Optimierung der Prozessabläufe der Firma AMS Airport Service GmbH mit dem Ziel die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäftsfelder zu erhöhen sowie neue zu erschließen

Diplomarbeit von Ronny Holschke

Einleitung:

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die derzeitige betriebswirtschaftliche Situation der Firma AMS am Schönefelder Flughafen.

Nach 15 Jahren Firmengeschichte kann man auf eine erfolgreiche Unternehmung mit stetigem Wachstum in der Metallbau- und Dienstleistungsbranche zurückblicken. Faktoren, wie der gezielte Aufbau und Pflege eines Stammkundengeschäftes, Eingehen von Unternehmenskooperationen, sowie die auf Kundenwünsche zugeschnittene Produktpalette ebneten den Weg für profitable Geschäftsabschlüsse.

In Folge der Neugründung des Unternehmens im Jahre 1991 und dem begrenzten vorherigen Aufbau von betriebswirtschaftlichen Erfahrungen, mussten unternehmerische Abläufe aus eigenem besten Erkenntnisstand erlernt und angewendet werden. Dank eines weit gefächerten Kontaktnetzwerkes konnten aber auch auf externe Unterstützung zurückgegriffen werden, so dass sowohl von innen als auch von außen Verbesserungen angeregt wurden, die AMS zu dem Erfolg und Punkt führten, an dem es heute steht.

Durch den Zuwachs an Aufträgen, Kunden und Mitarbeitern erhöhte sich im Laufe der Zeit jedoch mehr und mehr der tagesgeschäftliche Aufwand für die Geschäftsführung. Daher sind nun die strategischen Weichen für einen weiteren langfristigen Wachstumskurs zu stellen.

So wurde Ende 2005 eine Studiengruppe der TFH-Wildau ins Leben gerufen, auf deren ausgearbeiteten Ergebnissen diese Diplomarbeit aufbaut. Diese führte im Rahmen eines Projektes eine vollständige Unternehmensanalyse durch und konzentrierte sich hierbei auf die SWOT-, Marktpotential- und Geschäftsfeldanalysen, mit denen eine objektive Betrachtung der allgemeinen Unternehmenssituation von AMS vorgenommen wurde.

Gang der Untersuchung:

Die Ergebnisse dieser SWOT-Analyse haben gezeigt, dass sowohl Stärken und Schwächen (Verhältnis 40,6 / 59,4) sowie Chancen und Risiken (Verhältnis 51,5 / 48,5) in jeweils bedeutendem Maße vorhanden sind. Währenddessen letztere externe Faktoren vor allem aus dem Bau des Großflughafens BBI resultieren und damit ökonomische Rahmenbedingungen darstellen, sind die internen Faktoren dagegen stärker ins Auge zu fassen, um Veränderungen bewirken und strategische Vorbereitungen für den Großflughafen treffen zu können.

Es hat sich herausgestellt, dass bevor man zu Schritten wie Geschäftsfelderweiterung oder Investitionen in den Maschinenpark zur Behebung der Schwächen schreiten kann, die internen Abläufe von AMS zwingend optimiert werden müssen. Das weitere Vorantreiben des Wachstums- und Erweiterungskurses ist nur durch das effizientere Gestalten gewisser Prozesse im Unternehmen möglich. Damit ist das Ziel die Straffung von Abläufen, um Freiraum für eine Konzentration auf strategische Fragen zu schaffen.

Im gleichen Zuge soll mit einer Prozessoptimierung die in der Wirtschaft bekannten Faktoren Kundenservice, Qualität, Durchlaufzeiten etc. so verbessert werden, dass die ermittelten Stärken dauerhaft erhalten bleiben. Die derzeitigen Kerngeschäftsfelder mit den jeweiligen Stammkunden sind dabei weiterhin gegen Konkurrenten zu verteidigen und auszubauen.

Um einen praktischen Einsatz der Prozessoptimierung zu gewährleisten möchte ich am Ende dieser Arbeit konkrete Verbesserungsvorschläge anbringen. Parallel dazu sollen die mittel- bis langfristig geplante Geschäftsfelderweiterung in Richtung Flugzeugkomponentenwartung berücksichtigt werden, so dass deren Umsetzung ohne interne Hindernisse vorangetrieben werden kann.

Durch Interviews mit Personen, die in dem Markt der Komponentenwartung bereits involviert sind, konnte ich die externen Bedingungen für eine Geschäftsfelderweiterung auf interne ableiten. Diese möchte ich später näher erläutern.

Es ist darauf hinzuweisen, dass die Gestaltung von effizienteren unternehmerischen Abläufen ein ständig fortschreitender Prozess in sich und mit der Umsetzung der Ergebnisse dieser Arbeit keineswegs abgeschlossen ist. Schon allein externe Bedingungen, wie zum Beispiel die elektronischen Abrechungssysteme der Kunden, können sich zu einem Standard entwickeln, dem sich auch AMS nicht verschließen kann. Sowohl die Entwicklung des Geschäftsumfeldes, als auch die internen Prozesse sind stets mit kritischem Auge zu betrachten, um die eigene Marktstellung und den damit verbundenen Unternehmenserfolg zu verbessern.

Nach Beschreibung und Definition grundlegender Begriffe werde ich den prozesstechnischen Ist-Zustand von AMS beleuchten, um einen Ausgangspunkt für Ableitungen zu einem zukünftigen Soll-Prozess bilden zu können. Einhergehend sollen nicht nur die vom Markt vorgegebenen Kundenwünsche und Anforderungen, sondern auch der unternehmensinterne Faktor Kernkompetenzen, betrachtet werden, was Aufschluss über die Gestaltung des hier erläuterten neuen Geschäftsfeldes geben und sich damit ebenfalls in der Prozessoptimierung wieder finden sollen.

