Employee Retention Management und die Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung

Diplomarbeit von Christian Liebhart

Einleitung:

In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft haben deutschen Unternehmen mit einigen Problemen zu kämpfen: Themen, die bereits in etlichen Studien aufgegriffen wurden, wie der demografische Wandel, der Fachkräftemangel, der Wandel in der Wissensgesellschaft und die Veränderungen der Arbeitsbedingungen sind in Deutschland den meisten Betrieben bekannt. Ebenfalls relativ neue Aspekte, die in den letzten Jahren mehr und mehr in den Fokus gerückt sind, gehören dazu: Die Veränderungen in der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung und die Abnahme der Mitarbeiterloyalität. Im Folgenden werden diese aktuellen Problemstellungen in deutschen Firmen näher erläutert und ein Überblick geschaffen, aufgrund welcher Einflüsse die Mitarbeiterbindung in der heutigen Zeit ein interessantes Personalinstrument ist.

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel:

Eine alternde Belegschaft zu managen ist eine große Herausforderung für deutsche Unternehmen. Lediglich 26 % der Befragten, der Studie „HR Landscapes – Defining the Future Path of Talent Management 2006“ der Managementberatung Hewlett Associates, bewerten die demographische Mitarbeiterstruktur als wichtigen Faktor für den Gesamterfolg des Unternehmens. Knapp 70 % der Betriebe gehen davon aus, dass jüngere Mitarbeiter in Zukunft stärker gefragt sind und frei werdende Positionen im Management besetzen. „Über die Hälfte der befragten Unternehmen überarbeitete in der Vergangenheit ihre HR-Strategie. Nur wenige haben jedoch entscheidende Maßnahmen getroffen und ein strukturiertes und integriertes Talent Management-Programm eingeführt, um dem Wandel erfolgreich zu begegnen“, so Piotr Bednarczuk, Geschäftsführer der Hewitt Associates GmbH in Deutschland.

Ende der neunziger Jahre machte ein markanter Ausspruch die Runde, der die Arbeitsmarktlage dieser Zeit verdeutlicht. Die Rede ist vom „War for Talents“. Es wird prognostiziert, dass es künftig deutlich schwieriger wird, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Darüber hinaus ist es für Unternehmen entscheidend, diese Mitarbeiter auch zu binden. Doch was ist eigentlich schädlich an der Fluktuation? Liefert eine regelmäßige Durchmischung der Belegschaft nicht erst einen frischen Wind, der neue Ideen ermöglicht? Und ist es nicht ebenfalls ein sinnvolles Instrument, um weniger motivierte Mitarbeiter von selbst zu verlieren? Fluktuation hat zweifellos auch eine vorteilhafte Seite. „Der Umstand an sich ist nicht wirklich problematisch. Strategisch bedeutsam wird er dann, wenn die Fluktuation erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten produziert und den Verlust von (Spezial-) Wissen verursacht“, stellt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung der Managementberatung Kienbaum, dar.

Der Kampf um die besten Talente ist somit in vollem Gang. Bis vor kurzem konnten Arbeitgeber auf dem deutschen Bewerbermarkt beinahe nach Belieben aussuchen. Wobei hoch qualifizierte Mitarbeiter in ausgewählten Berufsgruppen, wie z.B. Ingenieure, schon immer eine Ausnahme bildeten. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die entscheidenden Faktoren. Doch das Bild hat sich grundlegend geändert. Die anhaltende gute Konjunktur hat nicht nur die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen steigen lassen, sondern ebenso die nach talentierten Mitarbeitern. „Besonders bei qualifizierten Fachkräften übersteigt die Nachfrage das Angebot wieder deutlich“, so schildert das Beratungsunternehmen Towers Perrin in der Global Workforce Study 2007-2008 die aktuelle wirtschaftliche Lage und ergänzt: „Das Gewinnen neuer Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen steht somit wieder im Fokus der meisten Personalverantwortlichen. Unternehmen müssen sich nun umso konsequenter als attraktiver Arbeitgeber (‚Employer of Choice’) positionieren“.

Nach einer Studie der Deutschen Industrie- und Handelskammer fehlten der deutschen Wirtschaft bereits im Jahr 2007 rund 400.000 Fachkräfte. Eine Haufe-Studie zum Mangel an qualifizierten Mitarbeitern im Mittelstand unterstützt den Trend und kommt zu dem Ergebnis, dass 70 % der befragten Betriebe unter einem Fachkräftemangel leiden. Gleichzeitig melden die Maschinenbau- sowie die Metall- und Elektroindustrie, dass sie allein im Januar 2008 schon zehntausende neue Stellen geschaffen haben. „Doch was die Branche der Personalberater erfreut, ist für viele Firmen bedrohlich: Fachkräfte bleiben Mangelware. Wo sie abgeworben werden, entstehen große Lücken im Personal. Das betriebsinterne Know-how geht mit der Innovationskraft der Fachkräfte an ein anderes Unternehmen verloren“, beschreibt Kristina Enderle, freischaffende Journalistin, die Situation in einem aktuellen Artikel im Personalmagazin. Werner Pepels, Professor für Marketing an der Fachhochschule Gelsenkirchen/Bocholt, ergänzt: „Denn der Mitarbeiter nimmt alle Informationen, soweit diese nicht anderweitig dokumentiert sind, mit und hinterlässt damit eine Informationslücke, die erst wieder mehr oder minder aufwändig auszubügeln ist“.

