Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung unter besonderer Berücksichtigung familiärer Aspekte dargestellt am Beispiel Dubai

Diplomarbeit von Eva-Maria Auinger

Einleitung:

Das Thema Internationalisierung betrifft beinahe jedes wachstumsorientierte Unternehmen, denn durch den ständig wachsenden Konkurrenzdruck, den technologischen Wandel und die erforderliche Kundennähe werden immer mehr Unternehmen aufgefordert auf ausländischen Märkten aktiv zu werden. Auf der Suche nach neuen Absatzmärkten richten immer mehr Unternehmen ihren Blick auf die arabischen Länder da dort ein Markt mit vielen Zukunftspotentialen geboten wird. Speziell nach Dubai haben sich die Einfuhren seit 1989 mehr als verdoppelt und werden laut Prognosen weiter ansteigen.

Die Internationalisierung der Märkte bringt viele Herausforderungen und Chancen für die Unternehmen mit sich. Allerdings denken viele bei der Vorbereitung auf die Ausbreitung der Geschäftstätigkeit auf internationale Ebene primär an die Märkte, Standorte und die Kostenvorteile und erst in zweiter Linie daran, dass dafür die geeigneten Fach – und Führungskräfte benötigt werden. Es ist qualifiziertes Personal gefragt, da es die Mitarbeiter sind die die Chancen auf internationalen Märkten erkennen, Unternehmensstrategien formulieren und ausführen und das benötigte Know-how an die Mitarbeiter in den ausländischen Niederlassungen weitergeben.

Durch die Internationalisierung des Unternehmens entsteht somit für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland.

Unter dem Begriff Entsendung ist „der zeitlich befristete Einsatz von Mitarbeitern bei einer Repräsentanz, Niederlassung oder Tochtergesellschaft im Ausland“ zu verstehen. Mitarbeiter welche für das Unternehmen im Ausland tätig sind werden im Fachjargon als Expatriates bezeichnet. Ein solcher Auslandseinsatz von Expatriates beträgt in der Regel 3 – 5 Jahre, obwohl laut einer aktuellen Studie von Employment Condions Abroad Limited (ECA) die Tendenz zu kürzeren Auslandsaufenthalten besteht.

Besonders der Aufbau von Tochtergesellschaften oder dem Erwerb von Beteiligungen an ausländischen Unternehmungen ist mit solchen Einsätzen verbunden, da die Mitarbeiter das unternehmerische Wissen in den Auslandsniederlassungen umsetzen sollen.

Die Kombination leben in fernen Ländern, arbeiten in fremden Kulturen und Sprungbrett für die berufliche Karriere klingt für viele junge ungebundene Arbeitskräfte verlockend. Doch diese Einstellung ändert sich sobald eine feste Partnerschaft besteht in welcher auch die Partnerin ihre eigene Karriere verfolgt. Die Entsendung gestaltet sich bei solchen Paaren als besonders komplex, da sich die Frau nicht wie in früheren Zeiten den Karrieresprüngen ihres Partners fügt, sondern ihre eigenen beruflichen Vorstellungen verfolgt.

Der durch Studien belegte häufigste Grund für das Scheitern, oder das Ablehnen eines Auslandsangebotes sind familiäre Gründe, sei es die ablehnende Haltung des Ehepartners oder die Nachteile für die Entwicklung der Kinder.

Unternehmen sollten sich vermehrt darauf konzentrieren die familiären Aspekte der zu Entsendenden bei der Auswahl, der Vorbereitung, der Betreuung und der Wiedereingliederung zu berücksichtigen, da eine Auslandsentsendung risikoreich und kostspielig ist. Die Kosten einer Entsendung lassen sich nur schwer beziffern, jedoch kann als Faustregel für die Schätzung der Entsendungskosten mindestens das Doppelte des Bruttoinlandgehaltes eines Mitarbeiters angenommen werden. Die Kosten für einen gescheiterten Auslandsaufenthalt belaufen sich durchschnittlich auf das drei- bis vierfache Jahresgehalt eines entsandten Mitarbeiters. Die durch den Abbruch verursachten indirekten Kosten wie Imageschäden oder verlorene Kunden lassen sich kaum quantifizieren. Sowohl die direkten Kosten, wie zum Beispiel das Gehalt, als auch die indirekten Kosten wachsen proportional mit der Bedeutung der Position im Ausland.

