Diskussion des Brand Citizenship Behavior am Branchenbeispiel der Top-Hotellerie in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Bachelorarbeit von Nico Dannenbring

Einleitung:

Wenn Sie ein begeistertes leises ‘ Oo o o o h h !’ der Gäste hören und anschließend das freundlich lächelnde Gesicht einer Person sehen, die fragt:

‘Wie kann ich Ihnen behilflich sein’?

‘Was darf ich Ihnen in unserem Hotel zeigen’?

‘Ich hoffe Ihr Aufenthalt in unserem Hotel hat Ihnen gut gefallen und wir konnten Ihnen alle Wünsche erfüllen’?

dann befinden Sie sich wahrscheinlich in der Lobby eines Hotels der gehobenen Klasse, in dem distinguiertes und zuvorkommendes Verhalten selbstverständlich ist. Ein solch angenehmes Verhalten kann ohne Frage zu einem guten Ansehen der Marke und zudem zu der Erfüllung der Markenerwartung des Gastes entscheidend beitragen. Leider trifft man gelegentlich aber auch in vermeintlich verhaltensstandardisierten Hotels auf ein eher suboptimales und damit markenschädigendes Verhalten der Mitarbeiter. Es fällt wenig gästeorientiertes, unengagiertes und oft auch unsicheres unprofessionelles Verhalten auf, welches kaum zu den überall zu findenden Gästeversprechen passen dürfte.

In der Hotelbranche haben die Marktteilnehmer die Möglichkeit, sich über die Zuordnung zu einer Kategorie grob zu positionieren. Um sich aber von den Mitbewerbern innerhalb der gleichen Kategorien erfolgreich zu differenzieren und damit im Markt feiner zu positionieren, ist es erforderlich, einen speziellen Leistungsumfang festzulegen, welcher häufig in den Versprechen einer Marke zum Ausdruck gebracht wird. Zwar kann angenommen werden, dass ein Hotelgast seinen Aufenthalt als ein Leistungsbündel wahrnimmt, das er summarisch beurteilt, aber insbesondere das Verhalten des Hotelpersonals spielt dabei eine herausragende Rolle.

Die Tatsache, dass die Marke eines Unternehmens durch eine geschickte Markenführung in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten immateriellen Vermögenswerten geworden ist und zu starken Vorteilen im Wettbewerb führen kann, macht dieses Thema auch für die Hotellerie interessant. Der Erfolg des Hotelkonzerns Marriott in Bezug auf die aktuelle Studie des Marktforschungsinstituts Interbrand, spricht für diese Einschätzung. Marriott erreichte in dem Ranking der 100 wertvollsten Marken, mit einem geschätzten Markenwert von 3,5 Milliarden US Dollar, den 96. Platz. Damit gelang es dem Marriott-Konzern, sich als erster Hotelkonzern überhaupt mit seiner Marke in einem Ranking dieser Art zu platzieren. Dies ist allerdings bei der Betrachtung der zahlreich vorhandenen und auf den ersten Blick auch gut positionierten anderen Hotelmarken ein äußerst ernüchterndes Bild, da man - bei einigen internationalen Hotelmarken - durchaus von einem wesentlich größeren Potenzial in Bezug auf die Markenstärke ausgehen könnte.

Damit eine Marke erfolgreich sein kann, muss es zu einer guten und ausgewogenen Marke-Kunde-Beziehung kommen. Ein derartiges Verhältnis zwischen Marke und Kunde kann in seiner optimalsten Form nur durch einen vollständigen Fit zwischen dem Versprechen und dem Verhalten der Marke geschehen. Die Wahrnehmung der Marke wird dabei vor allem in dienstleistungsintensiven Branchen durch das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt. Dieses wiederum kann natürlich durch Verhaltensvorschriften geregelt sein und mit Belohnungen bzw. Sanktionen in gewissem Maße durchgesetzt werden. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter zwar in der geforderten Art und Weise zeigen, hiervon jedoch nicht ausreichend überzeugt sind. Eine mangelnde Überzeugung wiederum kann von den Kunden als Störung wahrgenommen werden und sich so negativ auf die Marke-Kunde-Beziehung auswirken. Im Idealfall sollten alle Mitarbeiter daher von den Vorzügen der Marke überzeugt sein, um diese überzeugend den Kunden gegenüber zu präsentieren.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Grundlegende Aspekte der innengerichteten identitätsbasierten Markenführung:

Das zuvor beschriebene Konzept der Markenidentität richtet den Blick zunehmend auf die Wechselwirkung zwischen Markenversprechen und Markenverhalten. Es wurde in der Zwischenzeit erkannt, dass neben der Leistung der Marke die Mitarbeiter, die die Marke vertreten, aus Sicht der Kunden, einen wesentlichen Berührungspunkt zur Marke darstellen. Dies bestätigt auch eine Studie des Forschungsinstituts MORI, in der Konsumenten um eine Einschätzung hinsichtlich des Markenverhalten von Mitarbeitern gebeten wurden. Die Ergebnisse sind alarmierend und lassen einen großen Handlungsbedarf erkennen: Es stellte sich heraus, dass nur 20% der Konsumenten Interesse der Mitarbeiter für ihrer Kaufabsicht erkennen konnten, nur 12% empfanden die Mitarbeiter als enthusiastisch im Hinblick auf die von ihnen angebotenen Leistungen und nur 7% vernahmen eigenständigen positiven Markeneinsatz bei den Mitarbeitern. Auch der jährlich neu erhobene Engagement-Index des Gallup Instituts bestätigt die zuvor deutlich gewordene Auffassung der Kunden. In Deutschland sind demnach 87% der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, in dem sie beschäftigt sind, nicht in besonderem Maße emotional verbunden oder positiv engagiert.

