Identifikation von Regelbrüchen für neue Geschäftsmodelle im Bereich Preis&Vertrieb

Diplomarbeit von Valeriya de Vries

Einleitung:

In Zeiten zunehmender Wettbewerbsintensität ist die Suche nach neuen Geschäftsmodellen und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen aktueller denn je. Um die marktwirtschaftlichen Herausforderungen bewältigen zu können, sind die Unternehmen gezwungen, nicht nur im Bereich Technologien, sondern auch im strategischen Bereich stets innovativ zu sein. Die Erneuerung oder Neukonzeption von Geschäftsmodellen kann in mehreren Formen umgesetzt werden. Die Preis- und Vertriebspolitik sind allgemein bekannte Instrumente des Marketingmixes und können wichtige Bausteine für neue Geschäftsmodelle sein. Nun stellt sich die Frage, wie neue Ideen in der Preis- und Vertriebspolitik implementiert und erfolgreich umgesetzt worden sind. Das Wirtschaftsmagazin „brand eins“ begleitet seit seiner Gründung vor ca. 10 Jahren journalistisch innovative Geschäftsmodelle. Es wurde schon früh erkannt, dass Innovationen elementare Wirtschaftstreiber sind. Daher konzentriert sich „brand eins“ regelmäßig auf Beispiele von Unternehmen, die eine neue Idee in ihrem Geschäftsmodell umgesetzt haben. In dieser Arbeit werden Artikel des Wirtschaftsmagazins „brand eins“ ausgewertet. Im Mittelpunkt stehen praktische Beispiele von Unternehmen, die in ihrer Preis- und Vertriebspolitik ungewöhnliche Strategien im Vergleich zu Wettbewerbern der Branche einsetzen, um Vorteile zu erlangen.

Regelbruch ist der zentrale Begriff dieser Untersuchung. Unter Regelbrecher werden Unternehmen verstanden, die marktübliche Regeln vernachlässigen und die jeweiligen Marketinginstrumente in eine für ihre Branche ungewöhnliche Form umsetzen. Es geht dabei um die Frage, welche Ähnlichkeiten und Muster sich aus den ausgewählten Unternehmensbeispielen bei einem Regelbruch in der Preis- und Vertriebspolitik erkennen lassen. Eine andere Frage ist, inwieweit dem Regelbruch eine methodische Vorgehensweise zugrunde liegt oder ob der Zufall oder die Persönlichkeit der Unternehmensführung eine wesentliche Rolle spielt.

In Kapitel 2 werden bisherige Ansätze der Strategieformulierung beschrieben und auf die Entwicklung von dynamischen Ansätzen wie z.B. dem Geschäftsmodell hingewiesen. Es werden die Begriffe Strategie, Geschäftsmodell und Regelbruch erläutert. Außerdem werden die Instrumente der Preis- und Vertriebspolitik abgegrenzt. In Kapitel 3 wird das Auswahlverfahren für die Archivauswertung des Wirtschaftsmagazins und das Analyseschema vorgestellt. Dabei werden die Regelbrecher kategorisiert und die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse aufgezeigt. In Abschnitt 3.2. werden die ausgewählten Beispiele von regelbrechenden Strategien in Clustern analysiert und verglichen. Zur Veranschaulichung werden die Kriterien in Tabellenform dargestellt, um die Vergleichbarkeit zu vereinfachen. Nach der statistischen Auswertung der einzelnen Cluster und der übergreifenden Analyse werden die abgeleiteten Erfolgsfaktoren definiert und anhand von Beispielen belegt.

In der Schlussbetrachtung werden die wichtigsten Ergebnisse präsentiert und Handlungsempfehlungen für strategische Innovationen vorgestellt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3, Übergreifende Erfolgsfaktoren bei Regelbrüchen in der Preis- und Vertriebspolitik:

3.3.1, Neugründung:

In Bezug auf Großunternehmen und Konzerne wird allgemein die Annahme vertreten, dass Regelbrüche bzw. strategische Innovationen schwer umzusetzen sind, da die Entscheidungsprozesse lang sind. Diese Aussage gilt vor allem dann, wenn die entsprechende Idee aus der unteren Managementebene oder von Mitarbeitern stammt. Zusätzlich verursacht der Betrieb von existierenden Geschäftsfeldern bei großen Unternehmen häufig ein hohes Investitionsvolumen und viel Zeit. Die Managementaktivitäten konzentrieren sich überwiegend auf die Erhaltung der Marktposition und nicht auf die Ausarbeitung der möglichen Chancen, die sich durch strategische Innovationen ergeben können. Eine Erklärung für diesen Zustand ist, dass ein Regelbruch stets mit Risiken verbunden ist. Neu gegründete Unternehmen dagegen haben weniger zu verlieren und sind deshalb risikobereiter (vgl. van Someren, 2005, S. 39). Außerdem ist nicht auszuschließen, dass der Regelbruch an sich das Motiv für die hier analysierten Unternehmen war, eine Neugründung zu wagen. Die Ausgangsposition einer Neugründung begünstigt einen Regelbruch. Unternehmen wie Dell, Taschen Verlag, ING-DiBa, Blacksocks und Taxmobil haben die Marktregeln ignoriert und ihre Ziel einfach umgesetzt.

