Die Veränderung der Konfliktkultur durch den Einsatz von Wirtschaftsmediation

Diplomarbeit von Martin R. Kurray

Problemstellung:

Konflikte sind seit jeher ein Phänomen der menschlichen Existenz und des Zusammenlebens. Der Mensch begreift sich als ein Individuum, kann aber nicht ohne Kontakt zu anderen Menschen existieren. „Der Kontakt zwischen Individuen bedingt das Aufkommen von Konflikten, denn jedes Individuum hat eigene Interessen und trifft eigenständige Entscheidungen. Diese Entscheidungen konfligieren mit Entscheidungen anderer, im sozialen Umfeld agierender Individuen.“ Dies gilt nicht nur in sozialer, sondern auch in ökonomischer Hinsicht. In jahrtausendelangen Prozessen, die mit als evolutionär wie auch revolutionär empfundenen Umbrüchen verbunden waren, haben sich die heutigen wirtschaftlichen Verhältnisse entwickelt, die wir als unsere Realität ansehen. Ein ständiger Bestandteil dieser Veränderungen, die sich im Laufe der Geschichte immer schneller und intensiver vollzogen haben, sind Konflikte. Sicherlich haben sich im Laufe der menschlichen Entwicklung die Ursachen, die Arten, die Wahrnehmungen und vor allem der Umgang mit Konflikten gewandelt. Überdauert hat die Tatsache, dass Konflikte unabhängig von der menschlichen Entwicklung existieren und durch die fortschreitende Komplexität durch die Vergrößerung der Anzahl an Menschen und Menschengruppen zunehmen und die Konfliktdynamik sich verschärft. Dies bedeutet, dass komplexe Strukturen wie die einer unternehmerischen Organisation mit ihren internen Vernetzungen und ihren vielfältigen Verbindungen zur betrieblichen Umwelt, mit formellen und informellen Strukturen, sich ständig mit dem Thema Konflikt konfrontiert sehen.

Unternehmen und Organisationen sind daher von vielfältigen Interessen, Bewertungen und Betrachtungen bestimmt. Aus diesen Unterschiedlichkeiten wird deutlich, dass Konflikte funktional und häufig sogar von existenzieller Bedeutung sind. Eine auf reine Harmonie bedachte Organisation wird möglicherweise notwendige Veränderungsprozesse nicht erkennen, die Kreativität und Innovation ihrer Mitglieder nicht voll ausschöpfen können und damit nur einen Teil des Produktivitätspotenzials ausnützen.

Die Beziehungen der Konfliktparteien in Unternehmen sind mittelfristig, wenn nicht gar dauerhaft. Es liegt im Interesse aller Beteiligten, dass die Arbeits- und Produktionsfähigkeit der Unternehmen bzw. der Unternehmensteilnehmer erhalten bleibt. Die Konfliktkultur ist im Arbeits- und Wirtschaftsbereich stark verrechtlicht. Juristische Auseinandersetzungen sind oft zeit- und kostenintensiv. Zudem ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien nach oft jahrelangen Streitigkeiten derart gestört, dass eine weitere Zusammenarbeit unmöglich erscheint.

Der konstruktive Umgang mit Konflikten erfordert deshalb kreative Konfliktregelungen, auf die sich die Konfliktpartner alternativ zu traditionellen Streitbeilegungsformen einlassen können. Seit einigen Jahren findet in Deutschland ein neuer Ansatz Beachtung, der aus den USA stammt: die Wirtschaftsmediation, deren Charakteristika eine strukturierte Verhandlungsführung und Vermittlung durch einen neutralen, nicht entscheidungsbefugten Dritten ist. „Langfristiges Ziel der Mediation ist die Veränderung der Konfliktkultur in allen Lebensbereichen, so auch die Konfliktkultur von Unternehmen, zu verändern“.

