Ausländische Profisportler und ihre Integration in Mannschaftssportarten am Beispiel Fußball

Diplomarbeit von Stefan Spatz

Einleitung:

Die in der Welt des 21. Jahrhunderts beobachtbaren Phänomene der Globalisierung und Internationalisierung machen auch vor dem professionellen Sport nicht halt (Dietl, 2003, S. 182). Kaum ein Verein kann sich diesen Prozessen nachhaltig entziehen, denn die Märkte werden auch im Sport globaler und verschmelzen. Mittlerweile muss man zudem, z. B. was die hochklassigen Ligen des Deutschen Fußball Bundes betrifft, von veralterten Sichtweisen wie dem traditionellen deutschen Verein gemeinnütziger Natur ohne Gewinnerzielungsabsicht abkommen und diese betrachten als solche, die sie sind: Unternehmensähnliche Organisationen mit dem Ziel der Gewinn- bzw. Nutzenmaximierung. Non-Profit-Orientierung sowie ehrenamtliche Führung genügen den Herausforderungen des globalisierten Sports nicht mehr im erforderlichen Maß. Allgemein lässt sich festhalten, dass die Anforderungen, die sich den Clubs stellen, zunehmend unternehmerischer Natur sind.

Diese Vereine, deren unterschiedliche Mitglieder und Vertreter sowohl gleiche wie auch sehr divergierende Interessen besitzen, treten auf öffentlicher Bühne regelmäßig in den sportlichen Wettstreit. Hierfür benötigen sie leistungsstarke, schlagkräftige Mannschaften, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Öffnung der Märkte durch gesellschaftliche Entwicklung und Gerichtsurteile wie dem viel besprochenen Bosman-Urteil zog vor allem auf dem Markt potentieller Spieler, dem Humankapital der professionellen Vereine, gravierende Veränderungen nach sich. Durch das Wegfallen der EU-Ausländerbeschränkungen konnten die Vereine aus einem größeren Pool ihre Spieler auswählen und verpflichten. Jedoch war der Preis hierfür eine größere Anzahl an Konkurrenten auf dem Spielermarkt sowie erhöhte Gehaltsforderungen der wenigen Spitzenakteure. Das Gros der ausländischen Sportler hingegen forderte geringere Bezüge als deutsche Spieler. Das Arbeitsplatzangebot verschob sich daher zu Gunsten ausländischer Profifußballer und auf Kosten deutscher Nachwuchsspieler. Man kann festhalten, dass sich in nahezu allen Ligen der Mannschaftssportarten der Ausländeranteil der Mannschaften nach Inkrafttreten des Bosman-Urteils sprunghaft steigerte. Nach einem rasanten Anstieg des Ausländeranteils in der Fußball-Bundesliga von 18,8% in der Spielzeit 1995/1996 auf 42,4% (2000/2001) verläuft er seitdem schwankend zwischen 40% bis 50%. Die Zusammensetzung der Teams bezogen auf die Nationalität der Spieler wird dadurch immer vielfältiger, und es treffen in den Teams immer häufiger viele unterschiedliche Kulturen, Normen und Denkweisen aufeinander. Ungeachtet dieser Tatsache besteht weiterhin in der schnelllebigen Welt des Sports die Notwendigkeit gemeinsam die bestmögliche Leistung zu bringen.

Die Personalrekrutierungspolitik, eine Hauptaufgabe des unternehmerischen Handelns der Manager der Lizenzvereine, wird von vielfältigen Faktoren beeinflusst, unter anderem Zeit- und Geldknappheit, Konkurrenz und den unterschiedlichen Interessen der Vereinsmitglieder. Sie hat zur Aufgabe eine dem Leistungsgrad der Ligen entsprechende Mannschaft zusammenzustellen. Maxime der Manager ist es mit den Teams maximalen sportlichen Erfolg zu erzielen. Dabei müssen sie bei der Finanzierung der Mannschaft die ihnen auferlegten Budgetgrenzen beachten um mindestens das jährliche Lizenzierungsverfahren erfolgreich zu bestehen. Trotz der Tatsache, dass eine stabilitätsorientierte, langfristig ausgerichtete Rekrutierungspolitik ein größeres Erfolgspotential hat als eine kurzfristig anpassungsorientierte, werden Vereine in den Wechselperioden auf den weltweiten Spielermärkten scheinbar kurzfristig aktiv und überbieten sich vor allem bei der Verpflichtung ausländischer Akteure in Transferwettstreits.