Zu den entscheidenden Vorteilen von Neugründern gehören: kurze Entscheidungswege und eine daraus folgende Flexibilität. Diese Aussage kann mit den untersuchten Fallbeispielen belegt werden. ING-DiBa war ursprünglich als Versandbank gegründet worden, das Internet hat den Durchbruch zusätzlich begünstigt. Aber bereits die Neugründung hat für ING-DiBa die Möglichkeit eröffnet, die Schwächen der etablierten Banken auszunutzen und neue Strategien aufzubauen. Die großen Banken benötigen viel mehr Zeit für eine Anpassung der Organisation an den neuen Trend und die Reaktion auf eine neue Technologie. ING-DiBa hat durch einen Zeit- und Know-how-Vorsprung die Idee der Onlinebank erfolgreich umsetzen können. Ebenfalls hat die Neugründung der Rechtsberatung Janolaw ermöglicht, für die Rechtsberatungsbranche völlig neue innovative Systeme aufzubauen. In diesem Fall ergibt sich das gleiche Schema wie bei ING-DiBa: Die bestehenden Anwaltskanzleien mit klassischen Mandantenbeziehungen legen mehr Wert darauf, die laufenden Geschäfte beizubehalten, als die neuen risikoreichen Geschäftsfelder für sich zu entdecken und zu nutzen. Aus diesem Grund besitzt Janolaw zunächst eine Monopolstellung im Bereich der virtuellen Rechtsberatung.

Das Risiko bei einer Neugründung besteht darin, trotz geringer Investitionsmöglichkeiten eine Idee etablieren zu können. Der Kapitalmangel kann durch eine strategische Umsetzung ausgeglichen werden. Dell hat mit dem Direktvertrieb und der Anfertigung nach Bestellung ein kostengünstigstes Geschäftsmodell aufgestellt, für das lediglich ein Startkapital von 1.000 US-Dollar notwendig war. Aber erst die Implementierung und die Fähigkeit, die Wertschöpfungskette besser als die Wettbewerber gestalten zu können, hat dem Unternehmen zum Erfolg verholfen. Das Internet verhilft dem Gründer, ein Geschäftsmodell mit einfachen Mittel und geringem Kapitalbedarf aufzubauen. Ein weiteres Beispiel für diese Möglichkeit ist Blacksocks. Das Internet hat die Umsetzung dieses Geschäftsmodells erleichtert, aber der Erfolg basiert ebenfalls auf einem vielseitigen, strategischen Konzept. Wichtig waren ebenfalls umfangreiche PR-Maßnahmen und ein gelungener Marktauftritt.

Eine zentrale Bedeutung kann die Neugründung dann erhalten, wenn das neue Geschäftsmodell auf völlig neue Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist. Diese Erkenntnis ist in Bezug auf Regelbrüche bei der ‚Preisdifferenzierung’ und ‚alternative Preisgestaltung’ deutlich geworden. In dem Cluster sind 71 Prozent der Regelbrüche infolge einer Neugründung entstanden. Aber auch etablierte Unternehmen können diesen Umstand für sich nutzen. Geschäftsmodelle, die auf neuen Vertriebskanälen oder eine gezielte Preisdifferenzierung basieren, können durch die Gründung einer Tochtergesellschaft begünstigt werden.

Unter diesen Bedingungen ist es möglich, bei der Implementierung für die notwendige Kapitalausstattung zu sorgen. Außerdem sollte für die Implementierung Personal rekrutiert werden, das nicht aus dem Unternehmen stammt und daher unvoreingenommen die Aufgabe in Angriff nimmt. Die Neugründung verhilft zu strategischen Vorteilen wie Flexibilität und schnellen Entscheidungswegen. Allerdings hängt der Erfolg von weiteren Faktoren wie der erfolgreichen Implementierung ab.

3.3.2, Benchmarking:

Aus betriebswissenschaftlicher Sicht ist Benchmarking (‚Vergleichspunkt’) ein Instrument der Wettbewerbsanalyse und beschäftigt sich mit der methodischen Suche nach sogenannten ‚Best Practice’-Beispielen von Unternehmen, die einige unter-nehmerische Aufgaben besser erfüllt haben. Das Unternehmen kann die ermittelten Methoden für sich übernehmen und damit die Wettbewerbssituation verbessern (vgl. Bliemel, 1999, S. 406).

Allerdings wird in dieser Arbeit der Begriff Benchmarking als Suche nach der ‚besten Lösung’ oder nach einer ‚guten Idee’ oder eine zufällige Entdeckung einer Idee außerhalb des Zielmarkts verstanden. Kleinere oder sogar neu gegründete Unternehmen habe keine Möglichkeit, umfassende Benchmarkingmethoden zu verwenden. Sie haben lediglich die Möglichkeit, die Idee aus einer anderen Branche aufzugreifen und in das eigene Geschäftsmodell zu implementieren.

Die Rechtsberatung Janolaw und Mediamarkt haben ihre Ideen im Ausland entdeckt. Beim Benchmarking gilt wie bei der Neugründung, dass die entwickelte Idee im Idealfall angepasst und im Zweifelsfall auch verbessert werden muss. Nur drei Regelbrecher aus der Stichprobe haben wirklich revolutionäre Ideen entwickelt. Die untersuchten Unternehmen haben eine allgemein bekannte Idee anders interpretiert und anschließend kreativ umgesetzt. So haben Taxmobil, Medgate und ING-DiBa ihre Regelbrüche durch die systematische Implementierung einer bekannten Lösung in ihrem Markt etabliert.

Diese Erkenntnis zeigt, dass ein gezieltes Benchmarking häufig nicht stattfindet. Die Fähigkeit, die bekannte Idee anders umzusetzen, bewirkt den Unterschied für den Erfolg. Dabei bleibt es schwierig, die Ideen für den Zielmarkt und für Zielkunden anzupassen und geeignete Implementierungsentscheidungen zu treffen. Ein erfolgreiches Benchmarking bedarf der Einbeziehung von weiteren Erfolgsfaktoren. Das Benchmarking verhilft dazu, eine ungewöhnliche Idee zu finden, aber die Anpassung der Idee an den Zielmarkt und die Implementierung bedürfen z.B. eines starken persönlichen Einsatzes.