Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung

MA-Thesis / Master von Martin Phieler

Einleitung:

Unsere Gesellschaft steht vor einer großen Herausforderung, die durch den demographischen Wandel in Deutschland und Europa bedingt ist. Alle Prognosen deuten auf eine in den kommenden Jahren und Jahrzehnten immer älter werdende Bevölkerungsstruktur bei gleichzeitig deutlich abnehmender Gesamtbevölkerungszahl hin.

Dieser Wandel wird sich einschneidend auf den Arbeitsmarkt auswirken. Es werden weniger junge Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Damit einhergehend sind ein Arbeitskräftemangel und eine Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu befürchten. Aus diesen Gründen wird zunehmend diskutiert, wie ältere Arbeitnehmer länger beschäftigt werden können und welche Voraussetzungen in den Betrieben dafür geschaffen werden müssen.

Nach langen Jahren, in denen Frühpensionierungen und die Freisetzung von Erwerbstätigen an der Tagesordnung waren, rücken jetzt stärker Fragen des Erhalts von Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und aktueller Qualifizierung älterer Beschäftigter in den Fokus.

Auf die Personalentwicklung in Betrieben kommen damit neue Aufgaben zu. Standen bei ihr oft die jungen, leistungsfähigen Mitarbeiter im Mittelpunkt, wird sie Bedingungen gestalten müssen, die älteren Beschäftigten gerecht werden.

Ein in diesen Zusammenhängen in der wissenschaftlichen Diskussion zunehmend häufig verwendeter Begriff ist ‘Alternsmanagement’. Er verspricht eine systematische Beschäftigung mit Strategien zur Bewältigung der demographisch bedingten Situation.

Zentrale Zielsetzung dieser Arbeit ist es, der Frage nachzugehen, welchen Beitrag eine moderne Personalentwicklung zu einem betrieblichen Alternsmanagement leisten kann.

Als Vorgehen erscheint zweckmäßig, zunächst in Kapitel 2 die Grundlagen des Alternsmanagements zu behandeln. Nach einer Definition des Begriffs ‘Alternsmanagement’ werden (Hinter-) Gründe und Anlässe seiner Verwendung aufgeführt. Verschiedene Aspekte älter werdender Beschäftigter werden ebenso betrachtet wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Es ergeben sich erste Hinweise auf die in Kapitel 4 dargestellten Handlungsfelder. Der Bezug zur modernen Personalentwicklung beschließt das Kapitel.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit Schnittmengen und Abgrenzungen des Begriffs zu ebenfalls im Zusammenhang mit älter werdenden Erwerbstätigen häufig genannten anderen Konzepten wie Gesundheitsmanagement, Lebenslanges Lernen, Wissensmanagement und Employability.

In Kapitel 4 werden die wichtigsten Handlungsfelder der Personalentwicklung zur Förderung eines betrieblichen Alternsmanagements systematisiert und ausführlich behandelt. Dabei finden die jeweils zu beachtenden Prinzipien und Gestaltungsmerkmale Berücksichtigung. Die Ausführungen gehen von einem Umsetzungsmodell aus, das es ermöglicht, Alternsmanagement in betriebliche Prozesslandschaften des Qualitätsmanagements einzubinden.

Kapitel 5 fasst die Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf das Bewältigungspotenzial der dargestellten Handlungsansätze.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3, Analysephase: Altersstruktur und Arbeitsbewältigung:

Altersstrukturanalyse:

Die Analyse der Altersstruktur ermöglicht die Darstellung der gegenwärtigen Alterzusammensetzung der Belegschaft und erlaubt eine Prognose der künftigen Struktur. Es werden Abgleiche der betrieblichen mit den gesamt-demographischen Gegebenheiten (Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials) möglich. Die Prognosegenauigkeit ist naturgemäß unscharf. Die Altersstrukturanalyse sensibilisiert aber – und das ist ein sinnvoller Effekt – Mitarbeiterschaft, Personalvertretung, Personalverantwortliche und Management für die Notwendigkeit rechtzeitiger Interventionen. Sie hat eine Frühwarnfunktion.