Diese Veränderung soll u.a. dazu führen, dass sich die Beteiligten in nachfolgenden Auseinandersetzungen konstruktiv konfliktfähig verhalten. Kontraproduktives Konfliktverhalten lässt im Unternehmen durch Misstrauen, Angst, Kommunikationsverlust sowie durch die zunehmende Konzentrierung der Parteien auf den Konflikt materielle wie immaterielle Kosten entstehen. Materielle und vor allem die schwer quantifizierbaren immateriellen Kosten wie v.a. schlechtes Betriebsklima, Demotivierung, innerliche Kündigung, Ängste und damit einhergehend die Leistungsminderung sowie Kosten für die Konfliktbehandlung und Reibungsverluste stellen ein nicht unerhebliches Kostenpotential eines Unternehmens dar, das oft nicht erkannt wird. Bspw. verbringen Mitarbeiter selbst in ruhigen Zeiten etwa zwölf Prozent ihrer Arbeitszeit im Unternehmen mit dem Austragen von Konflikten.

Ängste fördern Konflikte und Konflikte können Ängste herbeiführen. Panse und Stegemann stellen in ihrem Buch „Kostenfaktor Angst“ die Behauptung auf, dass durch „Ängste allein der deutschen Wirtschaft jährlich ein Schaden von über 100 Milliarden DM entsteht.“ Eine weitere Bestätigung ergaben Untersuchungen, die feststellten, dass durch zwischenmenschliche Konflikte oft bis zu einem Drittel der Arbeitszeit verloren gehen.

Die Aktualität der Themen „Konfliktmanagement“ und „Wirtschaftsmediation“ ist unübersehbar. Wissenschaftler unterschiedlicher Forschungsrichtungen beschäftigen sich mit komplexen Fragestellungen und zahlreiche Veröffentlichungen sind in den letzten Jahren hierzu erschienen. Mediation wird mittlerweile in vielen Bereichen gefördert. Die Entwicklung der Wirtschaftsmediation hat gerade erst begonnen. Mittlerweile haben große Unternehmen wie Ford und Siemens „Mediation am Arbeitsplatz“ im Betrieb implementiert und legen gesteigerten Wert auf Konfliktmanagementschulungen mit integrierten mediativen Techniken. Viele Unternehmen jedoch, so auch die Versandhaus Fröhlich GmbH mit Sitz in Bad Friedlich, betreten durch die Auseinandersetzung mit dem Thema „Wirtschaftsmediation“ Neuland. Zu erkennen ist aber, dass ein vielfältiges Angebot an Coachings, Schulungen und Seminaren besteht, in denen diese Themen mitunter behandelt werden. Diese richten sich an alle potentiellen Zielgruppen von Organisationen. Ein Axiom der BWL besagt, dass auf Märkten, in denen Angebot besteht, auch eine entsprechende Nachfrage existieren muss. Aus dieser Angebotsvielfalt lässt sich schließen, dass viele Unternehmen scheinbar erkannt haben, dass soziale Kompetenzen von Führungskräften wie von Mitarbeitern, im Besonderen Softskills, essentielle Bedeutung für eine erfolgreiche Entwicklung haben. Eine Untersuchung von Konflikten und deren Behandlung in einem großen mittelständischen Unternehmen scheint von daher interessant, aber durchaus schon in andere Untersuchungen miteinbezogen worden zu sein. Dies mag zutreffen, doch ist es nicht ausschlaggebendes Ziel dieses Buchs, nur Konflikte und deren Behandlung zu beschreiben und daraus abzuleiten, welche möglichen Optimierungspotentiale bei der Prävention und Behandlung von Konflikten es in der Zukunft geben könnte. Diese Aspekte und Fragestellungen sind integriert, bedürfen jedoch einer tieferen Analyse, weitergehenden Fragen und damit auch eines umfassenderen Lösungsansatzes.

