Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche

Diplomarbeit von Johannes Schuchardt

Einleitung:

Existenzgründungen haben für jeden Wirtschaftstandort einen hohen Stellenwert, da sie Wachstums- und Innovationsprozesse auslösen und zu mehr Beschäftigung beitragen. Besonders Fachhochschul- und Universitätsabsolventen werden als potenzielle Existenzgründer von wirtschaftspolitischer Seite verstärkt umworben. Durch deren hochqualifizierte fachliche Ausbildung steigen die Erfolgsaussichten ihrer Unternehmensgründungen und sind im Allgemeinen expansiver und wachstumsorientierter.

Der Arbeitsmarkt für Akademiker hat sich in den letzten Jahrzehnten gravierend verändert. Während Hochschulabsolventen früher ohne Weiteres eine adäquate Festanstellung erhalten haben, gibt es heutzutage keine Garantie mehr dafür, diese unmittelbar und ohne Schwierigkeiten zu finden. Da inzwischen die Absolventenzahlen höher sind als das Berufsangebot, kommt es zu einem durch vertikale und horizontale Substitution gekennzeichneten, ‘Verdrängungswettbewerb’.

Auf Grund des mangelnden Stellenangebotes müssen z.T. hoch qualifizierte Akademiker nicht ausbildungsadäquate Anstellungen mit ggf. schlechterer Bezahlung in Kauf nehmen.

Der Arbeitsmarkt Sport stellt jedoch vor diesem Hintergrund eine berufliche Chance mit Zukunftsperspektiven dar. Da in den letzten Jahrzehnten die Nachfrage nach aktivem und passivem Sport gestiegenen ist, hat sich dieser Bereich immer weiter zu einer relevanten wirtschaftlichen Größe in Deutschland entwickelt. Diese erhöhte Bedeutung sowie Professionalisierung und Kommerzialisierung des Sports bietet zahlreiche mögliche Beschäftigungsfelder.

Dabei stellen Sportmarketingbetriebe das Bindeglied zwischen Wirtschaft und Sport dar, deren Anliegen es ist, die kommunikativen Werte des Sports mit den ökonomischen Gegebenheiten der Wirtschaft zu verbinden.

Vor diesem Hintergrund gewinnen Existenzgründungen in der Sportbranche als Arbeitsmarktperspektive von Diplomsportwissenschaftlern zunehmend an Bedeutung. Während im Zeitraum von 1986 bis 1990 die Zahl der selbstständigen und freiberuflich tätigen Sportwissenschaftler noch bei 14% lag, ist sie in den Jahren 1995 bis 1997 auf 23% und in den Jahren 2003 bis 2005 bereits auf 27% angestiegen. Gut ein Viertel der Diplomwissenschaftler findet ihre berufliche Existenz dementsprechend heute in der Selbstständigkeit bzw. in freiberuflicher Tätigkeit.

Als institutioneller Rahmen, in dem Absolventen der DSHS mit der Studienrichtung Sportökonomie arbeiten wollen, wird an erster Stelle mit 63,6% die Sportmarketingbranche genannt.

Zwar gelingt es 75% der Absolventen nach ihrem Studium eine Festanstellung zu bekommen, allerdings gibt etwa die Hälfte von ihnen an, auf Grund des Mangels an qualifikationsgerechten Stellen eine Verlegenheitslösung in Kauf genommen zu haben, um überhaupt eine Anstellung zu bekommen.

Die Untersuchung des Verbleibs der Absolventen ergibt schließlich, dass die eigene Existenzgründung immer mehr zur gefragten Alternative wird. Insbesondere für den Wunsch im Berufsfeld Sportmarketing zu arbeiten, spielt die Option der eigenen Existenzgründung eine wichtige Rolle.

Was gilt es jedoch bei einer solchen Existenzgründung speziell in der Sportmarketingbranche zu beachten?

Hier setzt die vorliegende Untersuchung an, die mit folgender Ausgangsfrage befasst ist:

Worauf kommt es bei einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche an, um sich mit dieser Gründung erfolgreich am Markt zu etablieren und welche Fehler können dabei vermieden werden?