Am oben erwähnten Ziel der Leistungsoptimierung scheitern immer häufiger einzelne Spieler bzw. ganze Vereine und zahlen dabei im Vergleich zu ihrem finanziellen Spielraum überhöhte Ablösesummen. Missverständnisse wie der letztjährige teuerste Transfer der Vereinsgeschichte des Fußball-Bundesligisten und Champions-League-Teilnehmers SV Werder Bremen mit Carlos Alberto sind für den interessierten Beobachter eher Gewohnheit als Seltenheit. Nach Anpassungsproblemen und Schlafstörungen wurde der 8-Millionen-Mann nach insgesamt nur 57 Minuten Spielzeit ausgeliehen, um in der neuen Saison einen zweiten Neuanfang im Verein zu beginnen, zu dem es bisher jedoch nicht kam. Doch neben diesem exemplarisch aufgezeigten negativen Fall werden gleichermaßen positive Fälle bezüglich Leistung und Anpassung von neu verpflichteten ausländischen Sportlern in der Liga beobachtet. Als Beispiele dienen der Franzose Franck Ribéry und der Italiener Luca Toni vom FC Bayern München, welche von Beginn ihrer Tätigkeit an eine auffällige Leistungssteigerung ihres Teams mit beeinflussten. Derartige Vorgänge verdeutlichen die Notwendigkeit und den Einfluss der Integration von Profifußballern in das Mannschaftsgefüge und den Verein, eine Problematik, die sich – mehr denn je – den Bundesligaclubs stellt.

Daher soll in der vorliegenden Arbeit die Integration von ausländischen Profisportlern in Mannschaftssportarten am Beispiel Fußball behandelt werden. Doch was bedeutet Integration und wie äußert sich diese? Wieso gilt sie bei Unternehmen bzw. Vereinen als erstrebenswertes Ziel? Hierzu wird in Kapitel 2 basierend auf einer Analyse der aktuellen Literatur beschrieben, was eine gelungene Integration ausmacht. Dabei wird dieser Begriff zunächst genau definiert und abgegrenzt. Im Folgenden gilt dann das Interesse vor allem der Integration in Situationen, in welchen Personen mit unterschiedlichem Kulturhintergrund aufeinander treffen, wie dies durch die Vielzahl der Ausländer in den Mannschaften der Bundesliga der Fall ist.

Diese ausländischen Sportler haben nach ihrer Verpflichtung durch den deutschen Verein, wie zuvor beispielhaft beschrieben, häufig Integrations- und Anpassungsprobleme. Welche typischen Problemfelder ergeben sich also für sie? Entstehen auch anderen Mitarbeitern des Vereins, die länger dort arbeiten, unbekannte Situationen beim Kontakt und der Integration der neuen Arbeitskollegen? Die Beantwortung dieser Fragen ist eine Beschreibung sich wiederholender Probleme beim Beginn und im Verlauf des Auslandsaufenthalts der ausländischen Fußballer und möglicher negativer Effekte auf das Leben der Sportler und des Teams. Sie erfolgt in Kapitel 2.2 durch Übertragung von Erkenntnissen aus betriebswirtschaftlichen Studien sowie sportwissenschaftlicher Quellen.

Um diesen Problemen zu bewältigen, benötigen die betroffenen Personen – vor allem die neu verpflichteten und in den Vereinsalltag zu integrierenden Ausländer, aber auch bisherige Mitarbeiter des Vereins – einen bestimmten Erfahrungsschatz, Merkmale und Fähigkeiten. In der Personalwissenschaft existiert für den Bereich der Expatriates –von Unternehmen für längere Zeit ins Ausland entsandte Mitarbeiter – eine Vielzahl an wissenschaftlichen Untersuchungen. Darin finden sich Erläuterungen, welche Merkmale und Fähigkeiten für eine erfolgreiche Tätigkeit im Ausland nötig sind. Diese Fähigkeiten ermöglichen gleichzeitig ein erfolgreiches Lösen von Problemsituationen wie es Integrationsproblematiken sind. In der vorliegenden Arbeit sollen diese Informationen dazu dienen, die folgende Frage zu beantworten: Welche Kompetenzen benötigen die Vereinsmitglieder für einen gelungenen interkulturellen Kontakt, um die angestrebte Integration zu verwirklichen? Für Vereine sind Erkenntnisse dieser Art sehr interessant, da schon beim Auswahlverfahren diese Kompetenzen der Ausländer überprüft werden können. Daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen, inwiefern diese Sportler ins Team passen, sich schnell integrieren und anpassen können bzw. vorbereitende oder begleitende Maßnahmen von Nöten sind und ob sie letztlich die Fähigkeit besitzen, die Leistung der Mannschaft zu steigern.

