Verbesserungspotentiale und Veränderungen in mittelständischen Unternehmungen

Bachelorarbeit von Christoph Manuel Knöll

Einleitung:

‘Allein in Deutschland beschäftigen 3,3 Millionen mittelständische Unternehmen 20,1 Millionen Arbeitnehmer. Sie repräsentieren 99,7 % der steuerpflichtigen Betriebe; sie erzielen 43,2% der steuerpflichtigen Umsätze und beschäftigen 69,7% aller Arbeitnehmer. Mittelständler erwirtschaften knapp die Hälfte der Bruttowertschöpfung in Deutschland.’ Somit gehört der Mittelstand zu einem der bedeutendsten Wirtschaftsfaktoren in Deutschland.

Dennoch wird dieser bedeutenden und treibenden Kraft in Deutschland zu wenig Bedeutung zugeschrieben. Dabei sind gerade die mittelständischen Betriebe mit ihren zumeist flachen Hierarchien, kleinen Administrationen und überschaubaren Prozessen und Mitarbeiterzahlen, diejenigen die sich kostengünstig und mit relativ wenig Aufwand im Gegensatz zu den Industriegiganten in Richtung Business Excellence formen lassen. Gerade flache Hierarchien eigenen sich dafür reaktionsschnell und effizient neue Strukturen zu etablieren und festzuschreiben. Denn kurze Kommunikationswege, die flache Hierarchien unweigerlich mit sich bringen, garantieren, soweit in der Theorie, reaktionsschnelles Handeln da Informationen sowohl Bottom-Up als auch Top-Down über nur wenige Knotenpunkte transportiert werden können.

Problemstellung:

Für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs sind eine solide Führung und effiziente innerbetriebliche Strukturen unverzichtbar. Doch funktionieren in vielen gewachsenen mittelständischen Unternehmen die Betriebsabläufe, sowohl in der Ablaufplanung als auch in anderen Prozessen wie in der Kommunikation oder Organisation nicht mehr reibungslos und es schleichen sich teilweise eigenwillige Arbeitsweisen ein. Auch wenn ein Großteil der Mitarbeiter über hohe Qualifikationen verfügen und die Technik auf dem neusten Stand ist, so sind die oft nicht konsequent durchorganisierten und beständig beibehaltenen Systeme den komplizierten und sich verändernden Unternehmensstrukturen nicht mehr gewachsen. Die Suche nach einem Managementsystem, das sich sowohl künftigen Entwicklungen anpassen lässt, als auch gleichzeitig für ein mittelständisches Unternehmen praktikabel ist, führt viele Unternehmen schließlich zur Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems, das ausnahmslos alle internen Erfolgsfaktoren umfasst.

Zusätzlich verlangt die zunehmende Globalisierung der Märkte gerade in Deutschland mit den im Vergleich zu anderen Ländern hohen Lohnnebenkosten ein möglichst effizientes und damit kostengünstiges unternehmerisches Handeln um weiterhin die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten. Diese Konkurrenzfähigkeit lässt sich zum einen durch ausgereifte Produkte und zum anderen durch ein konsequent durchorganisiertes internes Qualitätsmanagementsystem erhalten. Es wird sich nicht verhindern lassen, dass der heimische Markt nach und nach auch mit qualitativ hochwertigeren Konkurrenzprodukten als bisher gewohnt aus Billiglohnländern überschwemmt wird. Die einzige Möglichkeit für einheimische mittelständische Unternehmen weiterhin und auch in Zukunft erfolgreich am Markt teilzuhaben wird sein zu der hohen Produktqualität auch eine hohe Prozessqualität leisten zu können. Diese Prozessqualität beschreibt einerseits die innerbetriebliche Qualität der Prozesse, also die Qualität der innerbetrieblichen Organisation, Führung und Veränderungsbereitschaft und andererseits die Qualität der Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten in Form der vertikalen Integration. Auf letzteres wird in dieser Arbeit nicht eingegangen.

Doch sind gerade mittelständische Betriebe mit ihrem Mangel an Know-How der Prozessbeherrschung und der vorhandenen wirtschaftswissenschaftlichen Werkzeuge meist nicht in der Lage sich selbstständig in die Richtung der optimalen Prozessqualität und einem Minimum an Verschwendung zu bewegen.

Gang der Untersuchung:

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit sollen die grundlegenden Überlegungen der modernen Betriebswirtschaft auf die Gegebenheiten mittelständischer Unternehmen transferiert werden. Die Lösungsansätze und Gedanken entwickeln sich aus den in der Praxis vorzufindenden Verbesserungspotentialen interner Prozesse mittelständischer Unternehmen in den Punkten Führung, Organisation, Fertigungsplanung und Veränderungen.