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Da im Bereich der Erforschung von Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbrache bis dato noch keine spezifischen Untersuchungen angestellt wurden, versucht die vorliegende Studie, diese Lücke zu schließen und die Voraussetzungen und Anforderungen der Branche für einen Gründer zu klären.

Insbesondere stehen im Rahmen dieser Studie die Vorbereitung und Startphase der Gründung sowie die ersten Jahre des Aufbaus der eigenen Existenz im Vordergrund.

Als Forschungsergebnis der Arbeit sollen anwendbare Erkenntnisse dargestellt werden, die geeignet sind, Gründer in der Sportmarketingbranche darin zu unterstützen, eine gut geplante und erfolgversprechende Existenz aufzubauen. Es soll einem potentiellen Gründer möglich gemacht werden, seine Startvoraussetzungen, persönliche Eignung und die Chancen und Risiken der Gründung richtig einzuschätzen. Außerdem soll diese Arbeit dem Existenzgründer dabei behilflich sein, seine Strategie in dieser wettbewerbsintensiven Branche von vorneherein auf die entscheidenden Aspekte zu fokussieren.

Aufbau der Arbeit:

Die vorliegende Arbeit lässt sich grob in die fünf zentralen Teilbereiche Einleitung, theoretische Fundierung, methodische Vorgehensweise, Ergebnisdarstellung der empirischen Untersuchung und Zusammenfassung bzw. Fazit untergliedern.

In diesem einleitenden ersten Kapitel wird neben der ‚Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit’ (1.1) auch der aktuelle ‚Forschungsstand’ (1.2) aufbereitet. Resultierende Forschungslücken werden dort aufgedeckt und münden in die ‚Fragestellung der Arbeit’ (1.3).

Der ‚theoretische Bezugsrahmen’ der Studie wird im zweiten Kapitel erarbeitet, wobei zur Untersuchung der personenbezogenen Aspekte die ausführlich thematisierte ‚Humankapitaltheorie’ (2.1) eine breite Basis bietet. Die strategiebezogenen Aspekte werden durch die ‚Perspektive sozialer Netzwerke’ (2.2) theoretisch fundiert. Des Weiteren tragen zu dem Fundament der Arbeit die ‚theoretischen Grundlagen einer Existenzgründung’ (2.3) und die ‚theoretischen Grundlagen des Sportmarketings’ (2.4) bei.

Im nachfolgenden dritten Kapitel - dem ‚Methodikteil’- kann die gewählte ‚Untersuchungsmethode’ (3.1), die Konstruktion des ‚Kurzfragebogens und des Interviewleitfadens’ (3.2) und die ‚Auswahl der Interviewpartner’ (3.3) nachvollzogen werden. Nachdem Angaben zur ‚Datenerhebung und Untersuchungsgruppe’ (3.4) gemacht werden schließt der Methodikteil’ mit Informationen zur ‚Datenaufbereitung und -auswertung’ (3.5).

Kapitel vier stellt den sog. ‚Ergebnisteil’ der Studie dar und beinhaltet die Darstellung, Analyse und Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Zuerst wird das ‚Agenturprofil’ (4.1) und das ‚Personenprofil’ (4.2) der befragten Gründer untersucht. Im Anschluss findet dann eine differenzierende Untergliederung der untersuchten Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung in der Sportmarketingbranche in personen- und strategiebezogenen Aspekten statt.

Die ‚personenbezogenen Aspekte’ (4.3) beinhalten das benötigte ‚Bildungsniveau’ (4.3.1) ebenso wie die ‚außerfachlichen Kompetenzen’ des Gründers (4.3.2), seine ‚Fachkompetenzen’ (4.3.3) und die für eine erfolgreiche Gründung in der Branche erforderliche ‚Berufserfahrung’ (4.3.4). Auf der Grundlage dieser Ergebnisse wird anschließend die im Rahmen der Humankapitaltheorie aufgestellte Hypothese überprüft (4.3.5).

Danach werden die angesprochenen ‚strategiebezogenen Aspekte’ (4.4) aufgegriffen und dargestellt. Ihnen ist auch der Aspekt der ‚Gründung mit einem bzw. mehreren Geschäftspartner/n’ (4.4.9) zuzuordnen.

Zum Abschluss des ‚Ergebnisteils’ werden die von den befragten Existenzgründern genannten ‚Anfangsschwierigkeiten und Tipps’ (4.6) aufbereitet.

