Der motivierte Mitarbeiter

Mitunternehmern avancieren zu lassen, muss es zentrale Führungsaufgabe sein, breite Schichten der Belegschaft mit unternehmerischen Kompetenzen und vor allem Motivation auszustatten. (Wunderer 1997, S. 44ff.) Aufgrund des härter werdenden wirtschaftlichen Konkurrenzkampfes, sind die Forderungen an Unternehmen reichhaltig: Nicht nur die Rentabilität und Produktivität der Betriebe müssen gesteigert werden, sondern auch die ökonomisch-soziale Effizienz der arbeitstätigen Menschen muss wachsen. Dieser Wandel in der Führung setzt jedoch die Akzeptanz der Betroffenen voraus. Das bedeutet eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens vor allem seitens des Managements und der Führungskräfte. Schließlich fordern Experten sogar die Neudefinition der Führung, indem der Mensch im Betrieb stärker einbezogen und eingebunden wird. Wenn Arbeit immer mehr kostet, können ausreichende Erträge nicht mehr durch quantitativ mehr Leistung erzielt werden, sondern nur noch dadurch, dass der Beitrag des einzelnen qualitativ anders und besser ermöglicht wird. (DGFP 1996, S. 13f.) Ein weiterer Aspekt, der die Veränderung des Personalmanagements begründet, ist die Tatsache, dass die Bindungstreue zwischen Unternehmen und Mitarbeitern abnimmt. Zum einen können Unternehmen keine lebenslange Beschäftigung garantieren und zum anderen nimmt auch die Loyalität der Arbeitnehmer zu ihren Arbeitgebern immer mehr ab. Da dies die Gefahr des Verlustes von schwer ersetzbaren Mitgliedern in sich birgt, stellen sich dadurch zusätzlich erhöhte Ansprüche an eine effiziente Personalführung. (Scholz 1995, S. 260) Den sozialen Zusammenhalt, den Unternehmen als soziale Systeme zur Erstellung von Leistung und damit zur eigenen Bestandssicherung benötigen, sieht Becker dadurch erschwert, dass infolge konjunktureller Engpässen oder Rationalisierungsmaßnahmen das Mitarbeitergefüge in Ungleichgewicht gebracht wird. Beispielsweise durch Strategien zur Verbesserung der internen Kommunikation kann die [...]

Die Abgrenzung der beiden Bereiche kann jedoch nicht eindeutig vorgenommen werden, da einzelne Unternehmen die Grenze je nach Kontrolldichte und Sanktionsdruck unterschiedlich setzen. Zusätzlich spielt die Einstellung zur Arbeit, die Motivationsbereitschaft und die Wertehaltung eine große Rolle. Zusammenfassend ist die Abbildung 6 folgendermaßen zu verstehen: Das Ziel effizienter und moderner Personalführung besteht darin, Mitarbeiter im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so zu führen, dass sie das in ihnen angelegte Leistungspotential, das sie ohne Gefährdung ihrer Gesundheit auf Dauer ausbringen können, auch ausbringen wollen und somit eine optimale Arbeitsleistung erbringen. (Richter 1999a, S. 19ff.) Auf die oben angeführte Definition von Effizienz umgelegt, bedeutet dies, dass motivierte Mitarbeiter Goodwill-Leistungen erbringen, die alle gestellten Organisationsziele maximal und optimal erfüllen. Mit dem Wissen über die Auswirkung einer Effizienzsteigerung in der Personalführung auf die Arbeitsleistung wurde das Bestreben nach einem Wandel in der Personalführung ausgelöst. Zusätzlich wurde dieser Wandel in der Vergangenheit durch den steigenden Wettbewerbsdruck beschleunigt wodurch sich das Führungsbild ständig änderte. [...]

Da nun bereits ausführlich die Ziele und Aufgaben der Personalführung beschrieben wurden und zuvor erklärt wurde, dass die Leistungsergebnisse der Geführten im wesentlichen von der Mitarbeitermotivation abhängen, geht es im nächsten Schritt darum, die Effizienz der Personalführung zu beleuchten. Die betriebswirtschaftliche Effizienz des Führungsanspruchs ergibt sich aus dem Vergleich der Organisationsziele mit den Reaktionen bzw. Leistungsergebnissen der Geführten. (Reber 1992, S. 985) Um Überlegungen, die Effizienz der Personalführung zu steigern, anstellen zu können, ist es notwendig, die bisherige Arbeitseinstellung zu überdenken. Verstand man noch vor kurzem unter „geforderter Leistung“ nur eine fehlerlose und disziplinierte Erfüllung seiner Aufgabe, so wurde übersehen, dass Aufgabenträger den Blick über den eigenen Bereich hinaus auch auf den Kunden, die Prozesse und sonstige Leistungen zu richten haben. Effizienz verlangt also von jedem Unternehmensmitglied das maximale Ausnutzen seines Potentials. (Richter 1999a, S. 12f.) Für die Führung von Mitarbeiter lassen sich wichtige Erkenntnisse zeigen, wenn man die Arbeitsleistung der Arbeitnehmer nach dem Gesichtspunkt des Pflichtbewusstseins bzw. der Freiwilligkeit betrachtet. Abbildung 6 stellt die Struktur der Arbeitsleistung mit ihren Muss-, Pflicht- und GoodwillKomponenten dar. [...]