Toolbox für Führungskräfte - Instrumente zur Gestaltung herausfordernder Situationen in der Mitarbeiterführung

Diplomarbeit von Kerstin Dupp

Einleitung:

‘Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.’ So wird der Philosoph Laotse im Artikel ‘Zwischen Herrschen und Dienen – Führung heute’ zitiert. Hans- Georg Huber, der Verfasser dieses Artikels, hält dieses Zitat nach wie vor für aktuell. Seiner Ansicht nach müssen Führungskräfte heutzutage lernen, sich selbst stärker zurückzunehmen und ihre Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen. Uwe Gremmess bestätigt dies in seinem Buch ‘Neu als Führungskraft- so werden sie ein guter Vorgesetzter’, indem er die Funktion des Chefs in komplexen Organisationen eher als die eines Trainers, Coaches, Beraters und Controllers für Mitarbeiter, als die eines dynamischen Machers beschreibt. Die Vorraussetzungen dazu sind in den Forschungsergebnissen von Charles Margerison und Dick McCann über die Erfolgsfaktoren in Managementteams zu finden. Diese beschreiben erfolgreiche Führungskräfte als Personen, die es verstehen, Aufgaben und Menschen optimal miteinander zu verbinden. Sie hören zu, bevor sie entscheiden. Sie informieren einander regelmäßig. Sie gehen auf Probleme anderer ein. Sie sind um Ausgewogenheit im Team bemüht. Sie verteilen Arbeitsaufträge nach Fähigkeiten und Präferenzen. Sie fördern und fordern Achtung und Vertrauen und sind ebenso im Stande zu delegieren.

Doch in wie weit haben Führungskräfte dieses Zitat des Philosophen Laotse bereits verinnerlicht? Sind Sie schon auf dem Wege, eine solche erfolgreiche Führungskraft gemäß den beiden amerikanischen Forschern zu werden oder sehen Sie bei sich noch Nachholbedarf?

Nachdem sowohl das Angebot als auch die Nachfrage an Seminaren für Führungskräfte zu dieser Thematik gleichermaßen hoch sind, ist davon auszugehen, dass viele zumindest gerade auf dem Weg sind, solch eine erfolgreiche Führungskraft zu werden. Auch die Buchhandlungen und Online-Versandhäuser führen mittlerweile ein sehr breites Sortiment an Fachbüchern und auch Taschenguides mit Ratschlägen und Anleitungen für Führungskräfte zur Bewältigung herausfordernder Situationen.

Doch legen sich etablierte Führungskräfte solche Wegweiser überhaupt zu? Interessieren sie sich dafür, was sie besser machen könnten? Wenn man nach den Erfahrungen des Beraterehepaars Holtmann geht, die die Schwierigkeiten von Führungskräften vor allem darin sehen, dass sie unablässig so tun, als wären sie perfekte Maschinen und sich deshalb ihre Fehler auch nicht offen eingestehen können, wohl eher nicht. Oder doch?

Genau um dies herauszufinden, beschloss ich, mich in der folgenden Arbeit mit den Herausforderungen von Führungskräften im Bereich der Mitarbeiterführung auseinanderzusetzen. Mitarbeiterführung deshalb, weil es meiner Ansicht nach unter der Berücksichtigung des Wandels des Führungsverständnisses und der damit verbundenen Anforderungen an eine Führungskraft wohl eine der größten Herausforderungen ist, der sich Führungskräfte heut zu Tage stellen müssen.

Mein Interesse liegt vor allem darin, herauszufinden, ob die Führungskräfte den oben beschriebenen Weg bereits eingeschlagen haben und ihnen diese neue Auffassung der Mitarbeiterführung und die damit verbundenen Kompetenzen bewusst sind. Ebenso hinterfrage ich, ob sie die diesbezüglich zwangsläufig entstehenden Herausforderungen auch bewusst wahrnehmen und ob sie wissen, wie sie diese bewältigen können.

Mit dieser Arbeit möchte ich zu den drei nach Ansicht meiner Interviewpartner herausforderungsvollsten Situationen in der Mitarbeiterführung eine verständliche und umsetzbare ‘Toolbox’ liefern. Diese Toolbox soll Führungskräften anhand einzelner Schritte, in denen diese gezielt Instrumente und Methoden aufgezeigt bekommen, helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen.

