Kundenbindung in der GKV unter besonderer Betrachtung der strategischen Herausforderungen des Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagement

Diplomarbeit von Andreas Gorzitze

Einleitung:

‘People stay in relationships for two major reasons: because they want to; and because they have to’.

Für viele kleine Unternehmen ist es selbstverständlich, dass man seine besten Kunden persönlich kennt und ihnen besondere Aufmerksamkeit zukommen lässt, indem man z. B. bestimmte Produkte für den Kunden zurücklegt, den Kunden Sonderkonditionen gewährt, oder ihn im Restaurant mit Namen und Handschlag begrüßt und ihm ein kostenloses Getränk zukommen lässt. Die Kunden honorieren diese Aufmerksamkeiten durch Gebundenheit und geben darüber hinaus ihre positiven Erfahrungen an Verwandte und Freunde weiter.

Auch größere Unternehmen haben dieses Potential erkannt. Stand noch vor einiger Zeit die Gewinnung neuer Kunden im Vordergrund der Marketingstrategien, so tritt in vielen Branchen die Bedeutung der Neukundenakquisition hinter der Erhaltung und der Pflege des bestehenden Kundenstammes zurück. In zahlreichen Branchen lassen sich diese Veränderungen an der Einführung von Kundenclubs, Kundenkarten oder attraktiven Bonussystemen erkennen. Dahinter steht das wirtschaftliche Motiv, die Ertragspotenziale langfristiger Geschäftsbeziehungen möglichst effizient auszuschöpfen. Zudem ist die Neukundengewinnung um ein vielfaches aufwendiger und teurer, als Bestandskunden zu halten. Vor allem Unternehmen, die auf gesättigten Märkten mit zunehmend homogenen Produkten und Leistungen agieren, versprechen sich von Strategien des Kundenbeziehungsmanagements einen positiven Beitrag zum profitablen Wachstum.

Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit:

Die gesetzlichen Krankenkassen agieren ebenfalls in einem gesättigten Marktumfeld. Ihr Leistungskatalog ist durch das Sozialgesetzbuch (SGB) Fünftes Buch (V) weitestgehend festgelegt. Und nicht zuletzt seit der Öffnung des Krankenkassenmarktes zum 1. Januar 1996 haben sich auch die kundenorientierten Zielvorstellungen der Krankenkassen gewandelt. Sie befinden sich seither in einem umfassenden Veränderungsprozess, der gekennzeichnet ist durch zunehmenden Wettbewerb sowie die daraus resultierende Notwendigkeit einer stärkeren Kunden- und Serviceorientierung, um Versicherte zu akquirieren bzw. zu halten. Die am 1. April 2007 in Kraft getretene Gesundheitsreform lässt weitere gravierende Veränderungen im deutschen Krankenkassenmarkt erwarten. Gesundheitsfond, einheitlicher Beitragssatz, morbiditätsorientierter Risikostrukturausgleich (Morbi-RSA) und morbiditätsorientierte Vergütung im ambulanten Bereich setzen ab dem Jahr 2009 neue Rahmenbedingungen für den Wettbewerb der gesetzlichen Krankenkassen. Insbesondere der Wegfall des bisher wichtigsten Wettbewerbskriteriums – der Preis bzw. Beitragssatz – stellt für die Krankenkassen eine enorme Herausforderung dar. Sie sind gezwungen sich künftig über andere, meist kostenintensive Kriterien zu differenzieren (z. B. über Zusatzleistungen oder verschiedene Tarifoptionen). Im selben Moment gilt es aber auch die Leistungsausgaben unter Kontrolle zu haben, denn drohende Zusatzbeiträge könnten die Abwanderungsbereitschaft wichtiger Versichertengruppen erhöhen. Statistiken des Bundesverbandes der Betriebskrankenkassen (BKK BV) zeigen, dass bei Erhebung eines Zusatzbeitrages 35 Prozent der gesetzlich Versicherten sicher bzw. sehr wahrscheinlich ihre Kasse wechseln würden.

Insofern wird ersichtlich, wie wichtig es ist die Arbeit der Kassen auf langfristige Kundenbindung auszurichten. Dabei muss das Dilemma der Krankenkassen, sich gleichzeitig im Rahmen ihrer Strategie sowohl beim Thema Kosten als auch beim Thema Differenzierung aufstellen zu müssen, berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die Krankenkassen in einem nach Schaaf zukünftig von Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagement dominierten Wettbewerb ihre Kunden langfristig binden können. Gleichzeitig impliziert diese Problematik die Frage nach den einzusetzenden Kundenbindungsinstrumenten und den geeigneten Strategien, um tatsächlich eine Abwanderung der Versicherten zu verhindern. Die Beantwortung dieser Fragen ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Diplomarbeit. Ziel dieser Arbeit ist die grundlegende Darstellung der Kundenbindung als möglicher Erfolgsfaktor für die gesetzlichen Krankenkassen. Dem Leser sollen die wesentlichen Bestimmungsfaktoren und deren Bedeutung, sowie die Wirkung der eingesetzten Instrumente auf die Bindung der Versicherten aufgezeigt werden.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung im ersten Kapitel mit Ausführungen zur Zielsetzung und zum Aufbau der Diplomarbeit setzt sich der erste Themenkomplex im zweiten Kapitel zunächst mit der Aufarbeitung wichtiger theoretischer Grundlagen zur Kundenbindung auseinander. Diese sind für ein grundsätzliches Verständnis des Kontextes dieser Arbeit unerlässlich. So beginnt die Bestimmung der wesentlichen Treiberfaktoren zur Kundenbindung und der damit verbundenen Auswahl von geeigneten Bindungsinstrumenten mit dem grundsätzlichen Verständnis, wie Kundenbindung überhaupt entsteht.

