Corporate Performance Management

Diplomarbeit von Martin Kobrin

Einleitung:

Unternehmen befinden sich heutzutage in stark umkämpften Märkten und sind durch die stetige Globalisierung sowie einer unaufhaltsamen Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien in einer harten Wettbewerbssituation. Die Manager müssen sich sowohl auf die weltweite Öffnung von Güter-, Arbeits- und Informationsmärkten als auch auf fortschreitende Kommunikationsmöglichkeiten einstellen. Doch die Unternehmen haben nicht nur mit diesen Veränderungen zu kämpfen. Längst haben auch weitere Akteure wie beispielsweise Finanzdienstleister, Investoren, behördliche Institutionen und Anteilseigner ein berechtigtes Interesse und somit auch direkten oder indirekten Einfluss auf die Unternehmen. Daher ist es für Manager besonders wichtig, die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens weiter auszubauen, und um auf Veränderungen im Unternehmensumfeld schnell und adäquat reagieren zu können. Um die richtige Strategie der Unternehmensführung zu finden, bedarf es allerdings der genauen Kenntnis über das eigene Unternehmen und das Umfeld, in welchem sich das Unternehmen bewegt. Es muss die Fähigkeit gegeben sein, unterschiedliche Informationen und Daten zu wettbewerbsrelevantem Wissen weiter zu entwickeln. In diesem Zusammenhang ist die Informationsgewinnung aus bereits vorhandenen Unternehmensdaten sowie externen Informationen ein wichtiger Schritt, um das Management und die Fachabteilungen bei ihrer Planung und Entscheidungsfindung zu unterstützen. Die erfolgreiche Umsetzung dieses Ansatzes wird durch Business Intelligence (BI) und dessen Weiterentwicklung zum Corporate Performance Management (CPM) ermöglicht, welche nun schon seit einigen Jahren erfolgreich im Einsatz sind. Sie sammeln Daten und Informationen mit dem Ziel, sie auszuwerten, der Unternehmensführung in geeigneter Form zur Verfügung zu stellen und um Handlungsalternativen zu bewerten und Verbesserungspotential im Unternehmen zu identifizieren. Entscheidungsunterstützende Informationssysteme und Managementsysteme sind aus den heutigen Unternehmen kaum noch wegzudenken, denn durch sie werden sowohl die Planung als auch das Controlling und die Steuerung von Organisationen erheblich transparenter.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Abgrenzung des Corporate Performance Management von Business Intelligence zu erarbeiten, die Möglichkeiten der Einführung eines solchen Systems in ein Unternehmen zu erläutern und einen Überblick über den Softwaremarkt und seine Teilnehmer zu geben. Die Kapitel zwei und drei beschäftigen sich mit der theoretischen Grundlagenbearbeitung. Dabei wird aufgezeigt, wie Business Intelligence entwickelt wurde, welche Komponenten zusammenwirken und wie das Konzept der Datengewinnung, Informationsverdichtung und Nutzung des neu generierten, wettbewerbsorientierten Wissens funktioniert. Sowohl die Rahmenbedingungen werden erläutert als auch erklärt, wie Unternehmen aus ihren Geschäftsprozessen und den daraus entstehenden Daten Rückschlüsse auf ihr Geschäft generieren. Des weiteren werden Möglichkeiten dargestellt, die dem Management gegeben werden, um Entscheidungen anhand von Analysen und Reports erst vorzubereiten und dann umzusetzen. Der nächste Schritt ist eine Abgrenzung des CPM vom BI. Er beschäftigt sich mit der Entwicklung, den Voraussetzungen und den Komponenten des CPM und stellt die wesentlichen Unterschiede beider Ansätze in den Vordergrund. Das Zusammenspiel der angewendeten Technologien im CPM-Umfeld wird erarbeitet, um aufzuzeigen, warum das klassische BI nicht allen Aufgaben im Sinne des CPM gerecht werden kann. Die Zielsetzungen, die Funktionsweise sowie die Vorteile bzw. die Risiken für die Unternehmen, die durch den Einsatz von CPM entstehen, werden erläutert und verschiedene Instrumente zur Performanceverbesserung vorgestellt. In Kapitel vier wird ein Leitfaden zur Einführung von CPM-Systemen erstellt, der sich mit den Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren von CPM-Projekten beschäftigt. Außerdem werden Möglichkeiten aufgezeigt, die den Unternehmen in der Praxis bei der Einführung von BI- und CPM-Instrumenten zur Verfügung stehen. Unterschiedliche Strategien zum Erwerb von entscheidungsunterstützenden Tools werden untersucht, um eine Handlungsempfehlung bezüglich der Einführung auszuarbeiten. Eine Aufwandsanalyse und ein Vergleich mit Open Source-Lösungen in diesem Bereich sowie eine Markt- und Produktübersicht sollen das Verständnis für die heterogenen Softwareangebote und die Konkurrenzsituation am Markt vertiefen. Drei kurze Praxisbeispiele zeigen das Zusammenspiel einzelner Instrumente auf und verdeutlichen den Nutzen, den Unternehmen durch den Einsatz von CPM-Anwendungen für ihr tägliches Geschäft gewinnen können. Eine Zusammenfassung mit kritischer Betrachtung des Themas und ein Blick in die Zukunft des Corporate Performance Management schließen die Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.1, Prozessorientierte Instrumente:

Durch die Globalisierung und eine gestiegene Angebotstransparenz erzielen nur die Unternehmen Gewinne, welche die von den Nachfragern gewünschten Produkte zu möglichst geringen Kosten erzeugen können. Die prozessorientierten Instrumente dienen den Unternehmen zur Ausrichtung der Organisation und der Prozesse nach den Bedürfnissen ihrer Kunden. Hierbei handelt es sich um ganzheitliche Ansätze und Verfahren, die an den Steuerungsprozessen ansetzen, um die Unternehmensperformance zu verbessern.

a. Beyond Budgeting:

Der Beyond Budgeting-Ansatz befindet sich an der Grenze zwischen den prozess- und strategieorientierten CPM-Instrumenten. Die Entwicklung wurde durch die Kritik an den budgetbasierten Steuerungsprozessen vorangetrieben. Die Kritik an der jährlichen Budgetierung erfolgte durch die fehlende Anpassung an die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt sowie durch den mangelnden Einfluss wichtiger Erfolgsfaktoren auf das Budget, wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit. Ein hoher zeitlicher Aufwand mit erhöhten Kosten für die Unternehmen und dadurch die Verschiebung notwendiger Investitionen in Folgeperioden, um eine Budgetüberschreitung zu vermeiden, steigerten die Notwendigkeit einer Veränderung in der herkömmlichen Budgetierung. Ein weiterer großer Schwachpunkt in Unternehmen mit zentraler Budgetierung ist, dass den Mitarbeitern vor Ort nicht genügend Kompetenzen übertragen werden. Dadurch können sie nicht schnell genug auf Veränderungen der Marktsituationen reagieren. Genau hier setzt der Beyond Budgeting-Ansatz an. Er belässt die Verantwortung für die Performance auf der operativen Ebene und verlagert die Macht vom zentralen Management an das Management vor Ort. Dies stärkt zum einen das Urteilsvermögen und fördert die Eigeninitiative, zum anderen steigert es die Motivation und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Kennzeichnend für den Beyond Budgeting-Ansatz ist die Tatsache, dass es keine festen, vom Top-Management vorgegebenen Ziele gibt sondern dass Mitarbeiter und Teams ihre Ziele selbständig bestimmen. Jährlich festgelegte Budgets entfallen da sie durch relative Leistungsverträge zwischen den Abteilungen und der Unternehmensführung ersetzt werden. Der Vorteil dieser Verträge ist, dass sich die Mitarbeiter der Abteilungen intensiv mit Ausweichstrategien zur Zielerreichung beschäftigen und sich durch die Delegation der Verantwortung zur Zielerreichung zu einer kontinuierlichen Leistungs-verbesserung verpflichten. Im Vordergrund steht also eine Flexibilisierung von Planung und Steuerung, um eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie in situationsbezogener Weise zu gewährleisten. Die Verbesserung der operativen Prozesse steht beim Beyond Budgeting im Vordergrund. Die Strategie wird an die einzelnen Mitarbeiter kommuniziert und deren Einflussmöglichkeiten zur Performanceverbesserung werden in den Zielvereinbarungen festgehalten. Durch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf die operativen Ebenen wird der Verwaltungsaufwand deutlich reduziert sowie die Kundenorientierung verbessert.

b. Total Quality Management:

Die Erkenntnis über den Zusammenhang zwischen gelieferter Qualität und Unternehmenserfolg ebnete in den 1980er Jahren den Weg für das Total Quality Management (TQM). Dabei wurde der Gedanke, die Qualität in allen Unternehmensbereichen zu überwachen und zu steuern, in einen ganzheitlichen Ansatz zur wirtschaftlichen Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die Kundenanforderungen weiterentwickelt. TQM wurde in der japanischen Automobilindustrie entwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell, wobei alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Interessengruppen, wie zum Beispiel Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Absatzmittler, mit eingebunden werden müssen. Ziel dieses Ansatzes ist die ständige Verbesserung des Produktionsprozesses, um eine höhere Produktivität zu erreichen, was eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit sowie Kostensenkungen zur Folge hat. Dieser Ansatz bezieht sich jedoch nicht nur auf die Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die einzelnen Prozesse, die Arbeitsbedingungen und die Umwelt. Der Maßstab für Qualität ist stets der Erfüllungsgrad der Kundenbedürfnisse, wobei alle Abläufe, die das Produkt betreffen, in den Qualitätsmanagementprozess einzubeziehen sind. Kritische Erfolgsfaktoren des TQM sind Kundennähe, Kontinuität in der Zusammenarbeit mit Lieferanten, Flexibilität sowie Prozess- und Ergebnisorientierung. Vor diesem Hintergrund ist das TQM keine Unternehmensfunktion, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe, der sämtliche Funktionen des Unternehmens untergeordnet sind. Der Fokus des TQM liegt in der Verbesserung der operativen Prozesse, das heißt Qualitätsdenken muss im Unternehmen gefördert und belohnt werden, damit der kontinuierliche Verbesserungsprozess stetig voranschreitet. Gemessen wird die Verbesserung der operativen Prozesse über die vergangenheitsbezogene Betrachtung von Finanzkennzahlen.