Um herauszufinden, warum Führungskräfte zu solchen Trainingsseminaren überhaupt gehen, wie solche Seminare ablaufen, welche die auf solchen Seminaren bearbeiteten Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung sind und was die Führungskräfte dabei lernen, führte ich als Einstieg in diese Arbeit ein narratives Experteninterview mit einem renommierten Coach und Seminaranbieter für Führungskräfte. Durch dieses narrativ geführte Interview bekam ich Informationen, die ich bei einer leitfadengestützten Befragung nicht erhalten hätte. Gestützt auf diese Ergebnisse erstellte ich Leitfäden für die darauf folgenden Interviews mit einer Geschäftsleitung, einem Abteilungsleiter, einer auf Coaching von Führungskräften spezialisierten Beraterin, einem Personalentwickler und Mitarbeitern. Durch diese Interviews wollte ich einen Einblick in verschiedene Sichtweisen in Bezug auf Herausforderungen von Führungskräften im Bereich der Mitarbeiterführung gewinnen, um mögliche Bewältigungs- und Präventionsansätze herauszuarbeiten. Ebenso versuchte ich Verhaltensweisen von Führungskräften aufzudecken, welche derartige Herausforderungen noch ins Negative verstärken sowie ein Bild einer ‘optimalen’ Führungskraft und Unternehmenskultur darzustellen, die die Bewältigung solcher Herausforderungen unterstützt. Um die tatsächliche Sichtweise der Betroffenen in den Mittelpunkt zu stellen, basiert diese Arbeit auf die von mir geführten Interviews. Dadurch wird der Praxisbezug erhöht und es werden auch solche Situationen bearbeitet, für die es noch nicht weit reichende Literatur gibt.

Aufgrund der relativ geringen Anzahl an geführten Interviews erhebt diese Arbeit natürlich keinen Anspruch, Gültigkeit für alle in Unternehmen auftretenden Herausforderungen zu besitzen. Sie soll vielmehr Führungskräften einen Anstoß geben, sich ihren Herausforderungen bewusster zu werden und diese auch aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten um sich auch selbst zu hinterfragen. Außerdem ist es das Ziel, Führungskräften eine Hilfestellung zu bieten, selbständig und frühzeitig die bearbeiteten Herausforderungen zu bewältigen und damit nicht auf externe Schlichter angewiesen zu sein.

Um diese Toolbox zu entwickeln, wendete ich auf die aus der Unternehmenspraxis geschilderten Situationen zahlreiche im Literaturverzeichnis aufgelistete Fachliteratur zum Thema Mitarbeiterführung an und schnitt die daraus erlangten Informationen, Instrumente und Methoden auf die einzelnen Fälle zu.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.2.1, ‘Sich selbst bewusst sein’:

Beschreibung ‘Sich selbst bewusst sein’:

‘Wer andere Menschen führen will, muss zuerst sich selbst führen können.’ Sich selbst bewusst zu sein bedeutet, den eigenen Körper, die eigenen Empfindungen und seine Emotionen bewusst wahr zu nehmen. Dazu gehört aber auch, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und sich seiner Grenzen und Ressourcen im körperlichen, seelischen und geistigen Bereich bewusst zu sein, um diese gezielt einsetzen und weiterentwickeln zu können. Ebenso von großer Bedeutung ist es, sich seiner eigenen Ziele, Motivationen und Prioritäten bewusst zu sein, um dementsprechend überhaupt erst Prioritäten setzen zu können. Demzufolge bildet das ‘Sich selbst bewusst zu sein’ die Grundlage für ein gutes Selbstmanagement und ist auch Grundvoraussetzung für alle weiteren Schritte. Auch die Befragten der empirischen Studie sehen das ‘mit sich selbst in Kontakt zu bleiben’ und ‘sich seiner eigenen Gefühle, Empfindungen und Befindlichkeiten bewusst zu sein’ als potentiellen Ansatz, um Herausforderungen in der Mitarbeiterführung zu bewältigen.

Um sich im Führungsalltag immer wieder sich selbst und seinen eigenen Ressourcen bewusst zu werden, dient die kurze Entspannungsübung im Anhang auf Seite 13.

Erwerb der Fähigkeiten um ‘Sich selbst bewusst sein’:

Wichtige Methoden und Instrumente zum Erwerb dieser Fähigkeiten werden im Folgenden vorgestellt. Dabei ist es wichtig, sich an die Reihenfolge der Aufzählung zu halten, da sich die nachfolgenden Punkte in dieser Reihenfolge beeinflussen.