Die Konsequenzen eines Auslandsabbruchs sind auch für Expatriates groß, da sie mit großen Erwartungen in das Ausland gehen und einen solchen Karriereknick sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich verarbeiten müssen. Die Unternehmen sollten sich vermehrt darauf konzentrieren die familiären Aspekte der zu Entsendenden in den Planungsprozess zu integrieren um sich auf diese Weise einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt zu verschaffen.

Wie in der Problemstellung erläutert sind die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von derartigen Einsätzen begünstigen von großer Bedeutung.

Mit dieser Arbeit soll durch theoretische und empirische Ansätze aufgezeigt werden, welche Motive Unternehmen bei der Entsendung von Mitarbeitern haben und welche Gestaltungsmöglichkeiten und Maßnahmen international tätigen Unternehmen zur Verfügung stehen um die Erfolgswahrscheinlichkeit von im Ausland tätigen Mitarbeitern zu erhöhen. Am Ende dieser Arbeit wird ein Maßnahmenkatalog die durch Theorie und Empirie gefundenen Erkenntnisse übersichtlich zusammenfassen. Diese Handlungsanweisungen sollen Unternehmen dienen, welche Mitarbeiter mit ihren Familien in das Ausland entsenden.

Zur Erreichung der Zielsetzung dient die folgende Forschungsfrage welche durch drei Hypothesen gestützt ist:

Forschungsfrage: Wie können Unternehmen ihre zu entsendenden Mitarbeiter und deren Familien auf einen Auslandseinsatz vorbereiten und betreuen um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Entsendungen zu erhöhen?

Hypothese 1: Auslandsentsendungen sind ein wichtiger Bestandteil von international tätigen Unternehmen.

Hypothese 2: Durch gut vorbereitete Auswahl- und Vorbereitungsprozesse steigt die Zufriedenheit und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit von Auslandsentsendungen.

Hypothese 3: Durch gute Betreuung während des Einsatzes im Ausland steigt die Zufriedenheit und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit von Auslandsentsendungen.

Die Arbeit gliedert sich, abgesehen vom Einleitungssteil, in fünf weitere Hauptteile. Zunächst wird im zweiten Kapitel eine Annäherung an das Thema Auslandsentsendung durch die unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien unternommen. Ein besonderes Augenmerk wird hier auf die Form der Tochtergesellschaft gelegt, da diese Form der Marktbearbeitungsstrategie die meisten Entsendungen mit sich bringt.

Nachdem die Notwendigkeit von Auslandsentsendungen durch die Internationalisierung der Unternehmen dargestellt wurde, werden im nächsten Kapitel die Motive aus Sicht des Unternehmens, als auch aus Sicht der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz gezeigt. Aufgrund der zahlreichen Mitarbeiter, welche ein Entsendungsangebot ablehnen und des steigenden Konkurrenzdrucks haben sich neue Entsendungsformen entwickelt die ebenfalls in diesem Kapitel erklärt werden.

Im vierten Kapitel, Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung, wird zunächst eine Unterteilung der Faktoren in exogene und endogene unternommen und danach werden ausgewählte exogene und endogene Erfolgsfaktoren beschrieben. Da jedoch nicht alle Auslandsentsendungen erfolgreich durchgeführt werden, sondern es auch zu Abbrüchen kommt, werden auch die Gründe für den Abbruch diskutiert.

Im fünften und letzten Kapitel der theoretischen Betrachtung wird der Entsendungsprozess näher betrachtet. Ein typischer Verlauf einer Entsendung ist die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Wiedereingliederung. Diese Phasen werden einzeln beleuchtet.

Aufbauend auf der theoretischen Betrachtung wird anschließend eine empirische Untersuchung am Zukunftsmarkt Dubai durchgeführt. Es werden sowohl allgemeine Informationen zu Dubai gegeben, Kulturvergleiche zwischen Deutschland und den arabischen Ländern gezogen, als auch Interviews mit Expatriates, begleitenden Partnern und Human Ressource Verantwortlichen in Dubai durchgeführt. Diese werden in diesem Rahmen analysiert und bewertet.

Im Zuge einer empirischen Untersuchung ist es auch wichtig die Verbindung zur Theorie herzustellen, somit wird im neunten Kapitel die Theorie und Empirie zusammengeführt und ein Maßnahmenkatalog für Unternehmen entwickelt, welche Expatriate- Familien in das Ausland entsenden.

