Die marktorientierte Gestaltung einer internationalen Management-Holding und ihre Effekte auf den Gesamtkonzern

führt wird.243 Synergien erhalten bei der juristischen Funktion Relevanz durch die Vertretung von Betriebsbereichen bzw. hinsichtlich Länder- und Produktspezifikationen. In diesen Fällen können Spezialisierungsvorteile genutzt werden. Eine zentrale Rechtsabteilung ist insbesondere dann lohnend, wenn es sich bei den Tochtergesellschaften vornehmlich um kleine Unternehmen handelt.244 Auch die juristische Verwaltung von Patenten, Lizenzen, Marken- und Urheberrechten ist obgleich ihres immateriellen Charakters nach § 248 Abs. 2 HGB und § 5 Abs. 2 EStG von u.U. erheblicher Bedeutung. So sollte die Verantwortung zumindest für konzernweite Schutzrechte zentral bei der HoldingObergesellschaft liegen.245 In Bühners Untersuchung sind die Bereiche Steuern und Recht mit Versicherungen, Patenten und Lizenzen unter dem Stichwort Konzernadministration zusammengefaßt. Dieser Bereich wird von 75,5 % der Unternehmen zentral gesteuert. Dabei kommt mit zunehmender Unternehmensgröße dieser Tätigkeit eine wachsende Bedeutung zu.246 Mellewigt ermittelt für die Zentralität der Rechtsabteilung einen Mittelwert von 2,44. Mit Hilfe dieses Wertes läßt sich eine eindeutige Aussage bezüglich des Zentralisationsgrades nicht treffen.247 EDV- und Informationssysteme nehmen eine Position als konzernübergreifende Funktion mit Querschnittsaufgaben und konzerneinheitlichen Standards ein.248 Im Zuge eines schnellen technologischen Wandels, insbesondere in der Informationsverarbeitung, und der gebotenen Kompatibilität der Systeme innerhalb einer strategischen Holding, bietet es sich an, diese Aufgaben von zentraler Stelle aus wahrzunehmen.249 Darüber hinaus sollte in die Gestaltung von Führungsinformationssystemen die Holdingleitung eingebunden werden.250 Gemeinsame Informationssysteme werden in erster Linie bei solchen Unternehmen zentralisiert, die in ihrem Kerngeschäft (33,3 %) oder in verwandten Geschäftsbereichen tätig sind (40,9 %). Bei international stark engagierten [...]

bereithalten zu müssen. Dazu trägt entscheidend das umfassende Konzernclearing bei.235 Finanztransaktionen werden nur noch über ein zentrales Konto in der Obergesellschaft abgewickelt, eine Vielzahl dezentraler Konten können eingespart werden.236 Nach Bühner sind die Funktionen des zentralen Bankverkehrs, wie Cash-, Devisen- und Kreditmanagement zur Nutzung von Synergien in fast allen der untersuchten Konzerne in der Holdinggesellschaft zusammengefaßt.237 Das operative Controlling hat bereichsbezogene Daten bereitzustellen, mit deren Hilfe über Soll/Ist-Abweichungen Planung und Kontrolle des Geschäftsverlaufs ermöglicht werden.238 Eine dezentrale Organisation ermöglicht, die dem Controlling unterliegenden Einheiten umfassend, schnell und bereichspezifisch Steuerungsinformationen zur Verfügung zu stellen.239 Als Grundlage für das strategische Controlling könnten Mißinterpretationen der Tochtergesellschaften im Rahmen des operativen Controlling auf die Strategiebildung der Obergesellschaft durchschlagen. Insofern wäre ein zentral verankertes operatives Controlling angebracht. Bühners Untersuchung zeigt, daß sich in fast allen großen Management-Holdings mit dem operativen Finanzcontrolling zentral befaßt wird. 77,8 % der von Bühner befragten Konzerne haben diese Funktion zentralisiert.240 Mellewigts Analyse läßt einen solchen Schluß nicht ohne weiteres zu, zumal er zwischen Controlling und Beteiligungsverwaltung unterscheidet. Für das Controlling ergibt sich ein Mittelwert von 2,80, bei der Beteiligungsverwaltung liegt er bei 1,69.241 Für die Beteiligungsverwaltung läßt sich demnach eine in aller Regel zentrale Aufgabenwahrnehmung konstatieren. Das operative Personalwesen übt seine Verwaltungsaufgaben dezentral in den Tochtergesellschaften aus. Auch Ausbildungsstätten werden, wenn sie räumlich weit auseinander liegen, nicht zentralisiert.242 Bühner hat jedoch ermittelt, daß das operative Personalwesen in der Mehrzahl, von 80% der untersuchten Unternehmen, zentral durchge- [...]

fungs- und Absatzmärkte können gezielt Anlegergruppen angesprochen werden.227 Tochtergesellschaften, die keine Publikumsgesellschaften sind, erfahren über eine zentrale Finanzierungsfunktion einen unkomplizierteren Zugang zum Kapitalmarkt228 und können sich auf die Optimierung des Finanzmitteleinsatzes konzentrieren.229 Diese Funktion eignet sich auch dazu, als rechtlich selbständiges Unternehmen (Corporate Bank) im Konzernverbund geführt zu werden.230 Eine Alternative zu einer zentralisierten Finanzierungsfunktion besteht darin, der Obergesellschaft nur originäre Finanztransaktionen zu überlassen, wie etwa Dividendenzahlungen, während die Tochtergesellschaften selbst für die Bereitstellung und die Beschaffung finanzieller Mittel verantwortlich sind, eventuell unter Inanspruchnahme von (Beratungs-) Leistungen der Obergesellschaft.231 Alle in der von Bühner durchgeführten Untersuchung analysierten Unternehmen haben die Finanzierungsfunktion zentralisiert. Unterschiede existieren hinsichtlich personellen Besetzung der für die Finanzierung zuständigen Mitarbeiter: In kleinen Unternehmen (< 5.000 Konzernmitarbeiter) wird diese Aufgabe nur von einer geringen Anzahl von Mitarbeitern koordiniert, während die primär operativen Tätigkeiten in den Tochtergesellschaften durchgeführt werden. In mittleren und großen Konzernen hingegen sind die Finanzzentralen weitgehend identisch umfangreich mit Personal besetzt.232 Bei Mellewigt liegt der Mittelwert über dem Zentralisationsgrad der Finanzierungsfunktion (1 = zentral, 5 = dezentral) bei 2,39, läßt also keine eindeutige Aussage zu.233 Bühner stellt jedoch fest, daß eine stärkere Diversifizierung eines Konzerns einem zentralen Finanzbereich Vorschub leistet. Das hängt damit zusammen, daß über die Finanzierungsfunktion versucht wird, eine weitergehende Kontrolle auf die Tochtergesellschaften auszuüben.234 Ein zentraler Bankverkehr ermöglicht es den Konzernen über ein konzernweites Cash- und Devisenmanagement ein Minimum an liquiden Mitteln [...]