Darauf aufbauend erfolgt im dritten Kapitel eine ausführliche Betrachtung der aus den Theorien zur Entstehung von Kundenbindung (Punkt 2.3) abgeleiteten Bestimmungsfaktoren für die Bindung von Versicherten in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV). Hierbei wird zunächst die besondere Situation von Krankenkassen dargestellt. Anhand empirischer Studien werden Aussagen über die Bedeutung der identifizierten Bestimmungsfaktoren in Bezug auf GKV-Versicherte getroffen.

Zu Beginn des vierten Kapitels folgt eine ausführliche Betrachtung der vom Verfasser unter dem Punkt „Instrumente zur Bindung von Versicherten“ subsumierten möglichen Maßnahmen einer Krankenkasse zur Bindung ihrer Kunden. Die Wirkung der dargestellten Instrumente wird mithilfe von Studien und Versichertenbefragungen und den Erkenntnissen aus den vorgestellten Theorien zur Kundenbindung untersucht.

Unter besonderer Betrachtung der strategischen Herausforderungen des Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagements werden ebenfalls im vierten Kapitel geeignete Strategien untersucht, welche es den Krankenkassen unter den verschärften Bedingungen eines morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleichs ermöglichen ihre Kunden langfristig zu binden. Einen konkreten Lösungsweg beschreibt das vorgestellte Managementkonzept des Customer Relationship Managements (CRM). Auch dieses wird auf seine Übertragbarkeit auf die GKV hin untersucht.

Ein Fazit beschließt die Diplomarbeit im fünften Kapitel. Die Inhalte werden nochmals zusammengefasst und Antworten auf die Fragestellungen der Arbeit gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	II
	Abbildungs- und Tabellenverzeichnis	IV
	Abkürzungsverzeichnis	V
1.	Einleitung	1
1.1	Einführung in das Thema	1
1.2	Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit	2
1.3	Aufbau und Vorgehensweise	4
2.	Grundlagen zur Kundenbindung	5
2.1	Begriffsabgrenzungen	5
2.1.1	Kundenbindung	5
2.1.2	Kundenbeziehungsmanagement	7
2.2	Die Wirkungskette der Kundenbindung	8
2.3	Theorien zur Entstehung von Kundenbindung	10
2.3.1	Vorbemerkungen	10
2.3.2	Die verhaltenstheoretische Betrachtung	10
2.3.2.1	Theorie der kognitiven Dissonanz	10
2.3.2.2	Lerntheorie	11
2.3.2.3	Risikotheorie	12
2.3.2.4	Die soziale Austauschtheorie	13
2.3.3	Die ökonomische Betrachtung	14
2.3.3.1	Exit-Voice-Theorie	14
2.3.3.2	Informationsökonomik	15
3.	Kundenbindung als Erfolgsfaktor im GKV Wettbewerb	16
3.1	Situation von Krankenkassen	16
3.2	Bestimmungsfaktoren für die Kundenbindung	17
3.2.1	Vorbemerkungen	17
3.2.2	Kundenorientierung	18
3.2.3	Zufriedenheit	20
3.2.3.1	Entstehung von Kundenzufriedenheit	20
3.2.3.2	Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit	21
3.2.3.3	Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit	24
3.2.3.4	Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung	26
3.2.4	Image einer Krankenkasse	30
3.2.5	Kundennutzen	32
4.	Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung	33
4.1	Instrumente zur Bindung von Versicherten	33
4.2	Kundenbindung im Kontext moderner Wettbewerbsstrategien von Krankenkassen	44
4.2.1	Herausforderungen für das GKV-Management	44
4.2.2	Strategie Überlegungen zur Ausrichtung einer Krankenkasse	46
4.2.3	Beherrschung der Prozesse	49
4.3	Umsetzung und Steuerung durch Customer Relationship Management (CRM)	52
4.3.1	Die Kundenbeziehung als zentrales Element des CRM	52
4.3.1.1	Angestrebte Wirkungen von CRM	52
4.3.1.2	Komponenten von CRM-Systemen	54
4.3.2	Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV	55
5.	Zusammenfassung und Fazit	60
	Literaturverzeichnis	67

Textprobe:

Kapitel 4.3.1.2 Komponenten von CRM-Systemen:

Die Umsetzung von CRM als kundenbindungsorientierte Unternehmensphilosophie wird in der Regel durch die Implementierung eines integrierten CRM-Systems wesentlich vereinfacht. CRM-Systeme integrieren zahlreiche Funktionalitäten und Komponenten, die unabhängig von ihrem Einsatzbereich auf die vier Hauptzielrichtungen eines CRM-Konzeptes fokussieren:

- Erstellung innovativer Leistungsangebote für den Kunden.