Damit die Mitarbeiter sich positiv entsprechend der Markenidentität verhalten und mit dieser identifizieren können, müssen sie diese zunächst verstanden und verinnerlicht haben. Ist das noch nicht geschehen, kann ein von den Erwartungen des Kunden oder Gastes abweichendes Verhalten der Mitarbeiter zu einem negativen Multiplikator der Identität werden und das Markenimage kann dadurch Schaden nehmen. Besonders in dienstleistungsorientierten Branchen kann ein einmaliges negatives Vorkommnis zu einem schwerheilbaren Bruch in der Marke-Kunde-Beziehung führen. Störungen dieser Art können vermieden werden, indem die Mitarbeiter ein Gefühl für ihre eigene Beteiligung an der positiven Wahrnehmung der Marke entwickeln und sich im Idealfall vollständig mit den Werten der Marke identifizieren. Um ein markenidentitätsorientiertes Verhalten der Mitarbeiter zu forcieren, empfehlen BURMANN /ZEPLIN die Integration eines institutionalisierten innengerichteten Markenmanagements, bei dem die Mitarbeiter den Mittelpunkt der Aktivitäten darstellen. ZEPLIN entwickelte zu diesem Zweck erstmalig einen ganzheitlichen Erklärungs- und Managementansatz, welcher im folgenden dargestellt werden soll.

Zentrale Elemente des Erklärungsmodells zur innengerichteten Markenführung:

Der erste zentrale Baustein des Erklärungsmodells ist das Brand Commitment (BC). Es wird dabei als ein ‘... zentraler Auslöser von Brand Cititzenship Behavior ...’ gesehen. Die dimensionale Aufteilung des Brand Commitments ist jedoch in der Literatur je nach Betrachtungsweise unterschiedlich. Für diese Arbeit soll die Aufteilung nach ZEPLIN - welche im folgenden weiter erklärt wird - als die geeignetste für die Hotellerie angesehen werden. Sie gliedert sich in die zwei Unterpunkte Identifikation und Internalisierung.

Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke oder genauer gesagt mit der Markenidentität beschreibt ein soziokulturelles Zugehörigkeitsgefühl eines Mitarbeiters, welches durch die Akzeptanz der durch die Gemeinschaft geschaffenen Markenidentität geprägt ist. Der Mitarbeiter fühlt sich der markenidentitätskonformen Gemeinschaft gegenüber verpflichtet, sich ebenfalls mit dieser zu identifizieren. Diese Art der Identifikation wird in diesem Zusammenhang auch als Gruppenidentifikation bezeichnet. Das Vorleben der markenidentitätskonsistenten Verhaltens-weisen durch die Führungskräfte hat dabei einen ganz besonderen Stellenwert.

Die zweite Dimension des BC, die Internalisierung, umschreibt das Maß der Übereinstimmung (Kongruenz) zwischen der persönlichen individuellen Identität und der Markenidentität. Die vollkommenste Ausprägung wäre eine hundertprozentige Übereinstimmung der beiden Identitäten. Im Idealfall haben die Mitarbeiter die Werte der Markenidentität so verinnerlicht, dass sie quasi selbstverständlich im Einklang mit dieser handeln. Dieses unbewusste Streben nach markenidentitätsorientiertem Verhalten führt unter dieser Dimension zum stärksten Einfluss auf das Brand Commitment. Beide Dimensionen wirken auf das Brand Citzenship Behavior (BCB), sind jedoch nicht vor- einander abhängig. Bei einzelnen Mitarbeitern kann das BC daher in den jeweiligen Dimensionen unterschiedlich ausgeprägt sein.

Auf das Brand Commitment selbst nehmen verschiedene Faktoren Einfluss. Zum einen die unter 3.2.2 erläuterten direkten Maßnahmen der innengerichteten Markenführung, aber zum anderen aber auch die Kontextfaktoren Struktur- bzw. Kultur-Fit in Bezug auf die Markenidentität. Erstere beinhalten überwiegend die Gestaltung der Anreizsysteme und Organisationsstrukturen, letztere die Übereinstimmung von Unternehmenskultur und Markenidentität.

In der Studie ZEPLINs konnte jedoch ausschließlich für attraktive Anreizsysteme eine direkte Wirkung auf das BC nachgewiesen werden. Die Beschaffenheit der Organisationsstruktur wie bspw. die Existenz von Entscheidungskompetenzen oder die Regelung operationaler Zuständigkeiten haben demnach nur einen geringen Einfluss. Die Passung von Markenidentität und Unternehmenskultur hat nach dieser Untersuchung zwar eine unterstützende aber nur indirekte Wirkung auf die das Brand Commitment.

Das Brand Citzenship Behavior ‘... beschreibt das Verhalten eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten Rollenerwartungen zu zeigen, welche die Markenidentität stärken ...’, sich also über das normale Maß hinaus für die Marke zu engagieren. Dieses Konstrukt wurde auf Grundlage des Organizational Citizenship Behavior (OCB) ORGANs entwickelt, fasst es jedoch weiter. Die Grundidee dieser Konzepte ist, dass das Verhalten der Mitarbeiter ohne jede Beeinflussung von Belohnungen und Sanktionen entsteht, weil diese ausschließlich durch eigene Einsicht und Übereinkunft mit den Werten der Marke (bzw. der Organisation) handeln. Im Gegensatz zum OCB, das ausschließlich auf das Verhalten innerhalb der Organisation abstellt, ergänzt das BCB die Betrachtung des Verhaltens am Arbeitsplatz um die Art und Weise, wie die Marke auch in privaten Situationen vertreten wird. Nach ZEPLIN sind für das BCB die Verhaltensweisen Hilfsbereitschaft, Markenenthusiasmus und Entwicklungsbereitschaft entscheidend.