My Home is My Castle: Die Rückverlagerung von Auslandsproduktion nach Deutschland

MA-Thesis / Master von Martina Lütkewitte

Einleitung:

‘Norden, Süden, Osten, Westen – zu Hause ist es doch am besten.’ Genau diese größtenteils schmerzhafte und sicherlich teure Einsicht mussten viele deutsche Unternehmer besonders in den letzten Jahren machen und ihre zuvor ins Ausland verlagerte Produktion aufgeben und wieder zurück nach Deutschland kommen. Die Gründe für ihr Scheitern sind vielfältig und reichen von schlechter Vorbereitung und mangelndem Marktverständnis über Unterschätzung von kulturellen Differenzen, arbeitsrechtlichen Bedingungen und anderen lokalen Gegebenheiten bis hin zu Korruption und hoher Fluktuation der Fachkräfte im Zielland.

‘Cocooning” (sich in einen Kokon einspinnen, sich verpuppen) bezeichnet das Zurückziehen in die eigenen vier Wände und ist laut Trend- und Marktforschern eine neue Tendenz im 21. Jahrhundert, die insbesondere in Zeiten von Krisen und Rezession (wie etwa nach den Terroranschlägen vom 11.09.2001 oder in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09) an Bedeutung gewinnt, wenn die Welt als zunehmend unsicher, unübersichtlich und bedrohlich empfunden wird. Die Menschen erhoffen sich durch ihren Rückzug ins Private weniger Stress, mehr Sicherheit und mehr Kontrolle. Besonders in den letzten Jahren ist genau diese Beobachtung auch auf ‘höherer Ebene’ aktueller denn je: Deutsche Unternehmen, die zuvor ihre Produktion ins Ausland verlagerten, treten etwas später den Rückzug aus dieser für sie unsichereren Umgebung in die behütete Heimat an – eine klassische Rückverlagerung, getreu dem Motto ‘My home is my castle’ bzw. dem sinngemäßen deutschen Äquivalent ‘Trautes Heim, Glück allein’.

Als allgemeine Problematik bei der Erstellung dieser Arbeit zeigte sich, dass Rückverlagerungen nicht in aktuell verfügbaren Statistiken erfasst oder gemessen werden und daher offiziell ‘unsichtbar’ erscheinen. Die Tatsache, dass das Phänomen der Rückverlagerung bisher in der Forschung, abgesehen von einigen wenigen empirischen Studien und Veröffentlichungen (die quantitativen Umfragen des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung ‚ISI’), nur wenig systematische Beachtung gefunden hat, erschwert die Recherche zu diesem Thema beträchtlich. Die Berichterstattung im Wirtschaftsteil nichtwissenschaftlicher Zeitungen und Zeitschriften (oder im Fernsehen) beschränkt sich meist auf willkürlich ausgewählte, plakative Fallbeispiele und beschreibt den Sachverhalt nur einseitig und oberflächlich: Eine Fokussierung auf die Kernbereiche, ein ‘erfolgreicher Turnaround in Deutschland’ oder ein ‘Bekenntnis zum Heimatstandort Deutschland’ werden von den jeweiligen Pressesprechern gerne als offizieller Grund für die Rückverlagerung genannt – die ‘wahren’ Ursachen, Auslöser und Hintergründe der Entscheidung bleiben oft im Verborgenen. Da derartige Managemententscheidungen, zumindest aus Sicht der Verantwortlichen und wohl auch der breiten Öffentlichkeit, mit einem Eingeständnis des ‘Scheiterns’ verbunden werden, ist es auch nahezu unmöglich, eine objektive und ungeschönte Stellungnahme der betroffenen Unternehmen zu erhalten, um die Hintergründe und Motive tiefgehend beleuchten zu können.