Thematisiert wird die Frage, ob durch Wirtschaftsmediation und der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign die Konfliktkultur bei Fröhlich sich insofern ändert als langfristig ökonomisch sinnvolle Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden können. Im Idealfall bringt dieser Veränderungsprozess eine konstruktiv-offene Konfliktkultur hervor, die zu mehr Produktivität und Effizienz in den Arbeitsprozessen führt. Alle Problemstellungen werden aus dem unternehmerischen Blickwinkel betrachtet.

Es hängt grundlegend von der Behandlung ab, ob ein Konflikt produktiv oder schädlich für ein Unternehmen ist. Ein Konfliktmanagementdesign ist kein Konfliktlösungspatentrezept, sondern es soll die Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit eine konstruktive Konfliktbehandlung erfolgen kann, denn „jede Konfliktsituation ist von ihren spezifischen Rahmenparametern geprägt“. Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist gleichzusetzen mit der Schaffung eines produktiven Mehrwerts, der bspw. das Fundament für ein positives Betriebsklima schafft, wobei der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Konfliktbehandlung in diesem Werk verdeutlicht werden soll.

Ziel dieses Werks ist es aufzuzeigen, dass es neben den traditionellen Streitbeilegungsoptionen weitere Wege gibt, die evtl. rascher und kostengünstiger sind, Geschäftsbeziehungen sowie Unternehmensabläufe schonen und deren besondere Stärke darin liegt, dass sie in vielen Fällen nachhaltig konfliktpräventiv wirken.

Andererseits müssen präventive Maßnahmen im Vorfeld entwickelt werden, um mögliches Konfliktpotential zu vermindern. Zum einen aus dem originären Zweck heraus, Konflikten sowie Konflikteskalationen vorzubeugen, zum anderen um ein Bewusstsein für ein gelebtes Konfliktmanagementsystem zu schaffen. Ein System kann nur funktionieren, wenn die Mitglieder dieser Anordnung das System akzeptieren und gänzlich in ihre Arbeit integrieren. Dieser Prozess der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign und der Implementierung von Mediation in die vorherrschende Kultur soll durch ein systematisch abgestimmtes Change Management begleitet werden, denn der Mensch ist die Grundlage des unternehmerischen Seins. Dieser Wandel muss geplanter gestalterischer Natur sein.

Es soll eine Prognose erstellt werden, welchen Beitrag die Implementation leisten kann, für Konflikte und deren Behandlung, sowie für unternehmensinterne und –externe Prozesse und Beziehungen, und damit für die Konflikt –und Unternehmenskultur und letztlich den Unternehmenserfolg.

Die Termini „Konfliktkultur“ und „Konfliktmanagementdesign“ sind noch nicht in dem Maße verbreitet wie bspw. die Schlagworte „Konfliktmanagement“ oder „Konfliktprävention“. Von daher scheint eine Untersuchung der Konsistenz der Konfliktkultur eines mittelständischen Unternehmens mit Schwerpunkt Versandhandel sowie die Auswirkungen eines Konfliktmanagementdesigns auf diese Konfliktkultur von Interesse zu sein. Ebenso bemerkenswert ist die Tatsache, dass sich noch kein einheitliches Profil für die konkrete Anwendung betrieblicher Mediation entwickelt hat, da es an einer kritischen Auseinandersetzung mit den betrieblichen Rahmenbedingungen mangelt. Zudem ist die Entwicklung eines Konfliktmanagementdesigns in der BRD im Gegensatz zur USA kaum verbreitet und wird, wenn überhaupt, in sehr großen Unternehmen durchgeführt. Es soll daher analysiert werden, ob ein solches Design mit Schwerpunkt Mediation für ein mittelständisches Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil bedeuten kann, denn letztlich produzieren die „soft factors“ auf Dauer die harten Daten.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 7.3, Implementierung durch einen transformativen Change Management-Prozess:

Der Erfolg eines personalentwicklungsorientiertem Konfliktmanagementsystems hängt von den Menschen ab, die dieses System integrieren und damit täglich arbeiten müssen. Der Bedarf ist zwar da, doch muss dieser zunächst erkannt und nötige Maßnahmen umgesetzt werden, welche von allen Unternehmensmitgliedern getragen werden. Der Erfolg hängt folglich von einem Einstellungswandel aller Personen im Unternehmen, insbesondere der Führungskräfte ab. Ein Einstellungswandel kann jedoch nur durch einen Wertewandel erfolgen. Dies erfordert ein komplexes Verändern unterschiedlichster Faktoren. Durch extrinsische Maßnahmen können intrinsische Merkmale verändert werden. Grundlage hierfür ist aber der Wille zum Wandel, dieser kann einzig durch die Defizitdarstellung ausgelöst werden und benötigt Zeit. Mediation wird akzeptiert werden, wenn dieser Einstellungswandel vollzogen ist. Doch allein durch das Verändern aller Stellschrauben kann der Erfolg einer Implementierung von Mediation erwartet werden.

Für ein anspruchsvolles Vorhaben, wie dies bei der Implementierung eines Konfliktmanagementsystems der Fall ist, wird der notwendige Wandel nicht durch Einzelprojekte oder –maßnahmen erreicht. Vielmehr ist ein aufeinander abgestimmtes Bündel technischer, organisatorischer, personeller und finanzieller Projekte und Maßnahmen erforderlich, ein sog. Wandlungsprogramm, was die Notwendigkeit eines Konfliktmanagementdesigns legitimiert. Die Position des Unternehmens verändert sich nicht, jedoch sein Potential. Es entstehen sozusagen neue und umgebaute Kompetenzen, welche in den vorhandenen Geschäften indirekt zu Wettbewerbsvorteilen führen sollen. Restrukturierungs- und Entwicklungsvorhaben sollen Potentiale und Positionen für den Wettbewerb stärken und verbessern. Die tiefgehende transformative Veränderung, welche die strategischen Ausrichtungen und die fundamentalen Einstellungen und Verhaltensweisen berührt, wird als Revitalisierung und Remodellierung verstanden. Die Implementierung des Designs ist daher ein transformativer Wandel, da er auf die Änderung der personellen Fähigkeiten abzielt und veränderte Werte und Überzeugungen schaffen will. Nach Krüger werden fünf Phasen des Wandlungsprozesses unterschieden: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. Das Design befindet sich demnach bei Fröhlich in der Phase der Initialisierung und der Konzipierung. Grundsätzlich lassen sich drei Aspekte eines Wandlungsmanagements unterscheiden:

Der Wandlungsbedarf, die Wandlungsbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit:

Der Wandlungsbedarf wurde in den vorhergehenden Kapiteln erläutert. Die Bereitschaft zum Wandel wird als kritisch angesehen, da keine wirkliche Krisensituation vorliegt. Einen grundlegenden Wandel auch ohne Krise zu erzielen, zeichnet erfolgreiches Change Management aus. Die Wandlungsfähigkeit wird ebenfalls kritisch beurteilt. Es erfordert daher viele Maßnahmen, welche auf jene einzelnen Subsysteme des Unternehmens ausgerichtet sind, die einen Beitrag zu dieser Fähigkeit leisten sollen.

Die fünf Schlüsselfaktoren einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur sind kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung und Kommunikation. Da festgestellt wurde, dass es in Bezug auf Konfliktfähigkeit und Kommunikation sowie beim Zusammengehörigkeitsgefühl Mangelerscheinungen gibt, bedeutet dieser Wandel einen hochsensiblen Prozess, der gemanagt werden muss. Die Konfliktfähigkeit bzw. die einheitliche konstruktive Konfliktkultur muss erst noch geschaffen werden. Traditionelle Denkweisen müssen mit Geduld und Einfühlungsvermögen abgebaut werden.