Ein Problem ergibt sich ebenso bei der Bevorzugung von jüngeren Arbeitnehmern bei Neueinstellungen in Betrieben. Aktuelle Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zufolge, beschäftigen rund 60 % aller Betriebe keine Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind. Doch die Jugendfixierung wird zu einem gefährlichen Problem. Zählten 1950 doppelt so viele unter 20-Jährige wie über 60-Jährige zur Bevölkerung, wird es spätestens 2050 genau umgekehrt sein. Die Alterspyramide steht Kopf, und dem Sozialstaat Deutschland brechen die Beitragszahler weg. Überfordert scheint laut Winfried Gertz, von Beruf freier Journalist, in gleicher Weise die Wirtschaft zu sein. Schließlich trennen sich immer viele Firmen von ihren älteren Beschäftigten und vergeuden so überlebensnotwendiges Potenzial.

Unternehmen müssen sich mehr denn je anstrengen, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden, denn „[…] eine Steigerung des Human Capitals führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer gesteigerten Wertschöpfung im Unternehmen“, beschreibt Uwe Schirmer, Studiengangsleiter für Handel und Dienstleistungsmanagement an der Berufsakademie Lörrach. Schon lange reicht es nicht mehr aus, bei Bedarf an neuen Mitarbeitern Stellenanzeigen zu schalten. Damit wandelt sich die Aufgabe und Verantwortung von Personalmanagern: „Personalabteilungen, die früher eher Verwaltungsorganisationen im letzten Gebäudeteil glichen, werden in Zukunft einen gewaltigen Bedeutungsaufschwung erleben“, sagt Horx, Trendforscher und Inhaber des Zukunftsinstituts in Kelkheim bei Frankfurt und fügt hinzu: „Personalpolitik wird zur zentralen Management-Aufgabe, und die HR-Abteilungen sind die besten Freunde von Vorständen“.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.4, Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz:

Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz ist nur ein Auszug dessen, was für Mitarbeiter neben den materiellen Werten als Anreiz für eine nachhaltige Bindung an das Unternehmen wichtig ist. In einer weltweiten Mitarbeiterbefragung der Firma Festo im Jahr 2001 stellte sich heraus, dass die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Arbeit, die damit verbundenen Entscheidungsfreiräume und der Einsatz nach Kenntnissen und Fähigkeiten, neben der Gerechtigkeit der Bezahlung, eine hohe Zufriedenheit unter den Mitarbeitern auslöst. Auch die Wertschätzung und Fairness des Vorgesetzten und der Teamarbeit am Arbeitsplatz sind in diesem Zusammenhang wichtig.

Den zentralen Faktor bildet die konkrete Gestaltung des Arbeitsplatzes durch den Vorgesetzten. In diesem Zusammenhang sollten die Mitarbeiter über alle notwendigen Arbeitsmaterialen und technische Ausstattung verfügen. Zu einem guten Arbeitsplatz gehört ferner ein Verbesserungsvorschlagsmodell, das dem Mitarbeiter ermöglicht, selbst Ideen einzureichen und das die Mitarbeiter über umgesetzte Vorschläge informiert. Als Anreiz zur Teilnahme kann z.B. jährlich eine Verlosung einer Reise dienen. Ferner ist die Teilnahme von Mitarbeitern bei unternehmensspezifischen Events zur Verbesserung der informellen Arbeitsatmosphäre (Betriebsfeiern, Tag der offenen Tür etc.) ein Praxisbeispiel zur systematischen Bindung am Arbeitsplatz.

Ein weiterer Bindungsaspekt am Arbeitsplatz ist die Teamarbeit unter den Kollegen. Zur Erreichung einer grundsätzlichen Kollegialität unter den Mitarbeitern lohnen sich evtl. einfache Prozesse zur Teamentwicklung. Erfolgversprechend können hierbei Team-Days sein, welche die einzelnen Teams eigenverantwortlich organisieren und gestalten und für gemeinsame Aktivitäten einsetzten. Diese werden aus dem Budget der Abteilung oder vom Unternehmen bezahlt. „Vor allem bei erfolgskritischen Schlüsselteams sind professionelle Teamentwicklungsprozesse fördernswert“, betont Gerhard Maier. Die Consol GmbH stärkt die Bindung der Mitarbeiter durch ein System zur internen Wissensweitergabe. Kein Mitarbeiter soll nur für sich allein arbeiten, da Produktentwicklung und Projektbetreuung immer im Team geschehen. „Zudem braucht man für jeden Fachmann mindestens ein ‚Backup’, also einen Kollegen der vergleichbare Fähigkeiten hat, um Ausfallzeiten abfangen zu können“.