Aufgrund dieser schwierigen ‘Faktenlage’ konnte nur sehr eingeschränkt (u. A. m. H. der Datenbanken Business Source Premier, EconPress, GENIOS, ScienceDirect) auf wissenschaftliche Veröffentlichungen und empirische Forschungsergebnisse o. Ä. zurückgegriffen werden, und die Informationsbeschaffung musste einfallsreicher gestaltet werden: Stichwortsuchen auf aktuellen deutschen und internationalen Internetseiten und in Suchmaschinen (z. B. ‘Rückverlagerung’, ‘Relocation’, ‘Rückkehr’, ‘Produktion zurück’, ‘zieht sich aus [Land] zurück’ mit allen Ländern dieser Welt, etc.), das Sichten der Archive einschlägiger Tageszeitungen und Wirtschaftszeitschriften ergänzt durch Recherchen bei Wirtschaftsverbänden und Bundesministerien lieferten vielfältige Berichte über betroffene deutsche Unternehmen; quantitative Daten fanden sich beim Statistischen Bundesamt und beim Statistischen Amt der Europäischen Gemeinschaften (Eurostat). Email-Anfragen bei sämtlichen Industrie- und Handelskammern (IHK) in Deutschland und allen deutschen Außenhandelskammern (AHK) und Botschaften der Welt lieferten allgemeine Hinweise und Erfahrungen. Darüber hinaus nahm die Verfasserin im August und September 2009 an einer Summer School in Shanghai teil, in dessen Rahmen chinesische Niederlassungen verschiedener deutscher Firmen besucht wurden. Die ausführlichen Erfahrungsberichte der deutschen Manager vor Ort bestätigten die zuvor aus der Theorie gewonnenen Erkenntnisse.

In der gängigen Managementliteratur werden verschiedene Theorien der Internationalisierung behandelt. Am bekanntesten sind sicherlich die sog. Phasen- oder Stufenmodelle, die die Entwicklung der Unternehmensaktivitäten vom ausschließlichen Export bis hin zum Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft im Ausland darstellen (sozusagen eine ‘Einbahnstraße in die Internationalität’). Diese lediglich aufsteigenden Modelle sehen keine Möglichkeit für die Fälle vor, die Gegenstand dieser Arbeit sind, nämlich Fälle von gegenläufigen Entwicklungen: Firmen, die ihre ausländischen Betriebsstätten zurück nach Deutschland holen und somit auf der ‘Internationalisierungsleiter’ einen Schritt zurückgehen. Doch ist in diesem Fall ein Schritt zurück auch sogleich ein Rückschritt? Oft nicht, wie die Ausführungen im Folgenden zeigen.

Nach einer kurzen Charakterisierung des ‘typischen Verlagerers’ werden in Kapitel 2 mehrere Motive für den Schritt der Verlagerung ins Ausland aufgezeigt sowie die beliebtesten Zielregionen vorgestellt. Darauf aufbauend beschäftigt sich Kapitel 3 mit der Frage ‘Warum zurück?’, behandelt also ausführlich verschiedenste Gründe für das Scheitern des Auslandsengagements und die Rückkehr nach Deutschland. In Kapitel 4 werden Handlungsempfehlungen zu einigen zentralen Aspekten formuliert, um diesen Fehlern vorzubeugen und eine ausgewogene und systematische Standortentscheidung herbeizuführen. Kapitel 5 thematisiert Alternativen zur Verlagerung und macht auf Optimierungspotentiale am Heimatstandort aufmerksam. Eine Schlussbetrachtung in Kapitel 6 rundet diese Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3, Warum zurück nach Deutschland? – Rückverlagerungsgründe:

Oder: Was muss geschehen, damit Unternehmen wieder an den vermeintlich unattraktiven Hochlohn-Standort Deutschland zurückkehren?

Was Optimisten und Unternehmenssprecher gerne als klares Bekenntnis zum Standort Deutschland oder gezielte Fokussierung auf den Kernmarkt darstellen und Jungnickel in seiner kontrovers diskutierten ‘Rückverlagerungsthese’ lediglich durch technologischen Fortschritt und die daher gestiegene Kapitalintensität des Produktionsvorgangs erklärt, ist in der Realität weitaus komplexer und oftmals ein schlichtes Scheitern der Auslandsstrategie.

Grenzüberschreitende Vorgänge sind eine große Herausforderung für das Management eines Unternehmens – nur bei ausreichender Planung wird das Auslandsengagement zum Erfolg. Klassische Schnittstellenprobleme sind beinah unvermeidbar und sind beispielsweise in Sprach- und Kulturunterschieden sowie verschiedenen räumlichen, politischen, klimatischen und rechtlichen Umfeldern begründet. Und so ist heutzutage eine Expansion in einem Geschäftsbereich oft verbunden mit einem Rückzug in einem anderen Sektor.

Rückverlagerungen stellen einen Spezialfall der Standortverlagerung dar, denn es sind Standortentscheidungen von Unternehmen, die voraussetzen, dass vorher bereits eine Verlagerungsentscheidung aus Deutschland heraus getroffen worden ist, das Unternehmen diese nach einer gewissen Zeit der Auslandsproduktion (z. B. aufgrund geänderter Faktorenvorteile) zurücknimmt und heimkehrt. Dies bedeutet eine klare Abgrenzung zum Begriff des ‘Outsourcing’ (bzw. ‘Insourcing’ oder ‘Backsourcing’ als Gegenstück), das meist eine reine Auftragsproduktion im Rahmen einer ‘make or buy’-Entscheidung bezeichnet, sowie zur ‘Desinvestition’, die eine vollständige Trennung vom Geschäftszweig im Ausland meint.

