieren kann, weil er zu Hause z.B. ein krankes Kind hat. (...), dass der Mitarbeiter keine Maschine ist. Zum Glück sind wir Menschen, also [das Problem] vollzieht sich auf einer ganz anderen Ebene. Bei den Konflikten ist es auch zu berücksichtigen, warum das der Mensch getan hat.”196 Gleichzeitig plädiert er dafür, dass sich die Vorgesetzten im Unternehmen mehr für Probleme der Untergebenen interessieren, weil dadurch im erheblichen Maße die Arbeitsergebnisse positiv beeinflußt werden können. Analog dazu führt die Interviewpartnerin Nr. 2 auf, dass sie oft mit den Privat- sowie Arbeitsproblemen der Mitarbeiter konfrontiert wird. Obwohl das zum Nachteil ihrer Arbeitszeit ist, hält sie die Tatsache, dass es im Unternehmen eine Person gibt, der sich die Mitarbeiter mit ihren Problemen anvertrauen können, für notwendig. Explizit äußert sie sich in dieser Hinsicht folgendermaßen: “(...) dass ich sehr gerne mit den Menschen arbeite, dass ich sie mag und die spüren das auch. (...) dass sie dann oft hierher kommen und sich beraten lassen möchten, (...), oder sich über etwas ausklagen möchten oder ausweinen. Das ist dann zum Nachteil meiner Arbeitszeit. Aber ich weiß, dass auch das hier notwendig ist. Dass es notwendig ist, dass sie ein offenes Ohr im Unternehmen finden.”197 Was die Akzeptanz der Kritik durch die Untergebenen betrifft, führen die Gesprächspartner Nr. 1 und Nr. 3 auf, dass sie allgemein auf Ablehnung stößt. Weil die Kritik von einigen Mitarbeitern als persönliche Beleidigung wahrgenommen wird, ist laut der Gesprächspartnerin Nr. 1 auch von Bedeutung wie man sie formuliert. Explizit äußert sich der Interviewpartner Nr. 3 in dieser Hinsicht folgendermaßen: “Der Mensch währt sich automatisch gegen die Kritik. (...) Die Menschen mögen meiner Ansicht nach nicht, wenn man sie kritisiert. Aber die Kritik ist notwendig. Niemand nimmt sie gerne an.”198 Allerdings ist die offene Äußerung der Kritik in seinem Unternehmen üblich, weil bei der Auswertung der Tätigkeit der Firma am Ende des Jahres auch die Reserven und Unzulänglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter angesprochen werden. Einen anderen Extremfall kann man bei der durch die Interviewpartnerin Nr. 2 vertretenen Firma feststellen- hier werden die Mitarbeiter sogar zu oft kritisiert, so dass sie dadurch nicht mehr berührt werden. Diese Tatsache bestätigt auch ihre folgende Aussage: “Wir kritisieren [die Mitarbeiter] oft genug. [...]