Der Kunde im Mittelpunkt der Wertschöpfung

Diplomarbeit von Ute Schottmüller-Einwag

Einleitung:

Die industrielle Massenfertigung für einen anonymen Absatzmarkt hat zu Beginn des letzten Jahrhunderts die klassische Einzelfertigung auf Bestellung abgelöst und war während der ersten acht Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts die vorherrschende Produktionsform. Für den Kunden bedeutet diese Form eine Reduktion seiner Beteiligung auf eine ja/nein-Entscheidung über den Kauf eines Produktes. Gründe für diese lange dominierende Produktionsform waren stabile Absatzmärkte mit einer begrenzten Zahl von Anbietern, ungesättigter Nachfrage und relativ langen Produktlebenszyklen.

Diese Marktgegebenheiten haben sich in den vergangenen drei Jahrzehnten rasant verändert: Absatzmärkte sind heute global, durch das Internet sehr transparent, in den Schwellenländern schnell wachsend und mit einer unüberschaubaren Zahl von Anbietern sehr wettbewerbsintensiv. Heterogene und schnell wechselnde Kundenbedürfnisse führen zu stark segmentierten BtB und BtC-Märkten. BtB-Geschäftsmodelle sind an Unternehmenskunden gerichtet, BtC an Privatkunden.

Eine mögliche Reaktion der Anbieter auf diese Veränderungen ist die Differenzierung der Leistung mit dem Ziel, diese unterschiedlichen und veränderlichen Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen. Dazu kann der Anbieter den Kunden in die verschiedenen Stufen der Wertschöpfung integrieren. Kundenintegration ist derzeit ein schillernder Trend, der von Wissenschaft und Praxis in allen Facetten diskutiert wird. Teilweise wird dieser Trend mit großer Euphorie wie ein Mythos verbreitet, der versucht, trotz eines zunehmenden Pluralismus ein allgemeingültiges Handlungsmuster zu behaupten. Teilweise wird der Kundenintegration auch eher mit Skepsis begegnet. In einigen Branchen hat die Wertschöpfung durch Kunden bereits einen immensen Umfang angenommen. Für die Halbleiterbranche belief sich die Wertschöpfung durch den Kunden im Jahr 2000 bereits auf ca. 6 Milliarden US $.

Mit dieser Arbeit soll das Phänomen der interaktiven Wertschöpfung analysiert und deren Möglichkeiten und Grenzen dargestellt werden. Weitere Ziele dieser Arbeit sind die Darstellung, ob und wie der Kunde im Mittelpunkt der Wertschöpfung stehen sollte, und die Identifikation von Optimierungspotenzialen für den Anbieter.

Dabei erfolgt die Darstellung des Themas aus der Unternehmensperspektive. Zur Vereinfachung wird im Folgenden immer die Formulierung Anbieter und Kunden gewählt. Sprachlich wird nicht zwischen Kunde und Nutzer differenziert und der Begriff Kunde umfasst Geschäfts- und Privatkunden. Wo diese Unterscheidungen erforderlich erscheinen, werden sie getroffen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.2, Veränderungen und Erweiterungen der Marktchancen:

In diesem Kapitel soll dargestellt werden, wie sich die Produktindividualisierung auf die Zahlungsbereitschaft des Kunden und auf die sonstigen Marktchancen des Anbieters auswirkt.

Auch im Fall der Produktindividualisierung ist umstritten, ob diese eine höhere Zahlungsbereitschaft verursacht. Während ein Teil der Literatur eine höhere Zahlungsbereitschaft annimmt, wenn auch mit einer Preisobergrenze, bezweifeln andere dies.

Durch die Kundenintegration in die Produktherstellung können sich für den Anbieter neue oder erweiterte Geschäftsfelder ergeben. Dabei kann der Anbieter das durch die Individualisierung des Produktes erworbene Wissen über die Kundenpräferenzen in zweifacher Hinsicht nutzen. Er kann es erstens als Marktforschungswissen im Markt für Standardprodukte nutzen und diese den festgestellten Trends anpassen. Franke und Piller haben in einer Studie zum Design von Armbanduhren nachgewiesen, dass potenzielle Kunden die von anderen Kunden entworfenen Uhren den vom Anbieter entworfenen vorziehen. Der Anbieter kann das erworbene Wissen zweitens auch zur Kundenbindung durch effizientere Folgetransaktionen nutzen. So verfügt z. B. der Maßschneider beim wiederholten Bestellvorgang bereits über die personenbezogenen Daten sowie sämtliche Maße und Stoffpräferenzen und kann seinen Beratungs- und Bestellprozess erheblich reduzieren. Das Kundenwissen wird von Interaktion zu Interaktion detaillierter und dies ist für Anbieter und Kunden vorteilhaft. Die so entstehende Kundenbindung erhöht die Effizienz des Anbieters und wirkt gleichzeitig als Markteintrittsbarriere für Wettbewerber. Die direkte Zusammenarbeit zwischen Kunde und Anbieter kann des Weiteren die Aufgaben und die Bedeutung eines möglichen Händlers reduzieren. Dies bedeutet für den Anbieter, dass ein größerer Teil der Wertschöpfung bei ihm verbleibt.