Abschließend möchte ich vom prozesstechnischen Soll-Prozess auf konkrete Handlungsempfehlungen überleiten, welche nach kurz- bis mittelfristiger Umsetzung die unternehmerischen Abläufe optimieren sollen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.6.1, Steigerung der Kundenzufriedenheit: Prozessabläufe sind nicht nur unternehmensintern, sondern, was mindestens ebenso wichtig ist, beim Kunden spürbar. Ein standardisiertes Anstoßen von Aufträgen, deren Bearbeitung bis hin zur Produktauslieferung bzw. häufigem Kundenkontakt in Verbindung steht, wird von außen als positive Gewohnheit wahrgenommen. Eine problemlose Kommunikation und Auftragsdurchlauf führt zu einer steigenden Kundenzufriedenheit, welche auch Entscheidungen bezüglich des Auftragszuschlages beeinflussen kann.

Kapitel 2.6.2, Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität: Ein gut organisierter Prozessablauf trägt auch zur Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität bei. Der Kontakt zu Zulieferern, die koordinierte Zuordnung von angeliefertem Material, die standardisierte Prüfung von Produkten bis hin zu deren terminlich korrekter Auslieferung birgt Potenziale zur Prozessoptimierung. Dabei ist es enorm wichtig, dass die Mitarbeiter selbst zur Fehleranalyse und damit verbundenen Verbesserungsvorschlägen aufgefordert werden.

Kapitel 2.6.3, Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung: Zeit ist ein wesentlicher Kosten- und damit Erfolgsfaktor, der in allen Prozessen eine Rolle spielt. Beginnend bei Planungen und Entscheidungen sind Abläufe so zu beschleunigen, dass das Zusammenspiel unterschiedlicher Prozesse und Instanzen bürokratiearm forciert wird. Ein instanzenarmes Unternehmen wie AMS hat den Vorteil, dass solche Entscheidungen schnell vorgenommen werden können. Trotzdem müssen Zeitvorgaben im Produktionsablauf permanent kontrolliert und der Zielkonflikt zwischen Zeitdruck und Qualitätsanspruch gelöst werden.

Kapitel 2.6.4,Erhöhung der Prozesstransparenz: Die Fähigkeit, Prozesse und deren jeweiligen Status schnell und unkompliziert durchblicken zu können, hat einen nicht zu unterschätzenden Vorteil. Die Administration der Unternehmensvorgänge, gepaart mit schnellen Antworten auf Kundenanfragen und Einhalten von terminlichen Vorgaben wird durch eine hohe Prozesstransparenz erleichtert. Insbesondere die Computertechnologie unterstützt heutzutage diese Vorgänge, weshalb ich diese in meine Arbeit integrieren möchte (siehe 6.1).

Kapitel 2.7, Die Modellierung als Instrument der Geschäftsprozessoptimierung:

Kapitel 2.7.1, Modell – Eine Begriffsdefinition: Ein Modell ist ein abstraktes System, welches ein anderes „reales“ System in vereinfachter Weise abbildet. Der REFA Verband charakterisiert als Modell die Abbildung und Verknüpfung der für wesentlich gehaltenen Elemente eines Forschungsgegenstandes oder von technischen oder organisatorischen Vorgängen. Ein Element wiederum beschreibt die „kleinste Einheit“ eines Betrachtungsausschnittes – bezogen auf ein Modell ist ein Element der Basisbaustein der Untersuchung. Eine weitere Unterteilung des Elementes wird nicht vorgenommen, da die Struktur auf den tieferen Stufen bereits bekannt oder vorläufig nicht relevant ist oder nicht mehr teilbar ist, da die unterste Stufe bereits erreicht ist.

Kapitel 2.7.2, Modellierung der Prozesse: Die Bildung von Modellen dient der Veranschaulichung von Prozessen, wobei sie den Vorteil haben, leichter durchschaubar zu sein als die Realität, jedoch den Nachteil, die Realität niemals vollständig und exakt abbilden zu können. Charakterisiert werden Modelle anhand verschiedener Faktoren. Deren Auslösung erfolgt zuvorderst durch ein oder mehrere definierte Ereignisse, wobei am Ende wiederum ein Output in Form von einer Leistung bzw. Ergebnis steht. Inhaltlich sind sie abgeschlossen, können jedoch Schnittstellen zu anderen horizontalen bzw. vertikalen Prozessen beinhalten. Die Abarbeitung erfolgt zielorientiert am gewünschten Ergebnis, so dass bei Optimierungen ein effizienterer Ablauf mit gleichem Resultat erwünscht ist und der Prozess die Struktur bestimmt.

Da sich bisher noch kein Standard herauskristallisierte, wie ein Modell genau aussehen soll, ist man bestrebt, sich im Rahmen der folgenden Anforderungen zu bewegen: Die Funktionsabfolgen inklusive Verzweigungen und Zusammenführungen ist anschaulich darzustellen und Schnittstellen müssen sowohl innerhalb einer Ebene als auch über Modellhierarchien hinweg möglich sein.

Eine Verbindung zu Organisationsmodellen, Funktionshierarchien sowie Input-/ Outputdaten sollte herstellbar sein. Das Modell sollte soweit formal definiert sein, dass eine anschließende Anwendung umgesetzt werden kann, z.B. als Softwareentwurf, Simulation etc. Um die Modellierungstechnik zu unterstützen, sollte einheitlich ein Tool verwendet werden.

Ich verwende in der vorliegenden Arbeit die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) als Modellierungstool, da sie sehr gut die oben genannten Anforderungen erfüllt. Des Weiteren wurde sie bereits im QMH von AMS benutzt, so dass ein direkter Vergleich zwischen den momentan bei AMS genutzten und von mir vorgeschlagenen Modellen möglich ist.