Im fünften Kapitel werden die zentralen Ergebnisse der Studie zusammengefasst und Schlussfolgerungen abgeleitet, die aufgestellten Forschungsfragen (1.3) beantwortet und auf Basis der gewonnen Erkenntnisse finale Thesen generiert.

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	V
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Tabellenverzeichnis	VII
1.	Einleitung	1
1.1	Zielsetzung und Aufbau der Arbeit	3
1.2	Forschungsstand	5
1.2.1	Untersuchungen in Sportmarketingagenturen	6
1.2.2	Untersuchungen der sportspezifischen Gründungsforschung	12
1.2.3	Untersuchungen der allgemeinen Gründungsforschung	13
1.2.4	Forschungslücken und resultierende Forschungsfragen	20
1.3	Fragestellung der Untersuchung	22
2.	Theoretischer Bezugsrahmen	23
2.1	Humankapitaltheorie	25
2.1.1	Begriff und wirtschaftliche Bedeutung des Humankapitals	26
2.1.2	Allgemeines und spezifisches Humankapital	28
2.1.3	Kritische Würdigung der Humankapitaltheorie	29
2.1.4	Operationalisierung der Humankapitaltheorie	30
2.1.5	Resultierende Hypothese der Humankapitaltheorie	32
2.2	Perspektive sozialer Netzwerke	33
2.2.1	Kritische Würdigung der Perspektive sozialer Netzwerke	33
2.2.2	Operationalisierung der Perspektive sozialer Netzwerke	35
2.2.3	Resultierende Hypothese der Perspektive sozialer Netzwerke	36
2.3	Theoretische Grundlagen einer Existenzgründung	36
2.3.1	Gegenüberstellung dreier Checklisten für Existenzgründer	37
2.3.2	Auswahl der Checklisten für Existenzgründer	37
2.3.3	Kritische Würdigung der Gegenüberstellung von Checklisten	41
2.4	Theoretische Grundlagen des Sportmarketings	43
2.4.1	Definition und Grundlagen für das Verständnis von Sportmarketing	43
2.4.2	Entwicklung der Märkte im Sportmarketing	44
2.4.3	Die Sportagentur	46
2.4.4	Die Agentur als Mittler zwischen Medien und Wirtschaft kurz darstellen	46
3.	Methodik	48
3.1	Untersuchungsmethode	48
3.1.1	Die empirische Sozialforschung	49
3.1.2	Die Wahl der Interviewmethode	52
3.1.3	Begründung der Wahl des problemzentrierten Interviews	53
3.2	Kurzfragebogen und Interviewleitfaden	55
3.3	Auswahl der Interviewpartner	59
3.4	Datenerhebung und Untersuchungsgruppe	61
3.5	Datenaufbereitung und -auswertung	64
4.	Darstellung, Analyse und Interpretation der Ergebnisse	66
4.1	Agenturprofil	66
4.1.1	Anzahl der Gründer	67
4.1.2	Unternehmensgröße und Personalstruktur	68
4.1.3	Gründungsjahr	73
4.1.4	Rechtsform	74
4.1.5	Startkapital	76
4.2	Personenprofil der Geschäftsführer	78
4.2.1	Alter und Geschlecht	79
4.2.2	Bildungsweg und Zusatzqualifikationen	80
4.2.3	Berufserfahrung	81
4.2.4	Sportbezug	85
4.2.5	Grundlagen der Exstenzgründung	86
4.3	Personenbezogene Aspekte	87
4.3.1	Bildungsniveau	87
4.3.2	Außerfachliche Kompetenzen	90
4.3.2.1	Eigeninitiative	92
4.3.2.2	Kommunikationsfähigkeit	93
4.3.2.3	Belastbarkeit	94
4.3.2.4	Motivationsfähigkeit	95
4.3.2.5	Positive Ausstrahlung/offene Art	95
4.3.2.6	Zuverlässigkeit	95
4.3.2.7	Weitere personenbezogene Aspekte	96
4.3.3	Fachkompetenzen	98
4.3.3.1	Sportmarketingfachwissen	100
4.3.3.2	Fremdsprachenkenntnisse	102
4.3.3.3	Grundwissen im Sport	104
4.3.3.4	Kaufmännisches Know-how	105
4.3.3.5	Kundenbeziehungsmanagement	107
4.3.3.6	Sportwissenschaftliches Fachwissen	108
4.3.4	Berufserfahrung	108
4.3.5	Hypothesenüberprüfung	110
4.4	Strategiebezogene Aspekte	111
4.4.1	Geschäftsidee	113
4.4.2	Gründliche Vorbereitung	114
4.4.3	Netzwerk/soziale Kontakte	117
4.4.3.1	Kundenkontakte	118
4.4.3.2	Informationsbeschaffung	119
4.4.3.3	Steigerung der Qualität der eigenen Dienstleistung	120
4.4.3.4	Mitarbeit/Zusammenarbeit	120
4.4.3.5	Emotionale Unterstützung	121
4.4.3.6	Finanzielle Unterstützung	122
4.4.3.7	Hypothesenüberprüfung	122
4.4.4	Abwägung von Chancen und Risiken	123
4.4.5	Solide aufgestellter Finanzplan	124
4.4.6	Analyse der Marktentwicklung	125
4.4.7	Konkurrenzanalyse	125
4.4.8	Weitere strategiebezogene Aspekte	125
4.4.9	Gründung mit einem bzw. mehreren Geschäftspartner/n	130
4.5	Anfangsschwierigkeiten und Tipps	133
5.	Zusammenfassung und Schlussfolgerungen	138
6.	Literaturverzeichnis	152
	Anhang	158
	Anhang A - Untersuchte Sportmarketingagenturen	159
	Anhang B - Checkliste für Existenzgründer	170
	Anhang C - Kurzfragebogen und Interviewleitfaden	174
	Anhang D - Anschreiben Interviewpartner	181
	Anhang E - Transkription der Interviews	182
	Anhang F - Lebenslauf	234

