Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

Diplomarbeit von Robert Bauer

Einleitung:

In diesen Tagen trifft man vielerorts weltweit auf gestresste Manager und besorgte Mitarbeiter. Die Situation scheint ernst zu sein. Ernster als viele Experten vermutet und befürchtet hatten. Mittlerweile hat die Finanzkrise neben den Banken und der Automobilindustrie fast alle anderen Sektoren des globalen Wirtschaftskomplexes erreicht. Gleichzeitig gibt es bereits erste Anzeichen für eine langsame Erholung. Gerade in einem solchen wirtschaftlichen Umfeld ist es für Unternehmen wichtig, die eigenen Produkte, Prozessabläufe und Verhaltensmuster an die sich wandelnden Bedingungen und Erwartungshaltungen der Kunden und Partnerunternehmen anzupassen. Einerseits schafft man es so leichter die Krise überhaupt durchzustehen, anderseits ist man damit auch auf die Zeit danach besser vorbereitet.

Nun bedarf jede Situation einer ihr angemessenen Behandlung. Je nach Dringlichkeit und Bedeutung werden unterschiedliche Lösungsansätze und Veränderungsmaßnahmen eingeleitet und umgesetzt. Im Wirrwarr wirtschaftswissenschaftlicher Theorien und Praktiken findet sich daher selten eine Methode, die für alle Probleme zu jeder Zeit die passende Lösung parat hat. Es gibt jedoch Managementtechniken, die auf Grund ihrer zentralen Verankerung in allen Bereichen des Unternehmens viele Vorhaben unterstützen oder selbst initiieren können und nicht im Widerspruch zu anderen Ansätzen stehen. Kontinuierliche Verbesserung als etabliertes Gesamtkonzept kann eine solche Führungstechnik darstellen, zumindest wenn sie als System in der Unternehmenskultur verankert ist und von den meisten Mitarbeitern aller Ebenen verstanden und gelebt wird. Wie sich zeigen wird, stellt eine erfolgreiche Integration zwei notwendige Anforderungen an die Unternehmung. Erstens muss dort eine qualitätssensible Kultur gepflegt werden. Zweitens sollte dem Menschen als Wissensträger eine zentrale Rolle eingeräumt werden, um eine flexible und lernfähige Organisation entstehen zu lassen.

Maßnahmen, die zu einem kontinuierlichen Verbesserungskonzept hinzugezählt werden, sind beispielsweise regelmäßig stattfindende Optimierungsaktivitäten, die in einem systematischen Rahmen erfolgen und auf reproduzierbaren Methoden zur Lösung von Problemen oder Nutzung von Potentialen beruhen. Wichtig ist auch eine Verankerung in der organisatorischen Struktur des Unternehmens, die für eine angemessene Steuerung und Koordination dieser Aktivitäten sorgt.

Häufig werden mit dem Begriff der kontinuierlichen Verbesserung schlanke Unternehmensformen, umfassende Qualitätsmanagementansätze, Kaizen, KVP, Vermeidung von Verschwendung und viele weitere Techniken und Methodenbündel in Verbindung gebracht, die mittlerweile auch in vielen Büchern beschrieben sind. Solche Erörterungen fokussieren dabei manchmal zu stark auf eine gegenseitige Abgrenzung der einzelnen Bereiche untereinander. Gleichzeitig wird meist nur wenig über die konkrete Ausprägung ausgesagt, wie kontinuierliche Verbesserung mit Leben gefüllt und operativ umgesetzt werden kann.

Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, diese Aspekte genauer herauszuarbeiten. Einerseits wird dabei aufgezeigt, wie unterschiedliche Methoden und Tools sowohl aus dem Bereich der permanenten Verbesserung durch kleine Schritte als auch durch größere Innovationen in einem integrierenden Ansatz zusammengeführt werden können und damit dem Unternehmen in konsistenter Form zur Verfügung stehen. Andererseits werden dem Leser im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung konkrete Vorgehensweisen dargestellt. Diese schärfen den Blick für „kleinere“ Dinge, die bei einer Fokussierung auf die „großen“ Aufgaben im Unternehmen manchmal verborgen bleiben, aber in der Summe dennoch enorme Fortschritte mit sich bringen können.

Zu Recht werden die meisten Manager und Führungskräfte behaupten, sich durchaus tagtäglich auch um „Kleinigkeiten“ zu kümmern oder damit zumindest andere Personen zu beauftragen. Und dies unabhängig davon, ob es in ihrem Unternehmen einen Verbesserungsprozess für solche Angelegenheiten gibt oder nicht. Dies ist vielmehr eine Frage der Prioritätensetzung. Gelingt es, die kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik in die Riege der sogenannten „Management-by’s“ (zum Beispiel „Management by Objectives“, „Management by Exception“) aufzunehmen, kann sich ihre Priorität durchaus erhöhen und das stetige und systematische Besserwerden des Unternehmens in angemessener Weise gefördert werden.