Dies bedeutet für das zu implementierende Design: Der Weg ist das Ziel. Organisationsentwicklungsprozesse sind immer verbunden mit betrieblichen Konflikten, bspw. wenn es um die Verteilung von Aufgaben oder um persönliche Ressentiments geht. Solche Prozesse sind ohne Konfliktmanagement nicht denkbar. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf die in der Literatur beschriebenen Wege zur Durchführung von Implementierungen von solchen Systemen sowie auf Ergebnisse der geführten Interviews und der schriftlichen Befragung von Unternehmensmitgliedern. Ebenso spiegeln sich eigene Gedanken des Verfassers wider.

Top- down: Anforderungen an Unternehmensführung und Führungskräfte:

Ein grundlegender Wandel muss in jedem Fall von der obersten Führung getragen bzw. mitgetragen werden, wenn er zum Erfolg führen soll. Topmanager sind aufgefordert als Promotoren des Wandels zu wirken.

Um die Unternehmensführung von der Relevanz des Designs zu überzeugen, bedarf es somit Fürsprecher für ein solches System. Dies können Führungskräfte aus den jeweiligen Bereichen sein, doch primär muss durch die Personalabteilung und den Betriebsrat kontinuierliche Überzeugungsarbeit geleistet werden. Dieses Buch kann als Anstoß dienen, um der Geschäftsführung die Wichtigkeit eines solchen Systems darzulegen. Hilfreich wäre eine Quantifizierung der bisher entstandenen Kosten durch Konflikte und die Kosten für die Investition in das System. Selbst wenn diese nur ungenau angegeben werden können, wird hier ein positives Ergebnis prognostiziert. Allerdings muss ein längerer Zeitraum von drei bis fünf Jahren berücksichtigt werden. Die Schwachstellen des bisherigen Konfliktumgangs müssen aufgedeckt und die Ursachen der Geschäftsleitung erläutert werden.

Ein Weg, um Geschäftsleitung und Führungskräfte von der Wichtigkeit zu überzeugen, ist die Teilnahme an einer Schulung zum Thema „Konfliktmanagement“. Die finanziellen Aufwendungen einer zweitägigen Schulung für die Geschäftsleitung und für alle Bereichsleiter betragen nach einem Angebot eines deutschen Anbieters 2.240 EUR. Ein zweites Angebot einer österreichischen Mediatorin beläuft sich auf 2.100 EUR beide Angebote befinden sich in Anlage Nr. 4. In dieser Schulung wird auch das Thema Mediation behandelt. Hier könnte daher eine erste Sensibilisierung für die Thematik entwickelt werden. Dies hätte zudem einen ersten Effekt für die Personalentwicklung. Auch der Betriebsrat sollte eine Schulung zum Thema „Mediation“ belegen, um als Fürsprecher des Designs konstruktiv aufzutreten. Ein Angebot für ein solches Seminar, dessen Kosten sich auf 990 € belaufen, befindet sich in Anlage Nr. 5.

Die Initiatoren müssen alle Unternehmensmitglieder für die Thematik sensibilisieren, um eine erfolgreiche Unterstützung durch die Geschäftsleitung zu erfahren. Ziel sollte sein, dass von der Unternehmensleitung ein Projekt initiiert wird, in welchem eine Stelle für einen personalentwicklungsorientierten Konfliktmanager geschaffen wird. Die Bereitstellung der nötigen finanziellen Mittel zur Umsetzung der entwickelnden Ideen sowie die Schaffung von organisatorischen Voraussetzungen sind Maßnahmen auf Geschäftsleitungsebene. Ebenso muss eine eigene Kostenstelle für dieses Projekt eingerichtet werden. Der Betriebsrat hat aufgrund § 87 Abs. 1 Zf. 1 BetrVg Mitbestimmungsrecht bei der Einführung einer solchen Stelle. Die Rolle dieses Konfliktmanagers wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

Nachdem der Konfliktmanager als Stabstelle der Geschäftsleitung initiiert worden ist, wird er zuerst eine grundlegende Analyse durchführen.