Textprobe:

Kapitel 4.4.3.1, Kundenkontakte:

Die zehn befragten Agenturgründer erachten ‚Kundenkontakte’ als zentrale Funktion des ‚Netzwerkes bzw. der sozialen Kontakte’ eines Existenzgründers. Als einzige der fünf Bereiche werden sie im Durchschnitt als ‚sehr wichtig’ bewertet (4,5) und belegen somit Rang 1. Der besonders niedrige Wert der Standardabweichung (0,53) lässt dabei auf das hohe Maß an Übereinstimmung in der Bewertung dieser Funktion schließen.

Aus ihrer eigenen Erfahrung berichten die Gründer im Interview über die übergeordnete Bedeutung von ‚Netzwerken/sozialen Kontakten’ für die Kundengewinnung und für die Aufbauarbeit ihrer Agentur:

‘Wir haben uns (…) erst einmal über die bestehenden Kunden einen Namen gemacht und uns Referenzprojekte geschaffen, mit denen man dann auch irgendwann mal in die Werbung oder Kommunikation gehen konnte’ (Int. I).

‘Alle Kunden, die wir gewonnen haben, sind durch Netzwerke, Kundenkontakte oder zufriedene Kunden und Weiterempfehlungen entstanden. (…) Meiner Erfahrung nach ist es grundsätzlich so, dass man 80 bis 90 Prozent aller Aufträge durch bestehende Netzwerke generiert und nicht durch Kaltakquise’ (Int. IX).

Die weitere Interviewanalyse ergibt, dass ein Existenzgründer in der Sportmarketingbranche ‘entscheidend darauf angewiesen ist, Kunden zu haben, die für das, was man ihnen anbietet - eine Dienstleistung - zahlen wollen, bzw. zahlen können’ (Int. III). Dabei sollte der Gründer darauf achten, dass er möglichst nicht nur eine Quelle für sein Einkommen hat, sondern dieses idealerweise auf mehrere Kunden verteilt ist (ebd.).

Es hat sich herausgestellt, dass insbesondere die Netzwerke und Kontakte zu potenziellen Kunden wichtig sind (vgl. Int. IV), da primär durch diese Kontakte unmittelbar Aufträge generiert werden können, die wiederum für Erträge sorgen (vgl. Int. V). Insofern wird das Netzwerk von einem der Gründer als ein Synonym für ‚prospektive Kunden’ gesehen (vgl. Int. III).