Den Weg dorthin beschreiben die folgenden Ausführungen. In Kapitel 2 werden zunächst die Voraussetzungen an die Unternehmenskultur erörtert, indem die Wichtigkeit eines Qualitätsmanagementsystems als Grundgerüst der gesamten Organisation aufgezeigt und die darin beschäftigten Personen ins Zentrum gerückt werden.

Daran anschließend werden in Kapitel 3 einige Ansätze hinsichtlich einer verbesserten Erfüllung von Kundenanforderungen und Kostenreduktion vorgestellt. Auf den ersten Blick haben diese nur wenig mit einer methodischen Optimierung in kleinen Schritten zu tun, sie sind jedoch für ein Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung durchaus von Bedeutung.

In Kapitel 4 beschäftigen wir uns ausführlich mit dem methodischen Fundament der kontinuierlichen Verbesserung. Es werden Grundzüge und konkrete Umsetzungsmöglichkeiten einer schlanken Unternehmung beschrieben, die möglichst verschwendungsfreie Wertschöpfungsprozesse und flexible Abläufe zum Ziel hat. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse erproben wir am Beispiel des Automobilherstellers Toyota und dessen Produktionssystem.

Kapitel 5 widmet sich einer Verfeinerung der kontinuierlichen Verbesserung, indem wir den Spezialbereich Kaizen und KVP genauer beleuchten. Hier sind es vor allem die Mitarbeiter, die durch Gruppenaktivitäten und den daraus hervorgehenden Ideen und Vorschlägen die Veränderung der Prozesse hervorrufen und umsetzen. Sehr konkret werden die Intentionen der KVP-Idee auf operativer Ebene herausgearbeitet. Die ViT-Methode der Karer Consulting als erprobter Problemlöseansatz scheint hier vielversprechende Anregungen liefern zu können.

Das letzte Kapitel 6 führt die vorangegangenen Ausführungen in einem Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung zusammen und platziert dieses als Managementtechnik neben anderen Führungsansätzen als Management by Improvement.

Geht ein Unternehmen diesen Weg mit, lösen sich zwar sicherlich nicht alle Probleme und Hindernisse im organisationalen Alltag auf, ebenso die derzeitige Wirtschaftskrise kann damit nicht von heute auf morgen überwunden werden. Aber durch die vielen kleinen Schritte wandeln sich sowohl das Bewusstsein der Mitarbeiter als auch das Unternehmen insgesamt – und dies auch an Tagen, an denen die Verbesserung nicht ganz oben auf der Tagesordnung steht.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3, Lean Management als Jobkiller?

Zusammenfassend kann man das Grundgerüst der schlanken Organisationsformen bei japanischen Unternehmen mit den Worten James Womack‘ und Daniel Jones‘ – beides Autoren der MIT-Studie – skizzieren: „Überflüssige Verfahrensschritte eliminieren, alle anderen Schritte zu einem stetigen Arbeitsfluss verbinden, ressortübergreifend Teams einsetzen und ständig nach Verbesserungen streben. Wo dies gelingt, brauchen die Unternehmen nur die Hälfte (oder noch weniger) an menschlicher Anstrengung, Raum, Ausrüstung, Zeit und Gesamtaufwand. Zudem werden sie weit flexibler und kundenfreundlicher“.

Nimmt man diese Aussage wörtlich, entspricht die Kehrseite der Medaille einem Arbeitsplatzabbau um rund 50 Prozent in allen bestehenden Bereichen. Und um diesen wird man langfristig auch nicht herum kommen. Wie diese Aussage einzuordnen ist und wie man mit dieser Konsequenz sinnvoll umgehen kann erläutern wir im folgenden Abschnitt 4.3.1. Im darauffolgenden Abschnitt 4.3.2 wird dann die Unverzichtbarkeit schlanker Organisationsformen für nahezu jedes Unternehmen herausgearbeitet.

In kleinen Schritten zum gesunden Unternehmen:

Möchte man ein glaubwürdig nachhaltiges System auf schlanker Basis einrichten, darf unter dem Deckmantel der Lean-Bewegung keine klassische „Jobrasiermaschine“ eingeschleust werden. Denn „heute weiß man, schlank bzw. zu schlank macht nicht unbedingt gesünder. Oftmals wurde in der Vergangenheit zu viel Fett weggeschnitten und auch vor lebensnotwendigen Organen eines Unternehmens oder Muskeln kein Halt gemacht. Viele Unternehmen haben ‚Lean‘ übertrieben und gingen statt an Fettleibigkeit später an Magersucht zugrunde. Der Mittelweg ist auch hier wohl der Richtige“. Und dieser sieht keine Massenentlassungen vor, sondern geht den Weg zur schlanken Organisation kontinuierlich in kleinen Schritten, bei dem zwar Mitarbeiter an einer Stelle (beispielsweise durch Maschinen oder eine Prozessstraffung) überflüssig werden, dafür aber gleichzeitig in anderen Bereichen geschult werden, um so das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Mit ähnlicher Intention werden bei den Schulungen des TSSC die Seminarteilnehmer empfangen: „Bevor Sie alle das Toyota Produktionssystem lernen, möchte ich, dass Sie mir eine Sache versprechen. Auch wenn die Produktivität Ihres Betriebs steigt und überschüssige Arbeitskraft entsteht, möchte ich, dass Sie diesen Leuten auf keinen Fall kündigen. Die Mitarbeiterzahl zu verringern und dadurch Profite zu erwirtschaften, ist einfach. Aber das TPS besteht gerade darin, dies nicht zu tun … Um das TPS erfolgreich einzuführen, dürfen Sie es nicht nur als bloßes Instrument zur Erhöhung der Produktivität ansehen. Ich möchte, dass Sie es als systematische Philosophie auffassen, um Mitarbeiter auszubilden und sie zur aktiven Mitarbeit zu motivieren“.

Bei genauerer Betrachtung besteht der Sachverhalt nämlich im Gegensatz zur Auffassung vieler Manager genau anderes herum. An erster Stelle braucht man hochqualifizierte Mitarbeiter, die die Herausforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes meistern können. Erst in der Konsequenz daraus ergibt sich die Forderung, den Prozess zu entschlacken, um die Mitarbeiter zu entlasten. Nachhaltig positive Unternehmenszahlen (z.B. Kosten, Erlöse, Rentabilität) ergeben sich meist nur (dann aber zwangsläufig), wenn die Sachkriterien Qualität, Geschwindigkeit, Flexibilität und so weiter auf Vordermann gebracht sind.

Lean als Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben:

Um komplexe und vielschichtige Kundenanforderungen flexibel erfüllen zu können, müssen neue Märkte erobert und Vorgehensweisen umgesetzt werden. Daher ist „Lean Management … weder eine Mode-Erscheinung die sich irgendwann einmal wieder totläuft noch ein Luxus, den sich Unternehmen leisten können oder auch nicht. Hierbei handelt es sich vielmehr um nicht mehr und nicht weniger als den Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben jedes Betriebs, der im internationalen Wettbewerb bestehen muss“. Gerade durch eine flexible, leicht geglättete Just-in-Time-Produktion kann Angebot und Nachfrage in Einklang gebracht werden, was für die Beschäftigten eine gewisse Stabilität mit sich bringt. Da sie nicht mehr nur einzelne Handgriffe im Auftrag des Chefs ausführen, sondern ein generalistisches Verständnis für den gesamten Prozess entwickeln, können sie viel leichter je nach aktueller Anforderung eingesetzt werden.

Schlank werden hat für ein Unternehmen daher nur einen nachhaltigen Erfolgswert, wenn es nicht nur um Kostenreduktion sondern in erster Linie um Qualitätsverbesserungen bezüglich der Wertschöpfungsprozesse geht. Und dies ist ein nie endender, kontinuierlicher Vorgang. Ist er einmal angestoßen, führt dies in den Augen Demings zwangsweise wie bei einer Kettenreaktion zu Kosteneinsparungen, erhöhter Produktivität und Marktzuwachs, was letztlich die Existenz des Unternehmens und damit auch die Arbeitsplätze sichert . „Qualität kann immer verbessert werden, ihr sind keine Grenzen gesetzt. Sie kann nur durch Kreativität, Initiative und Tatkraft von Menschen entstehen, welche durch kompetente und verantwortungsbewusste Manager geführt werden, die sich auf zufriedene Kunden und zufriedene Mitarbeiter konzentrieren“ (Glauser, 2005, S. 16). Damit ist prinzipiell auch jedes Unternehmen jeder Branche für die Schaffung schlanker Organisationsformen prädestiniert.

Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM):

Ein weiterer möglicher Ansatz zur Etablierung der erwähnten Methoden und Prinzipien ist mit dem Total Quality Management (TQM) gegeben. Viele Elemente dieser Philosophie sind bereits oben ausführlich vorgestellt und finden sich auch in den nachfolgenden Kapiteln (beispielsweise bei Kaizen) wieder. Dennoch enthält TQM einige sinnvolle und damit gerade im Hinblick auf ein integrierendes Gesamtkonstrukt brauchbare Ideen. Diese sollen nun herausgearbeitet werden.

Dazu entwickeln wir zunächst wichtige Prinzipien des TQM. In Kapitel 4.4.2 weisen wir auf die Wichtigkeit einer langfristigen Perspektive hin. Für eine Konkretisierung der TQM-Idee wird in Abschnitt 4.4.3 das EFQM-Modell für Excellence als Beispiel in seinen Grundzügen erläutert. Dabei stellt sich auch die Frage nach der möglichen Gefahr von Kennzahlen.