Customer Relationship Management (CRM)

Diplomarbeit von Nicolas Heinz-Teles

Einleitung:

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen?

Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende Absatzkanäle wie E-Commerce und die dadurch zunehmende Markttransparenz erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu sein. Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: „Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“.

In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten Gießkannenprinzip wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht werden, denn Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen.

Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile Produkte für Kunden finden. Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung verstanden werden, um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können.

Auf diese Art wird in zunehmendem Umfang das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, bei dem der Akquisitions-, der Verkaufs- und der Serviceprozess im Vordergrund stehen, durch ein beziehungsorientiertes Marketing, das auf die langfristige Erhaltung der Kundenbeziehung fokussiert ist, abgelöst.

So hat ein Unternehmen, unabhängig von der jeweiligen Branche, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu rücken. Daher sehen sich Unternehmen unter Zuhilfenahme von modernen Instrumenten veranlasst, ihre Kunden bedarfsgerecht und individuell anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.

Hilfreich dazu ist der Einsatz des Customer Relationship Management (CRM). CRM ist eine ganzheitliche, strategische Unternehmensphilosophie, die den systematischen Aufbau und die konsequente Fortführung von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stellt. Es betrifft alle Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt, vor allem Marketing, Vertrieb und Service und sollte sämtliche Kommunikationskanäle, die den Kunden betreffen, zusammenführen.

Insofern handelt es sich zunächst nicht nur um ein Softwareprodukt, wie viele Unternehmen glauben, obwohl diese ohne die Unterstützung eines IT-Systems vielfach nicht auskommen. Das CRM-System sollte lediglich als Instrument dienen, um das Ziel zur Planung und Gestaltung einer profitablen Kundenbeziehung zu erreichen.

Leider erfüllen die meisten CRM-Systeme diesen Anspruch nicht, da sie zwar Prozesse wie beispielsweise Besuchsberichte oder die Angebotserstellung automatisieren können, aber das eigentliche Ziel der Gestaltung von Beziehungen zu Kunden, auch vor dem Hintergrund der Aktivitäten der Wettbewerber, nicht unterstützen.

Gang der Untersuchung:

Die einführenden Bemerkungen verdeutlichen die gesteigerte Relevanz der Kundenorientierung und Kundenbindung. Auf Grundlage einer kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Um dies zu erreichen, bietet das Customer Relationship Management eine Möglichkeit zur Unterstützung bei dieser Aufgabe.

In Kapitel 2 werden dazu theoretische Grundlagen von CRM vermittelt. Vorab wird eine Definition von CRM gegeben, um auf diese Weise eine erste Vorstellung zu bekommen, was unter CRM verstanden werden kann. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Komponenten eines CRM-Systems und analytische Informationssysteme dargestellt und erläutert. Daran anschließend werden wichtige Ziele und Möglichkeiten von CRM aufgeführt.

Das Kapitel 3 beschreibt die Kundenbindung im Bezug zu CRM. Es wird zunächst auf verschiedene Definitionen der Kundenbindung eingegangen. Im Anschluss daran werden Voraussetzungen und verschiedene Ansätze zur Entstehung von Kunden-bindung aufgezeigt und erklärt. Anschließend werden Strategien und Instrumente gezeigt.

Kapitel 4 geht auf mögliche Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen aus verschiedenen Perspektiven ein. Durch die unterschiedlichen Ansichten soll verdeutlicht werden, dass eine Einführung eines CRM-Systems nicht nur der bloße Kauf einer CRM-Software, sondern ein komplexes Projekt darstellt, das ein ganzes Unternehmen verändern kann. Werden die Gründe für ein mögliches Scheitern behoben, ist dadurch noch nicht gewährleistet, dass ein CRM-System den Unternehmen auch hilft, die Beziehung zu seinen Kunden und Interessenten zu verbessern und erfolgreicher zu sein als mögliche Wettbewerber.

Aus diesem Hintergrund wird dazu im Kapitel 5 ein Soll-Profil entwickelt, um notwendigen Anforderungen und Auswahl eines CRM-System aufzuzeigen und zu verdeutlichen, was ein CRM-System strategisch und taktisch leisten muss. Es soll gezeigt werden, dass viele Systeme dem eigentlichen Zweck, einer Verbesserung der strategischen Planung und Gestaltung der Kundenbeziehung, vielfach nicht genügen und infolgedessen einen wesentlichen Grund für das Scheitern darstellen.

