Mitarbeiterbindung als Ziel von Work-Life-Balance

Diplomarbeit von Sabrina Thiele

Einleitung:

Die klagenden Stimmen aus Wirtschaft und Politik über den Mangel an qualifiziertem Personal sind nicht zu überhören. Immer wieder wird in den Medien berichtet, dass es an Fachkräften, wie zum Beispiel Ingenieuren fehlt. Die Sorge darüber, dass sich diese Situation zukünftig zuspitzt, wundert nicht. Denn Berechnungen des statistischen Bundesamtes belegen, dass der Anteil der Erwerbspersonen in Deutschland sich bis zum Jahre 2050 deutlich verringert. Der dadurch entstehende Engpass an Fach- und Führungskräften erschwert den Unternehmen die Rekrutierung von qualifiziertem Personal. In Zeiten der Globalisierung und dem damit einhergehenden, wachsenden Konkurrenzdruck sind dynamische, leistungsstarke Fach- und Führungskräfte unverzichtbar. Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, sind Entscheidungsträger demnach gefordert, neben potentiellen Rekrutierungsmöglichkeiten, geeignete Mitarbeiterbindungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Somit nimmt das Thema Mitarbeiterbindung einen immer höheren Stellenwert ein.

Um Mitarbeitermotivation und -bindung zu erzeugen, ist es wichtig, dass Arbeitgeber die Werthaltungen des Personals unterstützen. Vor dem Hintergrund der veränderten, gesellschaftlichen Wertvorstellungen, bietet die Work-Life-Balance-Strategie als Bindungsstrategie einen zentralen Ansatz, um dem gefürchteten Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Diverse Studien belegen, dass AN die Work-Life-Balance Instrumente für bedeutend halten, und diese somit adäquate Anreize darstellen. Darüber hinaus bestätigt die Fachliteratur, dass Work-Life-Balance Instrumente die Mitarbeiterbindung fördern und insbesondere familienfreundliche Leistungen, wie flexible Arbeitszeiten oder betriebliche Kinderbetreuung, die emotionale Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen erhöhen. Dennoch stehen die Unternehmen vor einem Konflikt. Denn gleichzeitig müssen sie dem durch die Globalisierung verschärften Wettbewerbsdruck durch kostenbewusstes Handeln entgegenwirken. In Folge dieses Kostenbewusstseins sind Unternehmen gehemmt, hohe Kosten für Mitarbeiterbindung zu verursachen. Dies ist aber nötig, da die Globalisierung einen schnell voranschreitenden technischen Fortschritt mit sich bringt. Dieser erfordert eine ständige Aktualisierung des Wissens der Belegschaft und Anreizsysteme, die den Wertehaltungen der Arbeitnehmer der heutigen Zeit gerecht werden. Nur durch entsprechende Anreize können sie die Beschäftigten zu den geplanten Weiterbildungen bewegen und sie im Unternehmen halten.

In dieser Arbeit liegt das Hauptaugenmerk auf der Bindung von Fach- und Führungskräften durch familienfreundliche Maßnahmen im Rahmen der Work-Life-Balance Strategie und somit auf Mitteln zur emotionalen Personalbindung. In Anbetracht des starken Geburtenrückgangs und der Kinderarmut in Deutschland hält die Autorin es für erforderlich, dass ein Umdenken bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch in den Unternehmen stattfinden muss. Denn zur langfristigen Stabilisierung unseres Sozialsystems ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen jung und alt erforderlich. Wird dieses angestrebt müssen mehr Frauen wieder mehr Kinder bekommen. Darüber hinaus müssen alle vorhandenen Potentialträger - Frauen wie Männer, jung wie alt - genutzt werden, damit Deutschland sich auch zukünftig in der Weltwirtschaft behaupten kann.

Ziele der Arbeit:

Diese Arbeit verfolgt vier Ziele:

Zunächst soll das dringende Erfordernis einer gezielten Mitarbeiterbindungspolitik (i.S.v. Strategie) aufgezeigt werden. Dies erfolgt durch die Darstellung der veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf das Erwerbspersonenpotential.

Anschließend wird die Mitarbeiterbindung definiert und ausgewählte Einflussfaktoren im Detail betrachtet, um die generelle Wirksamkeit von Bindungsmaßnahmen transparenter und nachvollziehbarer zu machen. Die Erkenntnisse lassen sich später auf die Work-Life-Balance Strategie übertragen.