Der ausländische Fußballer ist ein Teil dieser Mannschaft, eines Teams. Welche Faktoren die Arbeit eines Teams beeinflussen, soll in Kapitel 3 analysiert werden. Da Sportmannschaften nur im Gruppenverbund ihre Leistungen bewältigen können, ist hierbei vor allem die nähere Beschreibung der die Gruppenleistung bestimmenden Variablen von logischer Konsequenz. Ein Team, das durch Spieler mehrerer Nationen gebildet wird, vereinigt in sich meist auch verschiedene, sich unterscheidende Kulturen. Die Mitglieder dieser kulturell heterogenen Mannschaften müssen trotz der interkulturellen Unterschiede eine Gemeinschaftsleistung erbringen. In der idealen Vorstellung ist die optimale Teamleistung der Definition nach mehr als die Summe der Individualbeiträge der einzelnen Teammitglieder. Hierbei scheint fehlende Integration sich negativ auszuwirken. Mit Hilfe von Erkenntnissen aus der Fachliteratur wird diskutiert und untersucht, welchen Einfluss in der interkulturellen Begegnung kulturelle Heterogenität auf die sportliche Leistung der Gruppe hat. Das Ziel des zweiten Abschnitts dieses Kapitels ist demnach, zu erschließen, welche Vor- und Nachteile heterogene Teams gegenüber homogenen besitzen.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen muss die Frage gestellt werden, welche Möglichkeiten bestehen, um die Kenntnisse der beteiligten Personen zu erweitern, damit Integration gelingen kann und fehlende Kompetenzen sich nicht negativ auf die Effektivität des Teams auswirken. Hierfür werden als Maßnahmen mögliche interkulturelle Trainingsmaßnahmen beschrieben. Die Informationen hierzu werden aus einer Darstellung der in der Personal- und Sozialwissenschaft entwickelten und dort besprochenen Konzepte bezogen. Auch die in Praxis von Dienstleistungsinstituten für global agierende Unternehmen angebotenen und eingesetzten Methoden fließen hier mit ein. Dabei werden einerseits Konzepte zur Kompetenzerweiterung des Einzelnen, andererseits solche für mehrere Personen bzw. Gruppen im Detail vorgestellt. Welche dieser Konzepte können nun im professionellen Fußballclub angewendet werden, um die interkulturelle Kompetenz, die Integration und die Teamleistung zu verbessern? In diesem Zusammenhang existieren nur wenige Quellen, die Sportvereine als Untersuchungsgegenstand haben. Daher versucht der Autor aufbauend auf den besprochenen Theorien zu erläutern, wie ein Vorgehen für den Entwurf eines individuellen Konzepts bei einem Fußballclub aussehen könnte.

An die Frage, ob und wie diese interkulturellen Trainingsmaßnahmen bei Fußballteams genutzt werden, schließt sich der empirische Teil der Arbeit an. In diesem soll nach persönlicher Befragung von fünf Vertretern von Bundesligaclubs eine Analyse der bestehenden Konzepte, Einstellungen und Problemlösungsstrategien hinsichtlich Integration erfolgen. In den Gesprächen werden Informationen über alle zuvor in der Arbeit besprochenen relevanten Punkte gewonnen. Diese Einsichten in das Vereinsleben werden in Kapitel 5.4 präsentiert. Abschließend werden diese mit theoretisch erlangten Erkenntnissen verglichen und analysiert, wie die Integration ausländischer Sportler von Vereinsseite gesehen und was dafür geleistet wird. Durch dies soll auch deutlich werden, ob Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.4.2, Erkenntnisse zu Leistungsvorteilen und Besonderheiten kulturell heterogener Teams:

Podsiadlowski sieht seit dem Jahr 2000 ein ansteigendes Bestreben, Erkenntnisse zu multinationalen Teams zu gewinnen, was die Aktualität der vorliegenden Arbeit verdeutlicht. Auch hier ist zu konstatieren, dass diesbezügliche Untersuchungen und Ergebnisse sich vornehmlich im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre oder der Organisationspsychologie finden lassen und vor allem empirische Ergebnisse aus Sportwissenschaft oder Sportpsychologie stark unterrepräsentiert sind. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass in kultureller Heterogenität sowohl Chancen wie Risiken begründet liegen. Denn kulturell heterogene Gruppen stehen vor besonderen Herausforderungen, bringen aber auch ein großes Maß unterschiedlicher Erfahrungen und Kenntnisse mit.