- Geschäftsprozessoptimierung im Kundenmanagement.

- Verbesserte Kundendatenanalyse.

- Unterstützung neuer Marketing-/Kundenbindungsinstrumente.

Denn Ausgangspunkt für die Initiierung eines CRM-Konzeptes ist häufig eine IT-Landschaft, die dadurch gekennzeichnet, dass in verschieden Systemen oder Datenbanken Informationen über die Kunden des Unternehmens gespeichert sind. CRM-Systeme zielen auf die Zusammenführung dieser einzelnen Insellösungen ab.

Dies ist insofern wichtig, da das Vorhandensein von Kundendaten in den einzelnen, historisch gewachsenen Systemen (z. B. Aufzeichnungen von Außendienstmitarbeitern, Call Center Anwendungen, Web-Anwendungen etc.) zu unvollständigen und teilweise veralteten oder sogar falschen Informationen über den Kunden führen kann. Eine einheitliche Sicht auf den Kunden wird dadurch verhindert, die jedoch für die Entwicklung und Umsetzung einer langfristigen und Erfolg versprechenden Kundenbindungsstrategie unerlässlich ist.

Mithilfe von integrierten CRM-Systemen liegt nur noch eine (logische) Kundendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden und erlaubt einen ganzheitlichen, in sich stimmigen Dialog mit ihm.

CRM-Systeme umfassen grundsätzlich drei zentrale Aufgabenbereiche oder Subsysteme, welche miteinander in engem Zusammenhang stehen (Analytisches CRM, Operatives CRM und Kollaboratives CRM).

Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV:

Die CRM-Ansätze wurden entwickelt, um die Marktposition von produzierenden Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb zu verbessern.

In Zeiten von Gesundheitsfond und Morbi-RSA rückt der Service einer Krankenkasse als zentrales Wettbewerbs- und Differenzierungsmerkmal in den Fokus der Betrachtung. Folglich ist die spezifische und individuelle Kundenbetreuung nicht nur im produzierenden Unternehmen oder Dienstleistungsunternehmen von eminenter Bedeutung, sondern kristallisiert sich ebenso im GKV-Markt immer mehr als ein bedeutender Erfolgsfaktor heraus.

Dabei war CRM bislang vor allem für Krankenkassen mit einem hohen Anteil freiwillig versicherter Mitglieder interessant, die sich einem verstärkten Wettbewerb mit den Billig-Kassen und mit der PKV ausgesetzt haben. Vor dem Hintergrund einheitlicher Beitragssätze, der Tendenz zu weiteren Fusionen und der zunehmenden Bedeutung des Kundenservices für den Wettbewerb um Kunden, ergeben sich jedoch eine Reihe von Herausforderungen, welche für eine CRM-Anwendung im Allgemeinen sprechen:

- Fusionen erhöhen den Bedarf an Standardisierung der Prozesse.

- eine inhomogene IT-Systemlandschaft erfordert eine nachgelagerte Integration der Systemkomponenten.

- stetige Veränderungen, ausgelöst u.a. durch die Gesundheitsreform, stellen neue Anforderungen an die Kommunikation mit den Versicherten.

- Fluktuation der Versicherten fordert effektive Maßnahmen zur Kundenbindung.

Vor allem durch die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens, bietet CRM die Chance längerfristige profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu gestalten.

Die Ganzheitlichkeit des CRM-Ansatzes ermöglicht es, alle Abteilungen und alle Mitarbeiter der Krankenkasse als Teil der kundenorientierten Wertschöpfungskette zu betrachten. Wenn die Bedeutung von Kundenbeziehungsmanagement und aktiver Leistungssteuerung weiter zunimmt, wird der direkte Zugriff auf zentrale Daten und Versicherteninformationen immer wichtiger, da zugleich immer mehr Mitarbeiter der Krankenkassen Rollen wie die des Kundenberaters oder des Fallmanagers übernehmen. Daher kann davon ausgegangen werden, dass kommunikationsunterstützende Informationstechnologie in den umfassenden Veränderungsprozessen der Kassen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird.

Durch die nahtlose Integration von Mitarbeitern, Informationen und Geschäftsabläufen können dann die Verwaltungskosten gesenkt und die Effizienz der Dienstleistung einer Krankenkasse erhöht werden.

Zusammenfassend gilt es folgende Punkte zu berücksichtigen:

- Unabhängig vom gewählten Zugangsweg des Versicherten zu seiner Krankenkasse (z.B. telefonische Auskunft, Internetgeschäftsstelle, E-Mail etc.), muss die Krankenkasse jederzeit in der Lage sein, auf die tatsächlichen Bedürfnisse des Versicherten zu reagieren.

- Der Versicherte erwartet, dass bei allen persönlichen Kontaktpunkten ein einheitlicher Informationsstand über seine aktuellen Vertragsbeziehungen und Interaktionen mit der Krankenkasse besteht.