Prozeßorientierte Reorganisation im Büro

Initiator, Moderator, Spielleiter und Vorbild146. Dazu ist es notwendig, daß die Führungskräfte selbst die neuen Unternehmensziele wie ständige Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung verinnerlichen. Sie könnten z.B. selbst Verbesserungsprojekte für ihre eigene Arbeit aufsetzen, deren Ergebnisse für die Mitarbeiter sichtbar sind147. Die Führungskräfte müssen die Bereitschaft zeigen, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse an die untergeordneten Mitarbeiter auch abzugeben. Sie dürfen keine Angst vor Machtverlust haben148. An die Stelle früherer Kontrollmechanismen tritt das Management von Vertrauen, seine Provokation und die Förderung der Weiterentwicklung der unterstellten Mitarbeiter. Die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern und sich selbst verdeutlichen, daß sie nicht für ihre Vorgesetzten, sondern für den Kunden arbeiten149. Durch die Verflachung der Hierarchie vermindern die verbliebenen Führungskräfte die Distanz zu den Geschäftsprozessen in ihrem Verantwortungsbereich. Daher ist es notwendig, daß sie bessere Kenntnisse der Prozesse in ihrem Bereich haben, als dies bisher notwendig war150. Es ist eine Abkehr von einem autoritären Führungsstil hin zu einem kooperativen Führungsstil und zur sozialen Kompetenz notwendig151. Die Führung der Mitarbeiter sollte auf Zielen und Fakten beruhen und nicht auf Vermutungen. Sie müssen eine offene Kommunikation betreiben, um eine breite Informationsbasis bei ihren Mitarbeiter zu erreichen, damit diese die richtigen Entscheidungen treffen können152. Ebenso sollten die Führungskräfte versuchen, häufig Rücksprache mit ihren Mitarbeitern zu halten und sich so einen jeweils möglichst aktuellen Stand der Vorgänge in ihrer Abteilung zu verschaffen, da sie sonst keine Kenntnisse von Problemen und Entscheidungen innerhalb ihres Bereiches erhalten. Sie tragen Entscheidungen mit, ohne darauf Einfluß nehmen zu können153. Die Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen, ihr eigenes Know-How und ihr Fachwissen wirkungsvoll und kreativitätsfördernd in die Teamarbeit einzubringen, ohne sich dabei profilieren zu wollen154. [...]

an die Schnittstelle sind dabei die Wünsche und Erwartungen der Kunden141. Jede Gruppen ist selbst für die Einhaltung der vorgegebenen Qualitätsstandards und das Vermeiden von Fehlern, aber auch für die Beseitigung von Fehlern verantwortlich. Tritt an einer nachgeordneten Stelle ein Fehler auf, der durch einen Fehler einer vorgelagerten Stelle verursacht wurde, ist so zu verfahren, daß die vorgelagerte Stelle verpflichtet ist, der nachgelagerten Stelle bei der Beseitigung des Fehlers zu helfen. Dadurch wird erreicht, daß die vorgelagerten Stellen für die Arbeit der nachgelagerten Stellen sensibilisiert werden und in der Zukunft diesen Fehler bei ihrer Stelle vermeiden. Es kommt so zu einer Auseinandersetzung mit dem gemachten Fehler142. Durch dieses Vorgehen lassen sich Irrtümer und Fehler beim Übergang von einer Abteilung zu der nächsten vermeiden und der Koordinationsaufwand verringern. Sollte es trotzdem immer noch zu Problemen an Schnittstellen zwischen Abteilungen kommen, erscheint es sinnvoll, die Funktion eines Schnittstellenmanagers einzuführen, dessen einzige Aufgabe in der Sicherstellung der Abstimmung interdependenter Organisationseinheiten besteht143. Das Lösen der Schnittstellenproblematik führt zu einer höheren Qualität der Arbeitsergebnisse und zu schnelleren Durchlaufzeiten. [...]

Standardprodukt beinhaltet sondern eine Sonderanfertigung und das Büro deshalb die Produktionsabteilung in den Prozeß einbinden muß, kann es doch noch zu Schnittstellen mit anderen Abteilungen kommen. Für diese Fälle ist das Konzept des internen Kunden aus dem TQM zu verwenden, d.h. die nachfolgende Abteilung ist so zu sehen, als handele es sich um einen externen Kunden135. Das sollte aber auch für die einzelnen Prozeßschritte innerhalb eines Caseteams gelten. Um den Gedanken des Kaizen mehr zu etablieren und die Mitarbeiter zu motivieren, ihre eigene Arbeit zu verbessern, sollte ein betriebliches Vorschlagwesen eingerichtet werden136. Falls dieses schon vorhanden ist, sollte seine Konzeption auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Das Vorschlagswesen sollte so ausgelegt sein, daß es die Verbesserungsaktivitäten einzelner Mitarbeiter oder –gruppen unterstützt137. Dabei sollten in Zukunft auch Verbesserungen der eigenen Arbeit und nicht wie früher nur Verbesserungen anderer Bereiche honoriert werden138.Dieses würde die Mitarbeiter mehr motivieren, sich Gedanken über die eigenen Arbeitsabläufe zu machen und zu versuchen, diese zu verbessern; das kann zu effektiveren und effizienteren Arbeitsabläufen führen. Die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge sollte unbürokratischer und damit schneller vorgenommen werden.139 Um Schnittstellenprobleme zu vermeiden, ist es erforderlich, daß die vorgelagerte Stelle die Anforderungen der nachgelagerten Stelle kennt140. Um das sicherzustellen, könnte ein entsprechender Anforderungskatalog, ähnlich dem Konzept für den Umgang mit den externen Kunden, wie es in Punkt 3.2.1 ausgeführt wurde, erstellt werden. Um Kenntnisse darüber zu bekommen, inwieweit diese Anforderungen erfüllt werden, und zur Beseitigung eventueller Probleme sind meiner Ansicht nach regelmäßige Treffen der beiden Schnittstellenbeteiligten sinnvoll. Außerdem empfiehlt es sich, alle Möglichkeiten, die die EDV zur Unterstützung der Prozeßabläufe und für den Umgang mit der Schnittstellenproblematik bietet (Workflow-Systeme etc.), einzusetzen. Auf diese EDV-Systeme wird später eingegangen. Maßgebend für die Anforderungen [...]