Veränderungen des Absatz- und Produktionsrisikos:

Durch die Kundenintegration in den Produktionsprozess ändern sich die Produktionssituation und das Risiko des Anbieters. Er produziert nun nicht mehr autonom vor dem Kauf auf Basis von Prognosen, sondern nach dem Kauf auf Bestellung durch den Kunden. Der optimale Punkt zur Einbeziehung des Kunden in den Produktionsprozess liegt auf einem Kontinuum und wird als Gestaltungsparameter des Anbieters in Kapitel 4.3.2 genauer untersucht.

Das sinkende Absatzrisiko bringt dem Anbieter den Vorteil, dass er weniger Produktionsressourcen für infolge von Fehlplanungen nicht absetzbare Produkte verschwendet. Nach Expertenschätzungen werden in Europa 40B% aller gedruckten Bücher nicht verkauft, sondern vernichtet. Die Produktmengenplanung muss in der klassischen Produktion geplante Absatzmengen für Orte und Zeiträume möglichst genau vorhersagen. Diese Planungsrisiken entfallen, wenn der Anbieter nach Kundenwunsch produziert.

Auf der anderen Seite entstehen auch neue Anbieterrisiken. Der Anbieter ist nun unsicher über die Integrationsbereitschaft des Kunden und die Qualität des Kundenbeitrages (‘Kunde als externer Faktor’). Das zuletzt genannte Qualitätsrisiko bezüglich des externen Produktionsfaktors kann der Anbieter durch den Einsatz von IT-Systemen, die nur qualifizierte Kundenspezifikationen akzeptieren, erheblich reduzieren.

Ein weiteres Anbieterrisiko ist die Planungsunsicherheit bezüglich der Nachfragemenge und –zeit. Der Anbieter muss Produktionsressourcen bereitstellen, ohne deren Auslastung steuern zu können. Dabei gilt z. B. für die Automobilindustrie eine Auslastung von 80B% als kostendeckend. Erst bei einer höheren Auslastung können Gewinne erzielt werden.

Des Weiteren besteht das Risiko der Nicht-Abnahme individuell spezifizierter und produzierter Produkte.

Kostengestaltung der Kundenintegration:

Die Kundenintegration verursacht für den Anbieter Kostensenkungspotenziale und zusätzliche Kosten.

Die Potenziale können in den sog. ‘Economies of Integration’ zusammengefasst werden. Zum einen zählen dazu die Einsparungen von Kosten für infolge von Planungsfehlern nicht absetzbare Produkte. Nach Schätzungen von Experten beträgt der Anteil der Verschwendung infolge von Prognosefehlern in der Bekleidungsindustrie ca. 30B% der Wertschöpfung. Des Weiteren spart der Anbieter die Kosten für Distributionslager und Lagerhaltung in den Absatzkanälen. Zum anderen bestehen die Economies of Integration aus der erhöhten Effizienz bei der Abwicklung von Folgetransaktionen durch die Nutzung bereits vorhandener Kundeninformationen.

Diesen Einsparpotenzialen stehen zusätzliche Kosten für Produktion und Integration des Kunden gegenüber. Zu den zusätzlichen Produktionskosten zählen höhere Investitionen in flexible Maschinen, Kosten des erhöhten Koordinationsaufwandes zur Bewältigung der erhöhten Produktionskomplexität sowie steigende Rüstkosten beim Wechsel zwischen verschiedenartigen Produkten. Dabei besteht die Gefahr, dass sich die höheren Investitionen infolge kurzer Produktlebenszyklen nicht amortisieren. Neben erhöhten Produktionskosten entstehen durch die Kundenintegration auch Integrationskosten. Sie bestehen im Wesentlichen aus Informationskosten beispielsweise durch die Erhebung der Informationen zur Produktindividualisierung und Kommunikationskosten beispielsweise durch Maßnahmen zum Vertrauensaufbau beim Kunden.