Dann soll nachgewiesen werden, dass die Work-Life-Balance Strategie einen zentralen Problemlösungsansatz bietet, um dem Fachkräftemangel zu entgegnen. Hierzu wird die Strategie im Kontext der gesellschaftlichen Veränderungen erläutert, das Bewusstsein ihrer Existenz und das allgemeine Interesse an ihr überprüft, sowie ihre potentielle Wirkung auf die zuvor genannten Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung verdichtet.

Zuletzt soll anhand einer empirischen Untersuchung festgestellt werden, ob und in welchem Umfang UN einen Mangel an Fach- und Führungskräften verspüren und Work-Life-Balance Instrumente gezielt einsetzen. Schließlich soll festgestellt werden, welche der erläuterten familienunterstützenden Maßnahmen die Betriebe einsetzen.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil ist erforderlich, um die Notwendigkeit eines strategischen Mitarbeiterbindungskonzeptes aufzuzeigen, dies erfolgt im Kapitel 2. Die komplexe Thematik der Mitarbeiterbindung und der Work-Life-Balance sowie ihre Wirkungsweise im Kontext der gegebenen gesellschaftlichen Bedingungen werden in den Kapiteln 3. und 4. erläutert. Die vieldiskutierten Maßnahmen werden dann im Einzelnen im Kapitel 5. erörtert. Auf der Grundlage der theoretischen Erkenntnisse entsteht dann der empirische Teil, der sich über das 6. Kapitel erstreckt. Mit Hilfe diesem wird ermittelt - ob die zuvor erläuterten Work-Life-Balance Maßnahmen eingesetzt werden und ob sie tatsächlich von den UN als wirksame Instrumente anerkannt werden, oder ob die Maßnahmen zwar erkannt, positiv bewertet aber gar nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.2.1, Kalkulatives Commitment:

Das kalkulative beziehungsweise fortsetzungsbezogene Commitment resultiert aus der persönlichen Wahrnehmung des Beschäftigten über seine materiellen, sozialen oder kulturellen Einbußen, die ihm durch einen Arbeitgeberwechsel entstehen. Dieses Bewusstsein über den potentiellen Verlust ist nach Meyer und Allen ausschlaggebend dafür, dass fortsetzungsbezogenes Commitment überhaupt erzeugt oder verstärkt werden kann. Vom Hofe bezeichnet diese Einbußen als ‘ökonomische (und soziale) Wechselbarrieren’. Das bedeutet, in diesem Fall bleibt der AN dem UN erhalten, wenn er die durch sein Verlassen des UN entstehenden Nachteile, beispielsweise geringeres Entgelt, schlechtere Arbeitsbedingungen, schlechteres Arbeitsklima oder die Nichtverwertbarkeit von speziellen Fähigkeiten und Kenntnissen als sehr gravierend wahrnimmt. Sind dem Beschäftigten die potentiellen Mängel nicht wertvoll genug, würde eine Entgelterhöhung, eine spezielle Fortbildung o.ä. kein kalkulatives Commitment erzeugen. Diese Bindungsform ist also auf einen rationalen Auslöser zurückzuführen, daher existieren neben der Bezeichnung kalkulatives Commitment ebenfalls die Begriffe rationales Commitment oder fortsetzungsbezogenes Commitment. Nach Klimecki/ Gmür entspringt diese Form der Bindung ‘einem Kalkül der Verluste’. So können monetäre Maßnahmen kalkulativ bindend wirken, wenn deren Anstieg an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gebunden ist. Arbeitgeber können zum Beispiel das Gehalt pro Beschäftigungsjahr erhöhen oder die Dauer der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall über den gesetzlichen Zeitraum von sechs Wochen hinaus nach Betriebszugehörigkeit gestaffelt verlängern. Aber auch nichtmonetäre Ursachen, wie der persönliche auf Erfolg basierende Status im UN oder eine spannende, auf betriebsspezifischem Wissen beruhende Arbeitsaufgabe, können kalkulative Bindung erzeugen, ebenso die Karriereförderung. Die kalkulative Bindung kommt immer dann zum Tragen, wenn die im UN erarbeiteten Vorteile nicht auf eine neue Stelle in einem neuen Unternehmen übertragen werden können. Doch auch ein Mangel an Alternativangeboten anderer AG kann fortsetzungsbezogenes Commitment hervorrufen.