Die DGFP stößt bei der Frage, welche Faktoren besonders relevant für das Bleiben, Leisten und die Loyalität von Mitarbeitern sind, auf zwei grundlegende Dimensionen: „Fairness als wahrgenommener Retention-Faktor berücksichtigt die Wahrnehmung der Berechenbarkeit, Transparenz und die Gerechtigkeit von Maßnahmen. Wertschätzung zählt die Wahrnehmung der positiven Absicht zur personenbezogenen Anerkennung und Berücksichtigung der individuellen Interessen, die den Maßnahmen zugrunde liegt, dazu“ .

Gleichermaßen zählen nach der Überzeugung von Alison Avalos, Geschäftsführerin von dem HR-Management-Unternehmen WorldatWork in Scottsdale, Arizona, Anerkennung und Wertschätzung zu den zentralen Ansatzpunkten für die Bindung von Mitarbeitern. „Diese erwarteten nicht nur eine finanzielle Vergütung“, schreibt Alison Avalos, „sondern je nach Lebensalter und Beruf ganz unterschiedliche Formen von Wertschätzung und Anerkennung.“ Curt Coffman, Berater bei der Unternehmensberatung Gallup kritisiert die in Deutschland in vielen Unternehmen übliche Praxis, Feedback nur ein Mal pro Jahr zu geben: „Das ist völlig unzureichend. Mitarbeiter brauchen Wertschätzung und Feedback. Sie wissen, was man von ihnen will, und bekommen Anerkennung für ihre Leistung.“ „Jede einzelne Führungskraft sollte sich bewusst sein, dass sie selbst schon durch wenige Elemente die Fachkräfte an das Unternehmen binden kann“, erklärt Christoph Kuth, Group Director Management Development bei der TMD Friction Services GmbH in Leverkusen, und versucht den Führungskräften zu zeigen, dass die Anerkennung ein Bindungsmerkmal darstellt: „Ganz wichtig ist auch, die Führungskräfte dahingehend zu schulen, dass sie ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten lassen. Das kann Mitarbeiter stärker binden“.

„Mitarbeiter, denen vermittelt wird, dass Ihre Meinungen und Einschätzungen für das Unternehmen von Bedeutung sind, weisen einen höheren Grad an Zufriedenheit auf und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen“, zeigt die interne Mitarbeiterbefragung der Firma Festo im Jahr 2001, die in über 50 Landesgesellschaften weltweit durchgeführt wurde. Ferner verdeutlicht die Befragung, dass Aspekte wie z.B. persönliche Informationen durch die Führungskraft und ein angemessener Umgang mit Kritik und Meinungen zu Zufriedenheit führt. Chefs sollten nicht die Aufgaben ihrer Mitarbeiter vorwegnehmen. Sie sollten lieber ihre Mitarbeiter eigenständig arbeiten lassen und ihnen für ihre Aufgaben Ziele setzen. Zudem empfinden Mitarbeiter eine ständige Kontrolle als negativ. Dagegen ist ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit für das Personal sehr wichtig.

Das Great Place to Work Institut umschreibt den Arbeitsplatz als einen Ort, an dem der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraut, stolz auf seine Arbeit ist und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen hat. Dazu zählt intakte interne Kommunikation, respektvolle Behandlung untereinander, angenehme Kultur, Zusammenhalt im Team und eine stolze Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. In Abbildung 12 sind alle Faktoren eines freundlichen Arbeitsplatzes übersichtlich aufgelistet (siehe Abbildung 12: Great Place to Work Modell).

Die Wahrnehmung der Retention-Faktoren (Anerkennung, Wertschätzung, Fairness usw.) durch die Mitarbeiter am Arbeitsplatz macht Mitarbeiterbindungsmaßnahmen bei der Gestaltung und Einführung wirksam. Mittels Kommunikation werden die Werte, die dem Handeln des Unternehmens zu Grunde liegen, sichtbar. Zudem wird den Mitarbeitern ermöglicht, diese Unternehmenswerte mit ihren eigenen abzugleichen. Deshalb sind für die DGFP Unternehmenskommunikation und die explizite Gestaltung der Unternehmenskultur auf der Grundlage der beschriebenen Bindungsfaktoren Voraussetzungen für ein strategisches Retention Management.