Am Ende der Arbeit werden die wichtigsten Erkenntnisse nochmals zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

I.	AUSGANGSLAGE
1.	EINLEITUNG	1
1.1	PROBLEMSTELLUNG	1
1.2	ZIELSETZUNG	3
1.3	KONZEPTIONELLER AUFBAU DER ARBEIT	4
II.	THEORETISCHE BETRACHTUNG
2.	INTERNATIONALISIERUNG DER UNTERNEHMEN	6
2.1	MOTIVE DER INTERNATIONALISIERUNG	7
2.2	MARKTEINTRITTS-/MARKTBEARBEITUNGSSTRATEGIEN	8
2.2.1	VERTRIEB DURCH MUTTERGESELLSCHAFT	9
2.2.2	MARKTBEARBEITUNG DURCH DRITTE	10
2.2.3	KOOPERATIONEN	10
2.2.4	TOCHTERGESELLSCHAFTEN	11
2.3	BEDEUTUNG DER INTERNATIONALISIERUNG FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT	12
2.4	BESETZUNGSSSTRATEGIEN	15
2.4.1	ETHNOZENTRISCHE BESETZUNGSSTRATEGIE	15
2.4.2	POLYZENTRISCHE BESETZUNGSSTRATEGIE	16
2.4.3	GEOZENTRISCHE BESETZUNGSSTRATEGIE	17
3.	AUSLANDSENTSENDUNG IM KONTEXT DER INTERNATIONALISIERUNG VON UNTERNEHMEN	18
3.1	ENTSENDUNGSZIELE DER UNTERNEHMEN	18
3.2	MOTIVE DER MITARBEITER FÜR EINE AUSLANDSENTSENDUNG	21
3.3	MOTIVE DER MITARBEITER GEGEN EINE AUSLANDSENTSENDUNG	24
3.4	TRENDS BEI AUSLANDSENTSENDUNGEN	26
3.4.1	KURZZEITENTSENDUNGEN	26
3.4.2	INTERNATIONALES PENDELN	27
3.4.3	VIELFLIEGER ENTSENDUNGEN	28
3.4.4	VIRTUELLE EINSÄTZE	28
3.4.5	DUAL CAREER COUPLES	29
4.	ERFOLGSFAKTOREN EINER AUSLANDSENTSENDUNG	30
4.1	EXOGENE ERFOLGSFAKTOREN	32
4.1.1	DER KULTURBEGRIFF	32
4.1.2	BEDEUTUNG DER LANDESKULTUR	35
4.1.3	KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE	36
4.2	ENDOGENE ERFOLGSFAKTOREN	42
4.2.1	PERSONENBEZOGENE FAKTOREN	42
4.2.2	FAMILIENBEZOGENE FAKTOREN	44
4.2.3	UNTERNEHMENSBEZOGENE FAKTOREN	44
4.3	GRÜNDE FÜR DEN ABBRUCH VON AUSLANDSENTSENDUNGEN	46
5.	DER ENTSENDUNGSPROZESS	48
5.1	DIE AUSWAHLPHASE	48
5.1.1	INTERVIEW	51
5.1.2	PERSONALBEURTEILUNG	52
5.1.3	INTERKULTURELLES ASSESSMENT CENTER	52
5.1.4	WEITERE AUSWAHLVERFAHREN	54
5.2	VORBEREITUNG AUF DEN AUSLANDSEINSATZ	55
5.2.1	LANDESSPEZIFISCHE INFORMATIONEN	56
5.2.2	PRAKTISCHE VORBEREITUNG	56
5.2.3	SPRACHLICHE VORBEREITUNG	58
5.2.4	INTERKULTURELLES TRAINING	59
5.3	BETREUUNG WÄHREND DES EINSATZES	63
5.3.1	DIE ROLLE DES MENTORS	64
5.3.2	BETREUUNG DER FAMILIE	65
5.4	WIEDEREINGLIEDERUNG	66
III.	EMPIRISCHE BETRACHTUNG
6.	FALLBEISPIEL DUBAI	69
6.1	ALLGEMEINE INFORMATIONEN ÜBER DUBAI	69
6.2	INVESTITIONSANREIZE VON DUBAI	71
6.3	KULTURELLE UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEUTSCHLAND UND DEN ARABISCHEN LÄNDERN	72
6.3.1	MACHTDISTANZ	75
6.3.2	KOLLEKTIVISMUS VS. INDIVIDUALISMUS	75
6.3.3	MASKULINITÄT VS. FEMININITÄT	76
6.3.4	UNSICHERHEITSVERMEIDUNG	76
6.3.5	ZEIT	77
7.	METHODE DER BEFRAGUNG	78
7.1	DER INTERVIEWLEITFADEN	79
7.2	AUSWAHL DER EXPERTEN	80
7.3	BESCHREIBUNG DER STICHPROBE	80
8.	ERGEBNISSE UND ÜBERPRÜFUNG DER HYPOTHESEN	81
8.1	HYPOTHESE 1	81
8.1.1	HAUPTMOTIVE FÜR DIE ENTSENDUNG	82
8.1.2	AUFENTHALTSDAUER UND TRENDS	83
8.2	HYPOTHESE 2	83
8.2.1	AUSWAHL DER MITARBEITER FÜR DEN AUSLANDSEINSATZ	84
8.2.2	VORBEREITUNG DER MITARBEITER UND DER MITAUSREISENDEN PARTNERIN AUF DEN AUSLANDSEINSATZ	85
8.2.3	ZUFRIEDENHEIT MIT DER VORBEREITUNG AUF DEN AUSLANDSEINSATZ	87
8.3	HYPOTHESE 3	88
8.3.1	BETREUUNG VOR ORT	88
8.3.2	MAßNAHMEN ZUR AUFRECHTERHALTUNG DES KONTAKTES VON IM AUSLAND TÄTIGEN MITARBEITERN	90
8.3.3	SCHWIERIGKEITEN IN DUBAI	90
8.3.4	ZUFRIEDENHEIT DER EXPATRIATE- FAMILIE IN DUBAI	91
IV.	SCHLUSSBETRACHTUNG
9.	MAßNAHMENKATALOG FÜR UNTERNEHMEN ZUR ERHÖHUNG DES ENTSENDUNGSERFOLGES	93
10.	FAZIT UND AUSBLICK	95
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	IV
	LITERATURVERZEICHNIS	100
	ANHANGSVERZEICHNIS	113