Adler sieht bei Teams, deren Mitglieder aus verschiedenen Kulturbereichen stammen, erfolgreiches Arbeiten und darüber hinaus Prozessgewinne als möglich an. Sie entstehen durch ein größeres Repertoire an Erfahrungen, Perspektiven und Ideen, die vor allem die Kreativität der Gruppe fördern. Allerdings erhöht sich gleichermaßen das Risiko von Prozessverlusten durch kulturelle Heterogenität. Dies ist meist einstellungsbezogenen Problemen wie Misstrauen, wahrnehmungsbezogenen Problemen wie Stereotypenaktivierung oder kommunikativen Problemen wie Verständigungsproblematiken geschuldet Was unter dem Strich als Leistung der Gruppe herauskommt, beschreibt Adler folgendermaßen:

‘Highly productive and less productive teams differ in how they manage their diversity, not, as is commonly believed, in the presence or absence of diversity. When well managed, diversity becomes an asset and productive resource for the team. When ignored, diversity causes problems, that diminish the team’s productivity’.

Als positive Aspekte der multikulturellen Teams werden also immer wieder Lern- und Leistungsvorteile in Sachen Produktivität, Kreativität und Problemlösung angeführt, während als negative Punkte meistens affektive und motivationale Konflikte gelten. So scheint Identifikation in und mit einem derartigen Team schwieriger zu sein. Zudem entstehen mit erhöhter Wahrscheinlichkeit dysfunktionale, affektive Konflikte unter den Teammitgliedern auf Grund ihrer Werteinkongruenz. Ein spezielles Dilemma von kulturell divers zusammengesetzten Arbeitsgruppen scheint darin zu liegen, dass sie entweder besonders erfolgreich oder besonders erfolglos agieren.

Bei Gruppen mit wenigen unterschiedlichen Nationalitäten ist die Gefahr der Subgruppenbildung erhöht, wobei allgemein gilt, dass die Mehrheit die Minderheit dominiert und erstere Gruppenregeln und -kultur vorzugeben versucht. Allerdings ist hierbei nicht vornehmlich die Zahl der zur Minderheit zu zählenden Personen entscheidend, sondern vielmehr, inwiefern deren Unterschiedlichkeit im Vergleich zum Rest der Gruppe wahrgenommen wird. Grundsätzlich ist zu beachten, dass durch Bündelung von Heterogenität Subgruppenbildung verstärkt wird. Spielen in einer Bundesligamannschaft beispielsweise im Abwehrverbund mehrere spanischsprachige Sportler, so ist die Gefahr gegeben, dass diese sowohl wegen ähnlicher Aufgaben, als auch wegen gleicher, sich vom Rest der Mannschaft unterscheidender Sprache, Werte und Verhaltensweisen zu einer Gruppe in der Gruppe werden. Dies kann dann nur allzu leicht dazu führen, dass diese Subgruppen nicht mit, sondern bisweilen auch gegen das Team arbeiten (Stumpf, 2000, S. 22). Ein aktuelles Beispiel aus der Bundesliga gibt folgende Aussage des Sozialpsychologen Rolf van Dick zur Situation bei Hertha BSC Berlin, wo mehrere Jungprofis mit Migrationshintergrund eine eigene Sprache zur Abgrenzung vom Rest des Teams benutzten:

‘Eine besonders heterogene Mannschaft mit Spielern aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Altersgruppen hat Vor- und Nachteile. In Berlin waren die Nachteile in extremer Form zu sehen. Jeder Mensch mag Leute, die ihm ähnlich sind. Man versteht sich und bildet Gruppen. Bleibt diese Teamentwicklung unbegleitet, werden Unterschiede schnell als Problem gesehen. Es kommt zu einem Wir-sie-Denken, was sich dann zum Wir-ihr-Denken steigert. So etwas ist ungeheuer schädlich für ein Team. Es ist ein Mythos, dass Sport Unterschiede zwischen Gruppen auflöst - es sei denn, die Probleme werden erkannt und im Sinne eines in großen Unternehmen verbreiteten Diversity-Managements systematisch verarbeitet. Der Vorteil einer heterogenen Gruppe ist ein großes Kreativitäts-Potential’.