Da Rückverlagerungen in keiner offiziellen Statistik erfasst werden, zieht man oft z. B. aggregierte Daten zu Direktinvestitionen und Kapitalrückflüssen heran, die allerdings auch andere Einflüsse beinhalten und daher keinen klaren Indikator darstellen. Von einer Rückverlagerungswelle ist sicherlich noch nicht zu sprechen, doch sind auch heutzutage die Rückverlagerungen keine Einzelfälle mehr.

Unterschätzung von Betreuungskosten und Anlaufzeiten am ausländischen Standort (die tatsächlichen Anlaufzeiten sind durchschnittlich ca. 2,5 mal so hoch wie in den ursprünglichen Businessplänen vorgesehen sind häufig genannte Faktoren. Zahlreiche Unternehmen sind außerdem schlecht vorbereitet und bekommen dieses Versäumnis z. B. durch zu niedrige Produktqualität oder zu lange Lieferzeiten bitter zu spüren oder scheitern an Sprachbarrieren und kulturellen Unterschieden. Die zehn von Schulte befragten KMU fassen rückblickend zusammen, dass sie wohl keine Verlagerungsentscheidung getroffen hätten, wenn ihnen vorher die reale Kostendimension und der Betreuungsaufwand bekannt gewesen wären, wenn sie regionale und lokale Potentiale sowie interne Reorganisationsmöglichkeiten wahrgenommen und genutzt hätten, und wenn sie gewusst hätten, wie wichtig Liefertreue, die Nähe zum Heimatmarkt und das Siegel ‘made in Germany’ sind.

Die Ergebnisse der Studien des Fraunhofer ISI zeigen, dass zeitversetzt innerhalb von etwa vier bis fünf Jahren auf jede vierte bis sechste Produktionsverlagerung eine Rückverlagerung folgt.

Kapitel 4, Was hätte man besser machen können? – ‘Lessons learned’:

Standortentscheidungen haben höchste strategische Bedeutung und sollten nicht überstürzt getroffen werden. Ein Auslandsengagement ist ein komplexes Konstrukt, dessen Erfolg sich aus dem Zusammenwirken verschiedener Faktoren ergibt und nicht komplett vom Unternehmen vorbestimmbar oder beeinflussbar ist. Populäre Kriterien sind die Wettbewerbsposition des Unternehmens, Umsatz im Ausland, Kostenersparnis im Vergleich zu Deutschland und Produktqualität Kompetenz-, Markt- und Kundenorientierung kommen hier jedoch oft zu kurz und insbesondere die Aspekte ‘Produktqualität’ und ‘Flexibilität’ werden speziell von weniger erfolgreichen Unternehmen tendenziell vernachlässigt – ein Fauxpas, wie sich im Nachhinein allzu häufig herausstellt.

Die Ergebnisse der Studie ‘Erfolgsfaktoren bei Auslandsinvestitionen’ der Deutschen Industriebank AG (IKB) zeigen weiterhin, dass erfolgreiche Unternehmen durch ihre ausgeprägte Exportorientierung gekennzeichnet sind. Auch eine hohe Anzahl bereits bestehender Auslandsstandorte und dadurch gesammelte einschlägige Erfahrungen sind eine gute Basis für den Erfolg des aktuellen Internationalisierungsvorhabens, da diese Unternehmen überlegter und aufgeklärter denken, planen und handeln. Besonders KMU fehlen diese Erfahrungen sowie die nötigen Informationen über internationale Märkte oft doch gerade für sie wird das Auslandsgeschäft auch immer wichtiger. KMU verfügen meist nicht über das Human- und Finanzkapital großer Unternehmen zur Vorbereitung und Analyse der Standortentscheidung und tendieren daher oftmals zu (vor)schnellen Verlagerungsentscheidungen aus Bestrebungen zur Kostensenkung, obwohl gerade sie sich die teuren Folgen derartiger Fehlentscheidungen noch weniger erlauben und leisten können. Ein Erfahrungsaustausch der verlagerungswilligen und internationalisierenden Unternehmen untereinander, sowie der Austausch mit Länderexperten, Anwälten und Beratern ist daher dringend nötig, um ganzheitliche Entscheidungen treffen können.