Textprobe:

Kapitel 4, Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung: Die Auswahl an relevanten Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung erfolgt weitestgehend unter der Fokussierung auf spezifische Erfolgsfaktoren, da in Anbetracht der Vielfalt der persönlichen und unternehmensbezogenen Ziele keine eindeutigen Punkte aufgezählt werden können, durch die ein Erfolg vorprogrammiert ist. Bevor jedoch auf die Klassifikation der Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung eingegangen werden kann, muss zuerst definiert werden, unter welchen Bedingungen ein Auslandseinsatz als Erfolg betrachtet werden kann.

Ein erstes Kriterium für den Erfolg bzw. Misserfolg einer Auslandsentsendung ist die Realisierung der geplanten Aufenthaltsdauer im Ausland bzw. eine frühzeitige Rückkehr. Nach Tung gilt eine Auslandsentsendung als fehlgeschlagen, wenn der entsandte Mitarbeiter aus fachlichen, persönlichen oder gesundheitlichen Gründen vor dem offiziell geplanten Ende des Einsatzes in das Stammhaus zurückkehrt. Dieses Kriterium kann jedoch nicht als hinreichender Indikator gesehen werden, da viele Auslandsentsendungen zwar bis zum Ende der vorgesehenen Zeit durchgeführt werden, der Mitarbeiter jedoch weder die gewünschten Ziele des Unternehmens, noch die persönlichen erfüllt, sondern die Zeit im Ausland absolviert um die gewünschte persönliche Weiterentwicklung bzw. Veränderung nach dem Auslandsaufenthalt zu realisieren. Einzelne Erfolgskriterien, welche in der Literatur häufig genannt werden, sind zum Beispiel die Arbeitseffektiviät bzw. Arbeitsleistung, die Identifikation mit der Auslandsgesellschaft und dem Stammhaus, die körperliche und psychische Verfassung als auch das Wohlbefinden der Familie. Um die Erfolgskriterien zu systematisieren wird häufig die Einteilung in berufliche Aufgabenerfüllung, Zufriedenheit des Mitarbeiters und der Familie und der Güte der sozialen Beziehungen zu Gastlandangehörigen vorgenommen. Auch Scherm und Tung kategorisierten die Erfolgskriterien ähnlich. Scherm unterscheidet zwischen unternehmensbezogenen, mitarbeiterbezogenen und externen bzw. gastlandbezogenen Zielen. Tung unterscheidet zwischen technischen Kompetenzen, persönlichen Faktoren, umweltbezogenen Faktoren und der familiären Situation.