Was empirische Arbeiten angeht, so herrscht auf Grund sich unterscheidender Aussagen in vielen Bereichen Uneinigkeit über eventuelle Leistungsvorteile oder -nachteile heterogener Gruppen auf Unternehmensebene. Laut Stumpf ist davon auszugehen, dass keine allgemein gültige Beziehung zwischen kultureller Heterogenität und Gruppeneffektivität existiert. Was in diesem Zusammenhang entscheidend ist, sind die Bedingungen, unter denen die Gruppen arbeiten und die Mitglieder interagieren.

Nach Ansicht von Stumpf ist unter diesen Maßgaben das Zusammenspiel von Art und Ausmaß der Heterogenität, Art der Aufgabe und Integrationsgrad der Gruppe besonders wichtig. An dieser Stelle muss auf 3.3.1. verwiesen werden, wo die Art der Aufgabe als Variable der Inputfaktoren im Unterpunkt Team näher beschrieben wurde. Bei detaillierten Ausführungen, was er unter Art und Ausmaß der Heterogenität versteht, wirft Stumpf Fragen nach Qualität und Quantität der Heterogenität auf, fragt welche Unterschiede kulturell bedingt sind und welche Auswirkungen diese auf die Gruppenprozesse haben. Diese letzte Frage scheint von herausragender Bedeutung zu sein. Wie zuvor unter 3.3.2 besprochen, haben diese Prozesse analog zu homogen zusammengesetzten Teams einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg national heterogener Gruppen. Auch der Punkt ‚Integrationsgrad der Gruppe’ beschreibt einen ähnlichen Sachverhalt und spielt mit in den Bereich der Prozesse. Es wird postuliert, dass die Gruppe nicht wegen ihrer Heterogenität desintegriert werden darf, was durch angepasste und sinnvolle Rollenstruktur oder verbesserte Kommunikation, also Gruppenprozesse, verhindert werden kann. Dass aber gerade multinationale Teams vermehrt mit Problemen auf dieser Ebene der Gruppenprozesse umzugehen haben, zeigen empirische Studien, die Puck zusammengefasst hat.

Wenn es gelingt, diese Probleme zu vermeiden und somit gemäß der Gruppeneffektivitätsformel keine Prozessverluste mehr zu verzeichnen sind, können heterogene Gruppen das in ihnen liegende Potenzial nutzen und sich eventuell sogar synergetisch in ihrer Leistung steigern. Um dies zu gewährleisten, bedarf es jedoch einiger unterstützender Faktoren.

Um interkulturelle Synergie überhaupt erst möglich zu machen, bedarf es zunächst einiger Voraussetzungen. Allein die bestehenden Unterschiede und Besonderheiten anderer Mitglieder wahrzunehmen, fördert die Arbeitsabläufe. Wenn diese Differenzen gar als Ressource anerkannt und als Vorteile gesehen werden, erfolgt daraus eine noch stärkere positive Wirkung. Ist dies der Fall, können im Rahmen des Teambildungsprozesses Normen, Werte und Regeln, also eine gemeinsame ‚Gruppenidentität’ entstehen, in der einige Autoren eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit von heterogenen Gruppen sehen. Somit entwickelt sich eine gemeinsame Basis, die Identifikation stiftet und Vertrauen schafft. Es hat sich in Untersuchungen jedoch bestätigt, dass sich kulturelle Diversität auf anfängliches Vertrauen und Motivation negativ auswirkt. Dies bedeutet, dass der zuvor beschriebene Prozess zunächst eine erschwerte Ausgangslage überwinden muss, um letztlich zu Vertrauen zu führen.

