Einsatzfelder von Workflow-Management im Krankenhaus

Wird die Soll-Konzeption des Geschäftsprozesses und die Workflow-Modellierung nicht mit demselben Werkzeug durchgeführt und das Workflowmanagementsystem erst nach erfolgter Soll-Konzeption ausgewählt, ergeben sich oftmals Probleme bei der Umsetzung des Geschäftsprozessmodells in ein Workflow-Modell. Hier können fehlende Modellierungsmöglichkeiten oder mangelnde Flexibilität des Workflowmanagementsystems eine Überarbeitung des Soll-Konzepts verursachen. Auch Schnittstellen zur automatischen Umsetzung von Geschäftsprozessmodellen in WorkflowModelle erweisen sich in der Praxis oftmals als wenig hilfreich. Integrierte 164 Ansätze , also die Aufhebung der Trennung zwischen Geschäftsprozess- und Workflow-Modell, oder die Auswahl eines Workflowmanagementsystems schon zu Beginn der Soll-Konzeption können geeignete Mittel sein, um den oben aufgeführten 165 Schwierigkeiten zu begegnen . Integration Eine besondere, oft unterschätzte, Herausforderung bei der Erstellung einer Workflow-Anwendung stellt die Integration der verschiedenen operativen Anwendungen dar. Sollen verschiedene Officesysteme, wie z. B. eine Textverarbeitung oder eine Tabellenkalkulation, in eine Büroanwendung eingebunden werden, bereitet die Integration im allgemeinen nur geringe Schwierigkeiten. Sind allerdings komplexe Alt-Anwendungen, welche eine interne Steuerungslogik und interne Datenverwaltung beinhalten, zu integrieren, können die Eigenschaften dieser Anwendungen das Soll-Konzept stark beeinflussen. Im Soll-Konzept sind u. a. die einzelnen Aktivitäten des Geschäftsprozesses und die Werkzeuge, also im allgemeinen die Softwaresysteme, mit denen die Bearbeitung einer Aktivität durchgeführt werden soll, festgelegt. Oftmals bieten Alt-Anwendungen allerdings keine Schnittstellen zum Aufruf einzelner Funktionalitäten. Falls durch software-technische Methoden keine geeignete Schnittstelle erstellt werden kann, ist eine Überarbeitung des Soll-Konzepts notwendig. Aktivitäten, die einzelne Funktionalitäten des Anwendungssystems aufrufen, müssen dann zusammengefasst werden, und es wird dadurch Steuerungslogik von der Workflow-Ebene in die Anwendungsebene verlagert. Das hierdurch bedingte geringere Granularitätsniveau des Workflow-Modells führt u. a. zu einer geringeren [...]

erreichen ist und auch mit Gegenleistungen „erkauft“ werden muss 160, besteht in dieser Abteilung ein klares Bedürfnis, Möglichkeiten für eine Prozessverbesserung und damit verbundene ökonomische Vorteile auszuloten. So sind denn momentan auch intensive Bestrebungen im Gange, die hier kritisierte geografische und 161 räumliche Aufsplitterung der Angiologie zu beheben . Als Bemerkung gilt es noch zu erwähnen, dass die Abteilung seit einem halben Jahr unter einer neuen Führung steht (Frau Prof. Dr. Koppensteiner). Seit ihrem Antritt sind denn auch bereits schon gewisse, hier kritisierte, Punkte aufgenommen worden und es wurden partielle Verbesserungen vorgenommen. Aufgrund des Finanzdruckes ist es wahrscheinlich, dass in der Angiologie eine weitere Entwicklung in Richtung Optimierung vor sich gehen wird. Die Bemerkungen und Optimierungsvorschläge wurden denn auch sehr positiv aufgenommen. Um den Stand von PRIMUS und KISIM graphisch darzustellen, wurden in der folgenden Abbildung 27 die beiden Fallstudien in das in Kapitel 5.3 erarbeitete Process 162 Change Management eingetragen . Wie unschwer zu erkennen, handelt es sich bei PRIMUS um ein, im Sinne des PCM, weiter fortgeschrittenes Projekt als bei KISIM. Dies erstaunt nicht, da KISIM noch keine eigentliche Prozessorientierung oder Workflow-Steuerung integriert hat. Als nächster Schritt kommt bei PRIMUS die WFMS-Ausführung an die Reihe. Dies ist denn auch für den Frühling 1998 produktiv geplant. Die Unterstützung von MIS & DSS geschieht bei PRIMUS im Rahmen der Standardsoftware SAP R/3. Die Einbindung weiterer Tools ist vorderhand nicht geplant. Bei KISIM wäre als nächster Schritt eine verstärkte Integration der Prozessorientierung und damit zusammenhängend eine Unterstützung für WFMS wünschbar. Ob es dazu kommt, ist momentan allerdings noch offen. [...]

Es ist verständlich, wenn die Bestrebungen, den Prozess möglichst entlang den Aktivitäten ablaufen zu lassen, gewissen Restriktionen unterliegen (Mangelnde Geld-, aber auch Zeitressourcen). Trotzdem sollte es auch innerhalb eines Krankenhauses ein Anliegen sein, Ineffizienzen innerhalb eines Prozesses zu beseitigen. Qualitativ ist so zweifellos eine Verbesserung erreichbar. Quantitativ nützt dies dem Krankenhaus vorerst meist nur auf der Kostenseite. Die Ertragsseite wird jedoch auch abnehmen, wenn sich die Zahl der Pflegetage reduziert. Unter dem Strich kann somit finanziell ein solches Projekt nicht in jedem Fall bedingungslos empfohlen werden. Sobald aber die (absehbare) Einführung einer Fallpauschalenfinanzierung beschlossen wird, schlagen sich effiziente Prozesse unmittelbar in der Erfolgsrechnung nieder. Im vorliegenden Fall der Angiologie liegt der Fall ein wenig anders. Da der Abteilung Angiologie vom Kanton Zürich wenig Personalmittel zur Verfügung gestellt wird, sie jedoch viele Patienten hat, müssen einige medizinische Fachkräfte fremdfinanziert werden. Da eine solche Fremdfinanzierung nicht immer einfach zu [...]