Unternehmens Excellence Modelle (EFQM)

Studienarbeit von Karin Hohmann

Einleitung:

Qualität wird als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger, da der Markterfolg von Produkten davon abhängt, wie gut es einem Marktteilnehmer gelingt, sich auf die Bedürfnisse eines bestimmten Kundenkreises einzustellen und diesen zufrieden zu stellen. Der Qualitätsbegriff bezieht sich dabei nicht lediglich auf die Einhaltung von Produktspezifikationen, sondern umfasst alle vom internen wie auch externen Kunden gestellten Anforderungen.

Zentraler Erfolgsfaktor ist der Kunde. Unternehmen, die sich strikt am Kunden orientieren, sind nachweisbar deutlich erfolgreicher als der Branchendurchschnitt.

Doch trotz der Bedeutung des Faktors Qualität stehen viele Firmen vor dem Problem der ganzheitlichen Implementierung im Unternehmen. Es existiert eine Reihe von Werkzeugen, um Qualität zu verbessern, jedoch fehlt eine einheitliche Strategie, um alle einzelnen Aspekte miteinander zu verbinden, um ein ganzheitliches Konstrukt daraus zu machen. Auch ist der direkte Bezug zwischen durchgeführten Qualitätsmaßnahmen und erzieltem Erfolg meist nur schwer nachvollziehbar’.

Qualität als Unternehmensstrategie ist eine typische Top-Down-Aufgabe. Sie muss von der Unternehmensleitung gewollt werden und in den Köpfen der Spitzenmanager ihren Ausgangspunkt finden. Qualität als Unternehmenskultur beginnt dagegen im Kopf eines jeden Mitarbeiters und hat, was ihre Einführung und dauerhafte Implementierung betrifft, einen typischen Bottom-Up-Charakter.

Das EFQM-Modell für Business Excellence bietet einen wichtigen Ansatz zur operativen Umsetzung von TQM und somit von Qualität.

In der heutigen Zeit sind Begriffe wie Qualität, Excellence, usw. in aller Munde, doch stellt sich immer wieder die Frage, wie diese Begriffe im konkreten Fall zu definieren, umzusetzen und zu erreichen sind.

Kernaufgabe dieser Arbeit ist es, ein Unternehmens – Excellence – Modell, hier das Modell nach der European Foundation of Quality Management, zu beschreiben. Weiter wird erklärt, aus welchen Faktoren und Werkzeugen es sich zusammensetzt, wie es umgesetzt werden kann und auch welche Schwierigkeiten bei der Implementierung in einem Unternehmen auftreten können.

Dafür werden zuerst bestimmte Begrifflichkeiten zum besseren Verständnis definiert. Darauf aufbauend wird erläutert, wie Business Excellence erreicht werden kann und was genau darunter verstanden wird. Ein kleiner Überblick, angefangen bei schon lange existierenden TQM Modellen wie dem japanischen und dem amerikanischen führt im vierten Kapitel hin zum eigentlichen Thema dieser Arbeit, dem europäischen Modell der EFQM. Dabei wird auch kurz auf den Ludwig – Erhard – Preis und den Preis ‘Die beste Fabrik’ eingegangen.

Der Hauptteil dieser Arbeit besteht aus der Beschreibung der Bausteine des EFQM – Modells.

Diese setzen sich zusammen aus den ‘Befähiger’ - Kriterien und den ‘Ergebnisse’- Kriterien.

Im sechsten Kapitel wird das System der Selbstbewertung innerhalb des EFQM – Modells erläutert. Es wird die Methodik beschrieben, wie die Selbstbewertung zeitlich und organisatorisch durchgeführt werden muss, um ein qualitativ gutes und erfolgreiches Ergebnis zu bekommen.

Zum Ende der Arbeit werden Schwierigkeiten aufgezeigt, die bei der Implementierung eines Business Excellence Modells auftreten können.

Als letzten Punkt wird an einem kleinen Beispiel gezeigt, wie in der Praxis das EFQM – Modell in einem Unternehmen aus der IT – Branche eingeführt wurde.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1, Das japanische TQM – Modell:

In Japan herrschten nach dem zweiten Weltkrieg Produkte vor, die qualitativ unzureichend waren. Die Kehrtwende wurde im Jahre 1950 durch einen Vortrag von William Edward Deming eingeleitet.

Der Deming Prize ist die älteste Auszeichnung für Unternehmen und Organisationen mit einem umfassenden Qualitätsverständnis. Er wurde erstmals 1951 vergeben. In Anerkennung seiner Verdienste um die japanische Wirtschaft wurde die Auszeichnung nach W. Edwards Deming, einem der Begründer der weltweiten Qualitätsbewegung, benannt. Der Deming Price ist besonders auf umfassende Qualitätsanstrengungen im gesamten Unternehmen ausgerichtet und zielt damit direkt auf Total Quality Management als unternehmensweit wirksames Qualitätskonzept ab.

Der Deming Price gilt als Vorreiter für die heute existierenden internationalen, nationalen und regionalen Qualitätsauszeichnungen, die jedoch erst nach einigen Jahrzehnten weltweit ins Leben gerufen wurden. Im Gegensatz zu den anderen Qualitätspreisen wie dem amerikanischen oder dem europäischen liegt dem Deming Prize kein Bewertungsmodell zu Grunde.² Eine Bewerbung steht nicht nur japanischen Unternehmen sowie Geschäftseinheiten und Einzelpersonen, sondern auch ausländischen Unternehmen sowie öffentlichen und gemeinnützigen Organisationen offen. Dem Beurteilungsprozess liegt eine Checkliste mit zehn gleichgewichtigen Hauptkriterien zugrunde, die in insgesamt 63 Unterkriterien aufgeteilt sind. Alle Bewerber, die mindestens 70 von maximal 100 erreichbaren Punkten erzielen, werden ausgezeichnet. Heute existiert ergänzend der Japan Quality Recognition Award (JQRA).

Das amerikanische TQM – Modell:

Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) wurde 1987 vom US-amerikanischen Kongress zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft per Gesetz ins Leben gerufen. Damit wurde Produkt- und Servicequalität als ein Anliegen von nationaler Bedeutung erkannt. Benannt wurde der Award nach dem Handelsminister Malcolm Baldrige, der sich um die Gestaltung und politische Durchsetzung der Auszeichnung verdient gemacht hat.

Die Preisverleihung erfolgt seit 1988 jährlich durch den Präsidenten der USA, wodurch das hohe Ansehen dieser Auszeichnung unterstrichen wird. Allerdings können sich ausschließlich amerikanische Unternehmen um den Preis bewerben.

Der Malcolm Baldrige Award fokussiert stark auf Kundenzufriedenheit als wesentliches Qualitätsmerkmal und enthält mit der Betonung von Wettbewerbervergleichen (Benchmarking) ein starkes Konkurrenzelement.

Als die sieben Hauptkriterien gelten Führung zur Qualität (Leadership), Informationsverarbeitung und Analyse, strategische Qualitätsplanung, Personaleinsatz und -entwicklung, Prozessmanagement für Produkte/Dienste, Qualitäts- und Betriebsresultate und Kundenzufriedenheit.

Diese sieben Qualitätskategorien und die jeweiligen Einzelkriterien werden im amerikanischen Modell in einen dynamischen Zusammenhang gebracht.