Dabei sind Geschäftskunden, d.h. der sog. ‚Business to Business (B2B)’ Bereich für etwa 90% der Umsätze in Sportmarketingagenturen verantwortlich, während der Endverbraucher, d.h. der sog. ‚Business to Customer (B2C)’ Bereich lediglich 10% ausmacht (vgl. Int. IV).

Sehr deutlich hat sich des Weiteren herauskristallisiert, dass es unrealistisch ist, nur durch Werbung als ‚Newcomer’ auf dem Markt direkt Kunden zu gewinnen (vgl. Int. VI u. VIII).

Informationsbeschaffung:

Die Informationsfunktion sozialer Kontakte kann sich beispielsweise auf neue Geschäftspartner oder Kunden, auf Marktnischen, Strategien von Konkurrenten oder auch auf eine kostenlose Beratung beziehen.

Auf Rang 2 der Funktionen von Netzwerken und sozialen Kontakten reiht sich dieser Bereich an der oberen Grenze der Kategorie ‚wichtig’ ein (4,4). Dass die ‚Informationsbeschaffung’ einen ähnlich hohen Stellenwert einnimmt, wie die ‚Kundenkontakte’ wird daran deutlich, dass in beiden Fällen je 50% der Gründer die Höchstnote ‚sehr wichtig’ vergeben haben.

Wie die ‚Informationsbeschaffung’ durch ‚Netzwerk bzw. soziale Kontakte’ für die befragten Agenturgründer funktioniert, kann anhand der Interviewanalyse aufgezeigt werden:

Zum einen geht es im Rahmen der Vorbereitung einer Existenzgründung darum, zeitnahe, preiswerte bzw. kostenfreie und qualitativ hochwertige Antworten auf organisatorische, steuerliche und rechtliche Fragestellungen zu bekommen (vgl. Int. I-III). Andererseits besteht je nach Kontakt-Portfolio des Gründers die Möglichkeit, die Geschäftsidee sowohl branchenerfahrenen als auch selbstständigen Personen, Rechtsanwälten, Steuerberatern, Bankangestellten oder auch Unternehmensberatern vorzustellen und somit ein ‚Feedback’ abzufragen (vgl. Int. I.).

Zusätzlich ist es in der Sportmarketingbranche ein bedeutender Vorteil, ohne Umwege, schnell und direkt an Informationen aus erster Hand zu gelangen (vgl. Int. II). Mit Hilfe einer guten Informationsstruktur ist es außerdem möglich, sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der schlechter informierten Konkurrenz zu schaffen (vgl. Int. VIII u. IX). Hier gilt es zu beachten:

‘Je besser dein Netzwerk und deine Kontakte gerade zu den ‚Big Playern’ im Markt sind, desto zeitnäher der Informationsfluss. Es gibt Dinge, die man, wenn man gut vernetzt ist, mit Sicherheit früher erfährt als der Restmarkt, der nicht so gut vernetzt ist’ (Int. VIII).

Abschließend weist ein Gründer darauf hin, dass es, beispielsweise durch die Kenntnis der persönlichen Vorlieben eines ‚Entscheiders’, möglich sei, eine solch wichtige Person ganz anders anzusprechen als es im Rahmen einer Kaltakquise möglich wäre (vgl. Int. IX).

Steigerung der Qualität der eigenen Dienstleistung:

Diese Funktion, die beispielsweise dann wirkt, wenn ein Gründer qualitativ hochwertige Leistungen von Bekannten oder Firmenkontakten in sein Unternehmen integrieren kann, wird im Durchschnitt als ‚wichtig’ eingestuft (3,9). Sie belegt damit Rang 3 in dieser Liste. Hier ist ein deutlicher Unterschied zu der auf Rang 2 eingestuften ‚Informationsbeschaffung’ feststellbar, denn obwohl die beiden Funktionen in die gleiche Kategorie fallen, haben hier lediglich 10% (statt 50%) der Gründer die Höchstnote vergeben.