Gemäß dem Sprichwort:’…Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube auf dem Dach’. Kalkulativ gebundene AN handeln von außen gesteuert, das bedeutet, sie richten ihr Verhalten und ihre Taten nach den zu erwartenden Belohnungen beziehungsweise Verlusten aus. Daraus folgt das subjektive Empfinden des Bleiben-Müssens, obwohl dem Arbeitnehmer die freie Entscheidung obliegt, zu bleiben oder das UN zu verlassen. Trotz dieses subjektiven Empfindens besteht ein wesentlicher Unterschied zur Zwangsbindung, bei welcher der AN meist vertraglich gebunden ist. Denn hier können ihn nicht nur Opportunitätskosten, sondern enorme zusätzliche Rückzahlungskosten zum Beispiel aus Fortbildungen, auferlegt werden. Im Gegensatz zur Zwangsbindung drohen dem AN bei der kalkulativen Bindung keine Nachteile bei einem Arbeitgeberwechsel, sondern der Verlust von Vorteilen. Das ist ein großer Unterschied, denn durch die sich steigernden Zuwendungen im Verlauf der Beschäftigung kann AG-Loyalität demonstriert werden, welche infolge auch MA-Treue erzeugen kann. Der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt, was wiederum Bindung und Motivation fördert. Somit ist anzunehmen, dass die Bindungsstärke bei der kalkulativen Bindung größer ist als bei einer vertraglich erzwungenen Bindung.

Normatives Commitment:

Die betriebliche Integration ist Ausgangspunkt für das Entstehen normativer Bindungen. Während dieses Eingliederungsprozesses baut der Beschäftigte einerseits soziale Kontakte zu anderen Organisationsmitgliedern auf und übernimmt die an diese Beziehungsgefüge geknüpften Rollen. Andererseits identifiziert er sich mit seinem Tätigkeitsbereich und agiert als Teil des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Durch diesen Sozialisationsprozess entwickelt der Arbeitnehmer ein Pflichtgefühl, auf Grund dessen er sich an das UN gebunden fühlt. Das bedeutet, der Mitarbeiter sammelt während dieses betrieblichen Eingliederungsprozesses unzählige Eindrücke, aus denen sich seine persönlichen Einstellungen und Verhaltensweisen ableiten. Die betriebliche Sozialisation ist geprägt durch Konditionierungs- und Modellierungsprozesse, das heißt das Verhalten des AN wird durch Belohnungen und Strafen einerseits sowie durch Beobachtung und Nachahmung andererseits an die Unternehmenskultur angepasst. Infolge entsteht das oben genannte Pflichtgefühl.

Diese Art der Bindung bezeichnet man als die normative Bindung. Schirmer versteht unter normativer Bindung die Verbundenheit eines Individuums zum UN auf Grund ‘…moralisch-ethischer Überlegungen’, die aus einer angemessenen Behandlung des AN von Seiten des UN resultiert. Grundlegende Bedingung für normative Bindungen ist, dass das Unternehmen eine beständige Unternehmenskultur pflegt und der Mitarbeiter sich mit dieser Kultur identifiziert. Je besser er die Werte und Normen des UN nachempfinden und teilen kann, desto stärker ist die Bindungswirkung. Durch Betriebsfeste, Sportveranstaltungen o.ä. versuchen UN, die sozialen Beziehungen innerhalb des Betriebes auf- und auszubauen, da sich dadurch das Pflichtbewusstsein ggü. den anderen Organisationsmitgliedern und der Organisation enorm erhöhen kann. Die Bindungswirkung kann hier sehr stark sein. Wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte die Unternehmenskultur gleichermaßen schätzen, können sich Anerkennung, Treue und ein Gefühl von Verbundenheit entfalten. Doch so stabil die normative Bindung sein kann, so schnell kann sie sich auch auflösen. Nämlich dann, wenn sie unsolide erscheint, zum Beispiel weil Verstöße nicht bestraft werden. Dies liegt daran, dass normativ gebundene AN extrinsisch motiviert sind, das heißt der Beweggrund ihres unternehmenskonformen Verhaltens ist das Streben nach Respekt und Anerkennung innerhalb der Organisation. Da sie diesen Respekt durch Pflichterfüllung und Verantwortung zu erlangen versuchen, hat die Wertbeständigkeit innerhalb des UN große Bedeutung, denn mit dem Verlust der Werte und Normen, entschwindet auch die normative Bindung, da die MA keinen Grund mehr für konformes Verhalten sehen. Entscheidend ist darüber hinaus, dass der AN die Bindung aus freiem Willen eingegangen ist, das meint, die normative Bindung muss dem persönlichen Pflichtgefühl des AN entsprungen sein.