1.Selbstreflexion:

Einige der Interviewpartner beschrieben die Selbstreflexion als Schlüssel zur Bewältigung herausforderungsvoller Situationen in der Mitarbeiterführung. Auch ich bin der Ansicht, dass sämtliche Herausforderungen in der Mitarbeiterführung die Selbstreflexion als Basis zur Bewältigung brauchen. Denn nur wer bereit ist, sich und sein Handeln zu reflektieren, ist in der Lage, sich weiterzuentwickeln. Ganz nach dem Motto ‘Nobody is Perfect’ wird es immer etwas geben, an dem man bei sich arbeiten kann. Gerade für Führungskräfte ist die Methode der Selbstreflexion von enormer Bedeutung. Es ist wichtig, sich mit den eigenen Fähigkeiten, Einstellungen und Eigenschaften sowie mit den Anforderungen des beruflichen Umfelds auseinanderzusetzen um somit einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu gewährleisten. Gerade bei Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung ist es wichtig, unangenehme Situationen zu hinterfragen. Dies geschieht, indem man sich selbst die Frage stellt, ob man sich mit dem Zustand anfreunden oder wenigstens abfinden kann oder ob man diesen verändern will bzw. verabschieden möchte. Hier findet der bereits erwähnte Leitsatz ‘Love it, Change it or Leave it’ wieder seinen Einsatz. Wie auch einige der Interviewpartner bestätigten, ist auch in der Literatur die Ansicht vertreten, dass es für Führungskräfte enorm wichtig ist, ihre aufkommenden Gefühle zu reflektieren, ernst zu nehmen, deren Auslöser zu finden und rechtzeitig sich alternativen Reaktionsformen zuzuwenden. Genauso wichtig ist es, dass Führungskräfte ihr eigenes Handeln reflektieren, indem sie sich dazu selbst Fragen stellen. Beispiele hierfür wären: War ich in meinem Verhalten authentisch? Welche alternativen Verhaltensweisen hätte es gegeben? Wie habe ich die Reaktionen der Mitarbeiter auf mein Verhalten wahrgenommen?

Im vorherigen Abschnitt wurde bereits beschrieben, dass man sich seiner Ziele bewusst sein sollte. Das bedeutet aber auch, dass man hierbei konkret und anschaulich über unterschiedliche Wege der Zielerreichung nachdenkt, dabei auf seine damit verbundenen Gefühle achtet und letztendlich den Weg zum Ziel wählt, der möglichst viele positiven Gefühle verspricht.

Ebenso ist es ratsam, sich als Führungskraft nicht nur mit seinen beruflichen Zielen, sondern auch mit den Zielen im privaten Bereich, wie die körperliche und seelische Gesundheit, Familie, Freunde und Hobbys auseinanderzusetzen und zu reflektieren. Hierbei können folgende Reflexionsfragen behilflich sein: Inwieweit sind in den einzelnen Bereichen meine Ziele erreicht und meine Wünsche befriedigt? Wie zufrieden bin ich mit der momentanen Situation? Woran liegt es, dass ich in einem der Bereiche vielleicht weniger Ziele erreicht habe als in dem anderen? Im Anschluss an die Reflexion ist es sinnvoll, sich mit den Punkten, die nicht zufrieden stellend sind, auseinanderzusetzen und konkrete Schritte zur Verbesserung festzulegen. Im Alltag einer Führungskraft kommen bestimmt immer wieder Aufgaben oder Situationen auf diese zu, die sie ärgern. Mit Hilfe der ‘Anti-Ärger-Strategie’ lassen sich diese Situationen herausfiltern und bearbeiten. Dazu muss die Führungskraft in einer ‘Ärger-Inventur’ reflektieren, welche Situationen oder Arbeiten sie oft ärgern und wie sie auf diese bis jetzt reagiert. Im Anschluss daran sollte versucht werden, diese Situationen zu entschärfen, indem man versucht, die Ursache für den Ärger herauszufinden und zu bearbeiten. Dabei können auch Methoden des Stress- und Zeitmanagements sowie einer Stärken-Schwächen-Analyse hilfreich sein, durch die man erkennen kann, ob dieses Ärgernis eventuell mit einer Schwäche zu tun hat, an der man arbeiten muss oder es besser wäre, die Aufgaben an jemanden zu delegieren, der dort seine Stärke hat.