Einige der Kriterien können vom Unternehmen aktiv gestaltet werden, andere jedoch liegen außerhalb der planbaren Möglichkeiten. Somit werden vorwiegend exogene Erfolgsfaktoren, das sind jene die außerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens liegen, von überwiegend endogenen Erfolgsfaktoren unterschieden. Unter endogenen Erfolgsfaktoren versteht man Kriterien die gestaltbar und somit im Einflussbereich des Unternehmens liegen.

Im Folgenden werden zuerst ausgewählte exogene Erfolgsfaktoren gefolgt von endogen näher dargestellt.

Kapitel 4.1, Exogene Erfolgsfaktoren: Zu den exogenen Erfolgsfaktoren zählen im Wesentlichen die kulturellen Unterschiede zwischen dem Stammhaus und der Auslandsgesellschaft. Obwohl das Unternehmen die Mitarbeiter auf die kulturellen Unterschiede vorbereiten kann, ist die Kultur als Quasi-Rahmenbedingung hinzunehmen und ist nur gering von Seiten des Unternehmens beeinflussbar.

Kapitel 4.1.1, Der Kulturbegriff: Verschiedene Autoren versuchten bereits den abstrakten Begriff Kultur zu definieren. Somit gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Begriffserfassungen, die den Kulturbegriff erklären sollen. Die folgende Definition erscheint für diese Arbeit besonders zweckmäßig:

Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Die Kultur bietet den Mitgliedern eine orientierende, sinnstiftende, identiätgebende und ordnende Funktion.

Das Vorhandensein einer Kultur bleibt so lange unbeachtet, bis es zu interkulturellen Interaktionssituationen kommt, in denen zwei unterschiedliche Kulturen aufeinander treffen und die verschiedenen Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster deutlich werden. Gerade diese unterschiedlichen Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster führen oftmals zu Problemen, da durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen Sprachbarrieren und Kommunikationsschwierigkeiten auftreten. In anderen Worten ist die Kultur für Menschen wie das Wasser für die Fische: „Das Wasser bleibt unbemerkt, solange der Fisch drin bleibt. Befindet er sich außerhalb seiner gewohnten Lebenswelt, spürt er auf schmerzliche Weise die Folgen dieser Bewegung.“ Diese Unterschiede können am Arbeitsplatz jedoch auch positive Auswirkungen mit sich bringen, denn durch die differenzierte Auseinandersetzung mit Ideen und Meinungen anderer Kulturen können kreative und innovative Problemlösungen und Strategien entstehen.

Während der Auslandsentsendung durchlaufen Expatriates mit ihren Familien einen Anpassungsprozess an die Kultur des Gastlandes. Dieser Prozess des „Neu-Erlernens“ einer fremden Kultur wird als Akkulturationsprozess bezeichnet. Dieser Prozess kann bei jedem Entsandten und dessen mitgereisten Familienmitgliedern von unterschiedlicher Dauer und Intensität sein, da jedes Gastland andere Gegebenheiten mit sich bringt und jeder Entsandte eine andere Einstellung und Persönlichkeit hat.

Es gibt unterschiedliche Phasenkonzepte in der Literatur, welche den Akkulturationsprozess erklären, jedoch basieren alle auf dem Konzept von Oberg. Der Autor unterscheidet vier aufeinander folgende Phasen der Anpassung an eine fremde Kultur:

Honeymoon: Die erste Phase kann bis zu drei Monaten dauern und ist durch freundliche, oberflächliche Beziehungen zu den Gastlandangehörigen gezeichnet. Der Auslandsentsandte ist begeistert und fasziniert von der fremden Kultur und blickt optimistisch in die Zukunft.

Crisis – Culture shock: In der zweiten Phase treten kulturelle Probleme auf, die daraus entstehenden Gefühle der Unzulänglichkeit, Angst und Verärgerung führen dazu, dass die Angehörigen der Gastkultur gemieden werden und es wird vermehrt der Kontakt zu Landsleuten gesucht.

Recovery: Die dritte Phase beendet die Phase des Kulturschocks. Die Kenntnisse der Landessprache haben sich verbessert und dadurch auch das Verständnis für die kulturellen Verhaltensmuster der Einheimischen. Es entwickelt sich eine positive Einstellung gegenüber der Gastkultur.