Dieses Vertrauen ist zwingend notwendig, um die Kreativitätsvorteile zu nutzen, die ‘multikulturelle Teams bei jeglicher Form der Gruppenzusammensetzung’ aufweisen. Es kann durch vermehrten Kontakt schneller entstehen, weil dadurch Vorurteile verringert und empfundene Ähnlichkeiten noch stärker und bewusster registriert werden. Gemeinsame Ziele, gleicher Status oder Kenntnisse um kulturelle Eigenheiten der Gruppenmitglieder erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese positiven Aspekte einstellen. Wenn in der Unternehmenskultur ein offener Umgang mit Diversität in kultureller Hinsicht gepflegt wird, ist dies ebenso förderlich, wie ein Belohnungssystem, das sowohl Erfolge des Einzelnen als auch der Gruppe achtet und dies nicht ausschließlich in finanzieller Hinsicht geschieht.

Daneben ist, wie oben erwähnt, die Zusammensetzung des Teams zu beachten. Dabei sollte einer ausgewogenen Verteilung Vorrang gegenüber zu großen Mehrheit-Minderheit-Verhältnissen gegeben werden. Dies lässt sich jedoch im Sport schlechter verwirklichen als bei Wirtschaftsunternehmen, wo Teams sich nicht im Laufe von mehreren Saisons entwickeln, sondern im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen oft neu gegründet werden.

Für positiv ablaufende Prozesse in der multikulturellen Gruppe sind ‘eine starke Teamidentität, ein positives Klima in der Gruppe und [ein] konstruktiver Umgang mit Unterschiedlichkeit und potenziellen Konflikten’ überaus wichtig. Dabei kommt, wie oben schon zu Sprache kam, dem Management – bzw. im Fußball auch dem Trainer – eine tragende Rolle bei Gestaltung bzw. Handhabung der Diversität und Steuerung der Prozesse zu. Dies ist vor allem in punkto Teamentwicklung wichtig. Denn Teams, die neu gebildet oder durch Umwälzungen im Personal stark verändert wurden, können nicht von Beginn ihres Bestehens Höchstleistung erbringen. Vielmehr ist es nützlich für gegenseitiges Kennenlernen, Abstimmen und Finden gemeinsamer Orientierungen eine gewisse Zeitspanne einzuplanen. Unter Punkt 3.3.2.7 kommt dies dadurch zum Ausdruck, dass der Phase ‚Performing’ drei Phasen vorgeschaltet sind. Diese Zeit ist umso länger anzusetzen, je heterogener ein Team in Normen, Werten und Einstellungen ist. Gerade bei interkulturellen Teams ist der Integrationsprozess anspruchsvoller und mit mehr Schwierigkeiten verbunden, welche durch ein hohes Niveau an Interaktion bei Aufgabenerledigung noch vergrößert werden. Dies trifft für Fußball-Bundesligisten, die Ausländer in ihren Reihen haben, häufig zu. Zusätzlich stehen sie jedoch auch noch schnell unter erhöhtem Leistungsdruck, da es nicht ausreicht, erst nach einer langen Eingewöhnungsphase Erfolge aufzuweisen. Meist stehen den Teams nicht mehr als sechs Wochen zur Verfügung, nach denen dann am Saisonbeginn von Vereinsverantwortlichen und Fans Siege erwartet werden.

Dass Gruppenprozesse für den Erfolg auch kulturell heterogener Gruppen einen entscheidenden Faktor bilden, wurde zuvor beschrieben. Daneben spielen aber auch die individuellen Kompetenzen der Mitglieder eine bedeutsame Rolle. Je mehr interkulturell kompetente Mitglieder eine Gruppe beinhaltet, desto seltener entstehen interkulturelle Konflikte bzw. umso professioneller und effektiver ist der Umgang mit solchen. Darüber hinaus strebt eine solche Gruppe eher zu synergetischen Lösungen, was tiefere und stärkere persönliche Bindungen, gesteigerte Gruppenkohäsion und Arbeitszufriedenheit zur Folge hat. Dies bedeutet mehr Leistung, da – wie unter 3.3.3.1 beschrieben – weniger Energie zur Auflösung von Konflikten und Missverständnissen benötigt wird. Wahrnehmen und Schätzen kulturell bedingter Unterschiede sowie Know-How im Lösen interkultureller Konflikte, was eine Förderung der Integrationsprozesse bedeutet, setzen interkulturelle Kompetenzen bei den agierenden Menschen voraus. ‘Interkulturelle Kompetenz ist also per se ein Synergieergebnis in Wirkung auf das Gruppenergebnis und zusätzlich eine notwendige Voraussetzung für die Verminderung von Konflikten bzw. die Förderung anderer Synergieeffekte’.