Im Kapitel Führung wird die unbedingte Notwendigkeit einer ständigen Zielsetzung in einer Unternehmung erläutert. Damit soll das Potential bei einer konsequenten Verfolgung der Unternehmensvision und –mission zum Ausdruck gebracht werden. Als weiteres werden in diesem Kapitel die Punkte interne Kommunikation und Motivation angesprochen. Das Kapitel Organisation behandelt das Thema der innerbetrieblichen Aufbauorganisation. Hier werden die grundlegenden Systeme zur Ordnung der Tatbestände einer Unternehmung erläutert. Die Notwendigkeit der Verteilung von Verantwortungen auf Stellen und Instanzen steht dabei im Vordergrund. Das Kapitel Fertigungsplanung geht direkt auf die Gegebenheiten der Produktion einer auftragsorientierten Werkstattfertigung ein. Dieser Abschnitt der Arbeit behandelt das grundlegende Problem produzierender mittelständischer Betriebe der auftragsbezogenen Werkstattfertigung und stellt zwei Lösungsmöglichkeiten zur Maschinenbelegungsplanung vor. Der letzte Punkt Veränderungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen beschreibt alltägliche Probleme, die bei Veränderungsprojekten auftreten und stellt ein wirtschaftswissenschaftliche Systeme und Methoden vor, welche den Dissidenten in der Umsetzung von Veränderungsprojekte unterstützen.

Diese Arbeit soll dazu dienen Anhand der gesammelten Erfahrung in mittelständischen Betrieben einen Überblick über die unbedingt notwendigen betriebswirtschaftlichen Systeme in mittelständischen Betrieben zu geben und diese zu erläutern. Auf die Anforderungen, die bei der Implementierung der vorgestellten Methoden an den Dissidenten gestellt werden, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3., Organisation:

‘Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, das heißt nach bestimmten Regelungen. Diese Ordnung muss zunächst geplant und dann mit Hilfe von organisatorischen Maßnahmen verwirklicht werden.’ In jedem geordneten Betrieb müssen somit alle betrieblichen Tatbestände geregelt werden. Dies gilt sowohl für die Arbeitsabläufe als auch für allgemeine und hierarchische Ordnungen. Diese Regelungen bilden den Inhalt der Betriebsorganisation; sie gewährleisten, dass eine bestimmte alltägliche Ordnung im betrieblichen Ablauf herrscht. Regelungen stellen Anweisungen der Betriebsführung und ihrer Organe dar. Sie können bestimmte Tatbestände ein für allemal ordnen. Das ist dann der Fall, wenn sich bestimmte Vorgänge immer wieder in gleicher oder ähnlicher Weise wiederholen, so dass sich eine immer wiederkehrende, zeitkostende und damit gewinnschmälernde Regelung erübrigt.

Da es unbedingt notwendig ist, einen möglichst zeitsparenden und effizienten Betriebsablauf gewährleisten zu können, muss eine Aufbauorganisation gebildet und ständig erhalten werden. Die Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, die gesamte betriebliche Aufgabe in viele Teil- oder Einzelaufgaben aufzuteilen um anschließend diese Teilaufgaben auf Stellen und Verantwortlichkeiten aufzuteilen. Diese Aufbauorganisation ist die Grundlage für eine sinnvolle Stellenbildung.

Stellen:

‘Unter einer Stelle versteht man die Zusammenfassung von Teilaufgaben, die dem quantitativen und qualitativen Leistungsvermögen eines gedachten Aufgabenträgers entsprechen soll (…).’ Diese Stellen sind grundsätzlich auf Dauer angelegt und haben auch nach dem Wechsel des Stellenbesetzers bestand. Durch die genaue Definition des Arbeitsinhalts der Stelle können die einzelnen Stellen eindeutig voneinander abgegrenzt werden.

Für die Bildung einer Stelle müssen folgende Punkte detailliert ausgearbeitet werden:

- Beschreibung und Definition der ständigen Arbeitsaufgabe nach dem Objekt- oder Verrichtungsprinzip und nach dem hierarchischen Rang bei leitenden Stellen.

- Einbindung in die Ablauforganisation und Aufbauorganisation.

- Hierarchische Eingliederung in das gesamte Unternehmensgefüge.

Das Ergebnis der Stellenplanung ist der Stellenplan. Dieser stellt einerseits die Zuordnung der einzelnen Stellen zu ihren hierarchisch leitenden Stellen dar, also die Einordnung der Stelle in die innerbetriebliche Gesamtorganisation, und andererseits die Stellenbezeichnung. Sobald in der Organisation die vorhandenen Stellen explizit benannt und in das hierarchische Gefüge der Unternehmung eingeordnet wurden, ist es notwendig eine Stellenbeschreibung für jede Stelle des Stellenplans vorzunehmen.

‘Die Stellenbeschreibung stellt die höchstentwickelte Form der schriftlichen Festlegung organisatorischer Regelungen im Unternehmen dar.’ Im Rahmen der Personalwirtschaft übernimmt sie folgende wichtige Funktionen:

- Der Personalbedarf der Organisation orientiert sich an der Stellenbeschreibung um notwendige Aufgaben und Kompetenzen festzulegen.

- Bei der Personalentwicklungsplanung können mit Hilfe der Stellenbeschreibung Qualifikationsdefizite des Stelleninhabers oder des zukünftigen Stellenbesetzers erkannt werden.