Je nach Größe des Betriebes und Besonderheiten sind die Daten zu strukturieren nach:

- Gesamtbetrieb, Betriebsteile, Abteilungen, Standorte; angestellte oder gewerbliche Arbeitnehmer, Berufsgruppen (Produktion, Verwaltung etc.); - Alter und Geschlecht; - Funktionsbereiche (Führungskräfte, Kompetenzträger, spezielle Fachkräfte).

Für Prognosen werden mindestens folgende Parameter benötigt:

- erwartete Fluktuation; - geplante Neueinstellungen; - erwartete Übernahme von Auszubildenden; - erwartete Berufsaustritte (Verrentung).

Üblich sind Prognosen und Simulationen in 5-Jahresabschnitten. Je weiter vorausgeschaut wird, desto ungenauer werden die Voraussagen. Es lassen sich aber bestimmte Problemfelder erkennen, z. B. drohende Personalengpässe in bestimmten Bereichen. Dadurch werden Ansatzpunkte für künftige PE-Maßnahmen identifiziert (z. B. verstärkte Ausbildung in betroffenen Berufsfeldern). Darüber hinaus können in der Zukunft erwünschte Altersstrukturen und Personalszenarien für den Gesamtbetrieb oder einzelne Betriebs- und Funktionsbereiche durchgespielt werden und in die strategische Personalplanung eingehen.

Durch Aktualisierung der Altersstrukturanalyse in geeigneten Zeiträumen (3–5 Jahre) können die Veränderungsparameter überprüft und angepasst werden.

Arbeitsbewältigungsanalyse:

Der Fähigkeit zur Bewältigung der konkreten Arbeit kommt in jedem Lebensalter, aber vor allem mit zunehmenden Berufsjahren und bedingt durch die in allen Berufen und Branchen feststellbare Arbeitsverdichtung sowie schnelle Veränderung der Arbeitsbedingungen eine herausragende Bedeutung zu. Nach ILMARINEN beruht die individuelle Arbeitsfähigkeit ‘ … auf einem Wechselwirkungsprozess zwischen den menschlichen Ressourcen und der Arbeit … ‘. Zu den persönlichen Ressourcen gehören nach diesem Konzept Gesundheit (physisch, psychisch, sozial), Kompetenzen, Werte, Einstellungen und Motivation. Diese treffen auf die physischen, geistigen, psychischen und sozialen Anforderungen am Arbeitsplatz sowie auf die betrieblichen Rahmenbedingungen wie Arbeitsumgebung und Führungskultur.

Die individuelle Arbeitsfähigkeit ist mit dem in Finnland entwickelten Arbeitsbewältigungsindex (ABI) messbar geworden. Grundlage ist ein Frageninventar zur Erfassung der individuell erlebten Belastungssituation am Arbeitsplatz. Das Inventar beinhaltet Skalen zur Einschätzung der aktuellen Arbeitsfähigkeit, des Fehlzeitenstands, vorliegender Krankheiten, ihrer Auswirkungen, psychischer Leistungsreserven und der Arbeitsfähigkeit in 2 Jahren. Die Werte werden zum ABI zusammengefasst. Dieser Wert ist individuell, kann aber für viele Berufsgruppen überindividuell abgeglichen werden. Mittels Vergleichsdatenbanken kann darüber hinaus für viele Berufsgruppen ein Benchmarking vorgenommen werden, wodurch der Arbeitsfähigkeitsstatus eines Unternehmens im Vergleich zu anderen feststellbar wird (Alters-, Berufsgruppen- und Ländervergleiche). Schließlich können aus der Zusammenführung der individuellen Ergebnisse unter epidemiologischen Gesichtspunkten spezifische betriebliche Handlungsfelder und Fördermaßnahmen abgeleitet werden. Dem ABI wird eine hohe Validität und Vorhersagegenauigkeit in Bezug auf künftige Arbeitsfähigkeit bescheinigt (Längsschnittstudie).