Repräsentativ für diese Gesamteinschätzung berichtet einer der Befragten im Interview, dass er bei der Gestaltung der ‚Homepage’ auf vorhandene Kontakte zurückgreifen konnte. Er hat die Leistung somit nicht einkaufen müssen, sondern konnte die Gestaltung qualitativ hochwertig selbst durchführen. Durch Tipps von Freunden und Diskussionen mit Bekannten, die bereits in der Agenturbranche tätig waren, war es außerdem möglich die ‚Qualität der eigenen Dienstleistung’ zu steigern (vgl. Int. I).

Mitarbeit/Zusammenarbeit:

Die z.T. gering- oder unbezahlte ‚Mitarbeit bzw. Zusammenarbeit’ von Familienangehörigen, Verwandten, Freunden oder Bekannten kann gerade in der Vorbereitung und zu Beginn der Gründung sehr wichtig sein (vgl. Int. IV). Die durchschnittliche Bewertung der Gründer als ‚wichtig’ (3,8) lässt darauf schließen, dass dieser Bereich häufig zum Tragen kommt.

Nachdem die Startphase der Gründung überstanden ist, spielen anscheinend ‚Netzwerk bzw. soziale Kontakte’ weniger eine Rolle in der unentgeltlichen Mitarbeit, als vielmehr in der entgeltlichen Zusammenarbeit. In dieser Phase wird es als wichtig empfunden, verlässliche Dienstleister zu kennen, ‘ob es nun technischer ‚Support’ oder Personal ist’ (Int. I).

Emotionale Unterstützung:

Nur unwesentlich hinter den beiden zuvor behandelten Bereichen auf Rang 5 eingestuft, gehört die ‚emotionale Unterstützung’ noch zu den Hauptwirkungsmechanismen des ‚Netzwerkes bzw. der sozialen Kontakte’. Sie ist im Durchschnitt ebenfalls der Kategorie ‚wichtig’ zugeordnet worden (3,7).

Im Interview waren sich die Gründer einig, dass dieser Aspekt nicht zu vernachlässigen ist und andere Kontakte lediglich ‘künstliche Kontakte’ darstellen (Int. II, vgl. auch Int. IV). Ohne Motivation und Zuspruch durch ‘Streichel- und Unterstüzungskontakte’ (Int. VIII) scheint ein Gründer einen sehr schweren Stand zu haben, denn ‘moralische Unterstützung ist natürlich für jeden Menschen wichtig, der irgendwo in der Verantwortung steht’ (Int. X).

Die langen Arbeitszeiten und die hohe emotionale Belastung, die auf Existenzgründer zukommen, scheinen nur durch ein privates Umfeld kompensierbar zu sein, das den Gründer in seinem Vorhaben bestärkt, anstatt ihn in Zweifel zu stürzen (vgl. Int. III).

‘Der Aufbau einer Selbstständigkeit muss durch die Familie abgesichert sein. Wenn man das Vabanquespiel auf’s Gleis setzt und sich direkt Ärger mit der Familie oder Freunden und Bekannten einhandelt, weil man vielleicht zu viel arbeitet, vieles klären muss und wenig Zeit hat, dann begünstigt das nicht den Erfolg’ (Int. VII).

‘Gerade in einer kleineren Agentur sind die Arbeitszeiten, die man hat, als sehr hoch zu bezeichnen. (…) Das funktioniert letztendlich nur, wenn ich jemanden habe, der zu Hause ist und nicht nur das Spielchen mitspielt, sondern einem dabei auch kein schlechtes Gewissen macht’ (vgl. Int. IX).

Idealerweise sollte ein Gründer versuchen, das Private und das Berufliche strikt voneinander zu trennen. Die Probleme, die er im Berufsleben hat, sollten in der Firma ausdiskutiert und gelöst werden (vgl. Int. X).

Zwar steht für die Befragten ohne Zweifel fest, dass ‚emotionale Unterstützung’ eine wichtige Rolle spielt, dennoch kommt für neun der zehn Gründer im direkten Vergleich den ‚Firmen- und Kundenkontakten’ eine übergeordnete Bedeutung zu, weil durch sie unmittelbar Aufträge generiert werden können (vgl. Int. I u. IV-VII).

‘Die Familie, die sich in dem Metier nicht besonders auskennt, (ist) für den Geschäfterfolg erst mal irrelevant. Natürlich braucht man Rückendeckung, aber der ausschlaggebende Erfolg kommt dadurch, dass man entsprechende Kontakte im Markt hat’ (Int. V).