- Die Stellenbeschreibung gibt dem Stelleninhaber ein hohes Maß an Informationssicherheit bezüglich seiner Verantwortung, Befugnisse und Aufgaben die er in der Unternehmung zu bestreiten hat.

- Bei dem Personalcontrolling übernimmt die Stellenbeschreibung zusätzlich die Aufgabe der Abbildung des Soll-Zustandes der Arbeitsweise und der Arbeitsqualität des Stelleninhabers.

Zusätzlich wichtig für ein nachhaltiges und effizientes Stellenwesen ist eine ständige wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber. ‘Damit der Personaleinsatz in einem menschengerechten Rahmen möglich ist, muss die Arbeitsaufgabe, die Arbeitsmethode, der Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld so an den Menschen angepasst werden, dass einerseits der Arbeitseinsatz möglichst effizient, andererseits aber eine Beeinträchtigung der Gesundheit auszuschließen ist.’ Um diese Vorgabe der menschengerechten Arbeitsbedingung gewährleisten zu können, müssen die Arbeitsplatzbereiche beziehungsweise Stellen analysiert werden, ‘die autonom und kurzfristig veränderbar sind, ohne dass ablauforganisatorische Interdependenzen zu anderen Arbeitsbereichen berührt werden (…).’ Zusätzlich sollte darauf geachtet werden, dass diese Maßnahmen keine langfristigen organisatorischen Regelungen und Analysen mit sich ziehen und in einem betriebswirtschaftlich gerechten Kosten-Nutzen Verhältnis stehen.

Das Ziel dieser Überlegung ist die bestmögliche Nutzung der Leistung des Stelleninhabers innerhalb der Grenzen seiner individuellen Leistungsfähigkeit. Zudem ist aber, wie bereits erwähnt, nicht ausschließlich die Arbeitsbedingung verantwortlich für die Aufrechterhaltung der menschlichen Leistung. Die Punkte Selbstverwirklichung im Arbeitsprozess oder soziale Komponenten beinhalten erhebliches Potential, welches nicht ausschließlich durch eine angepasste Arbeitsbedingung abzuholen ist.

Also sind eine Stellenbildung, die Stellenbeschreibung und die ständige wechselseitig Anpassung von Stelle und Stelleninhaber essenziell um eine Organisation, deren Mitarbeiter und die zu verfolgenden Aufgaben und Ziele zu koordinieren. Wie schon oben genannt sind die einzelnen Stellen mit Kompetenzen und Verantwortungen ausgestattet. Diese beiden Punkte gilt es ebenfalls dezidiert zu bearbeiten, da sie maßgeblich zu Erfolg oder Misserfolg einer Organisation beiträgt.

Kompetenzen und Verantwortungen:

‘Aus der Stellenaufgabe leitet sich die Kompetenz und die Verantwortung des Stelleninhabers ab.’ Das Festschreiben der Kompetenz ist von großer Wichtigkeit um dem Stelleninhaber seine Rechte und Befugnisse zu zuschreiben. Das können Leitungs- Weisungs- und Führungsaufgaben sein aber auch beispielsweise die Befugnis nach eigenem Ermessen und im Interesse des Betriebes über gewisse Sachverhalte zu entscheiden und eigene Lösungswege oder eine Auswahl vorher festgeschriebener Lösungswege anzuwenden.

Unter Kompetenz im Allgemeinen versteht man die Fähigkeiten eines Mitarbeiters. So kann man zwischen drei Arten der Kompetenz unterscheiden:

Fachliche Kompetenz: ‘Unter der fachlichen Kompetenz eines Mitarbeiters versteht man sein Fachwissen.’ Also ist die fachliche Kompetenz, die Fähigkeit und die Fertigkeit des Mitarbeiters ein bestimmtes Aufgabengebiet in der Unternehmung abdecken zu können. Dazu gehören sowohl handwerkliche Geschicklichkeit und Fertigkeit als auch fachliche Kenntnisse über die zu produzierende Ware. Die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter mit ihren oben genannten Inhalten trägt entscheidend dazu bei ob ein durch diesen Mitarbeiter produziertes Produkt den vorher festgelegten Qualitätsmaßstäben entspricht.

Soziale Kompetenz: Die soziale Kompetenz ist für den Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Sie ist die Voraussetzung für den Erfolg des Mitarbeiters in einer Organisation. Da gerade in mittelständischen Betrieben die Anzahl der Mitarbeiter eher gering ist und das Arbeiten in Gruppen oder innerhalb kleiner Abteilungen alltäglich ist, ist es von großer Wichtigkeit, dass die Mitarbeiter, gerade die Führungskräfte, die Regeln der Team- und Gruppenarbeit beherrschen. Dies kann man aber nicht unbedingt immer als gegeben voraussetzen. Ist in einem Betrieb die Anzahl an sozial schwach kompetenten Mitarbeitern hoch, so kann dies das Betriebsklima nachhaltig negativ beeinflussen.