Adjustment: Der Anpassungsprozess ist abgeschlossen. Idealerweise akzeptiert der Expatriate die fremde Kultur ohne die eigene zu leugnen. Er hat sich an die Gepflogenheiten der Gastkultur gewöhnt und fühlt sich in ihr zu Hause.

Oberg beschreibt mit diesem Phasenmodell einen typischen Anpassungsverlauf einer Auslandsentsendung. Die kritischste Phase eine Auslandsentsendung ist die zweite Phase, welche als „Crisis“ bezeichnet wird. Wird diese Phase als sehr intensiv wahrgenommen, kommt es häufig zu einem Abbruch der Auslandstätigkeit. Nach Oberg haben eine Reihe von weiteren Autoren den Anpassungsverlauf untersucht und weitere Modelle entwickelt. Ein solches Modell stammt auch von Krystek. Dieses Modell bezieht sich auf den Anpassungsprozess zwischen Unternehmen bei einer Akquisition, jedoch kann dieses Modell auch sehr gut auf die entsandten Mitarbeiter umgelegt werden.

Ein typischer Verlauf eines Akkulturationsprozesses ist ein U-förmiger Verlauf der durch hohe Motivation des Mitarbeiters am Anfang der Auslandsentsendung gekennzeichnet ist. Gefolgt von einer Phase wo die anfängliche Motivation des Entsandten abnimmt und erste kulturelle Probleme auftreten. Nach erfolgreicher Beendigung dieser Phase fühlt sich der Mitarbeiter im Ausland wohl und versteht die Bräuche und Sitten des Gastlandes. Jedoch besteht auch die Möglichkeit eines S-förmigen Verlaufes. Dieser Verlauf trifft für Mitarbeiter zu, welche es als Muss ansehen in das Ausland zu gehen oder aber auch für die mitausreisende Partnerin die mit Skepsis den Auslandsaufenthalt antritt.

Bei beiden Varianten kann es sowohl zu einem Abbruch der Auslandstätigkeit während der „Krise“ kommen als auch zu einer erfolgreichen Absolvierung des Auslandsaufenthaltes. Der kulturelle Anpassungsprozess ist sehr persönlich und hängt auch stark von der Unterschiedlichkeit zwischen der Heimat – und der Gastlandkultur ab. Wie wichtig die Landeskultur für das Wohlbefinden der entsandten Familie ist wird im nächsten Abschnitt gezeigt.

Kapitel 4.1.2, Bedeutung der Landeskultur: Die Landeskultur hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Auslandsentsendung, denn die subjektiv empfundene kulturelle Attraktivität des Einsatzlandes ist für den Entsandten und seine Familie für die Integration in die fremde Kultur von großer Bedeutung. Große kulturelle Unterschiede zwischen Stamm- und Gastland erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Problemen bei der Integration der Familie. Die Integration der Familie ist für das Unternehmen besonders wichtig, da sie dem Expatriate eine Möglichkeit zum Ausruhen von den ständigen Anforderungen, die der neue Arbeitsplatz in einer fremden Kultur mit sich bringt bietet, und somit als Stütze dient.

Jedoch ergibt sich für den mitausreisenden Partner und die Kinder eine Anzahl von Problemfeldern welche die Integration in das Gastland erschweren, so sind zum Beispiel Sprachprobleme, Mangel an Freizeit- und Kulturangeboten, Fehlen einer Berufstätigkeit der Partnerin oder die Anpassungsdefizite der Kinder zu nennen.

Mit dem Phänomen der kulturellen Unterschiede haben sich in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Wissenschaftler auseinander gesetzt und versucht diese Unterschiede in Begriffe zu fassen um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Interaktionen in fremden Kulturkreisen zu erhöhen. Es entstanden somit Kulturvergleichstudien. Zu den bekanntesten Autoren zählen Edward Hall, Geert Hofstede und Fons Trompenaars.

Insbesondere die von Hofstede entwickelten Dimensionen sind für diese Arbeit von großer Bedeutung. Durch die von ihm entwickelten Punktwerte zwischen dem arabischen Raum und Deutschland kann verdeutlich werden wie wichtig das Bewusstsein von kulturellen Unterschieden für eine Auslandsentsendung ist und daraus folgend kann die Wichtigkeit von interkultureller Vorbereitung für einen erfolgreichen Auslandseinsatz gezeigt werden. Die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und dem arabischen Raum werden im Abschnitt 6.3 gegenübergestellt.