In Kapitel 6 wird anhand eines Phasenmodells beispielhaft gezeigt, wie ein CRM-System in einem Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann. Anschließend erfolgt ein kurzer Einblick in das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes.

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, zum einen die Gründe für das häufige Scheitern von CRM-Systemen zu ermitteln und zum anderen ein Soll-Profil anzufertigen, um damit aufzuzeigen, was CRM-Systeme strategisch leisten müssen, um Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten zu können. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte zur Optimierung einer CRM-Implementierung dargestellt.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 3.1, Kundenbindungsmanagement: Das Kundenbindungsmanagement ist eine Teildisziplin des CRM. Die Aufgabe hierbei ist es, eine systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen durchzuführen. Der Fokus der Unternehmung liegt hierbei nur auf dem aktuellen, bereits bestehenden Kundenstamm. Er schließt die Gewinnung von Neukunden sowie die Rückgewinnung abgewanderter Kunden nicht mit ein Zu Beginn eines Kundenbindungsmanagements steht grundlegend eine Zielfestlegung. Diese bestimmt, in Beziehung mit den erarbeiteten Strategien, das Ausmaß und die Richtung künftiger Entwicklungen von Unternehmen. Basis der Zielfestlegung ist eine Operationalisierung des Zieles nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment sowie Formulierung eines Zielsystems.

Das soeben beschriebene Zielsystem beinhaltet ökonomische, psychographische sowie mitarbeitergerichtete Zielgrößen. Die ökonomische Zielgröße sind beispielsweise Größen wie Umsatz, Gewinn, Preis und Menge. Die psychographische Zielgröße, die Kundenbindung und die mitarbeitergerichtete Zielgröße befassen sich mit der Bindung von Mitarbeitern. Deren Elemente sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation, Motivation und Leistungsqualität.

Auf die erfolgreiche harmonische Einbindung der Kundenbindung in das Zielsystem folgt die Festlegung auf die Kundenbindungsstrategie. Unter ihr ist ein bedingter, langfristiger und umfassender Verhaltensplan zur Erreichung der Kundenbindungsziele zu verstehen. Resultierend aus dieser Strategiefestlegung rücken die nachfolgenden Leitfragestellungen, die die unterschiedlichen Kundenbindungsdimensionen beschreiben, in den Blickpunkt.

An welches Objekt soll der Kunde gebunden werden?

Welche Kunden bzw. Kundengruppen sollen gebunden werden?

Wie soll die Bindung der Kunden gesichert werden?

Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollen Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden?

Mit welchen Partnern sollen die Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden?

Mit Hilfe welcher Instrumente soll die Bindung der Kunden sichergestellt werden?

Die erste Frage bezieht sich auf das Objekt, an das der Kunde gebunden werden soll. Grundlegend können Kunden an Unternehmen, Menschen, Produkte oder Marken gebunden werden. Bei der zweiten Frage werden Zielgruppen (Kunden oder Kundengruppen) definiert und gegebenenfalls priorisiert.

Die grundsätzlichen Möglichkeiten zur Kundenbindung (dritte Leitfrage) durch das Unternehmen wurden bereits in Kapitel 3.2.4 erläutert. Der Zeitpunkt und die Intensität der Kundenbindungsmaßnahmen sind ebenso von strategischer Bedeutung. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, Cross-Selling-Aktivitäten zur Steigerung der Kundenbindung kontinuierlich oder aber im Rahmen zeitlich befristeter Aktionen einzusetzen. Die Partnerwahl, die in der fünften Frage behandelt wird, bezieht sich auf die Möglichkeit, mit anderen Unternehmen (z. B. Absatzmittlern) bei der Durchführung der Kundenbindungsmaßnahmen zu kooperieren. Mit der sechsten Leitfrage beschäftigt sich das folgende Kapitel.

Instrumente der Kundenbindung: Im Zentrum des Kundenbindungsmanagements steht die Umsetzungsstrategie mit konkreten Maßnahmen. Deshalb werden hier die einzelnen möglichen Kundenbindungsinstrumente vorgestellt. Die Unterscheidung der einzelnen Maßnahmen der Kundenbindung kann analog zu den klassischen Marketinginstrumenten vorgenommen werden. Es findet folglich eine Unterscheidung zwischen den Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik statt.

Bei der Produktpolitik liegt der Schwerpunkt zum einen auf der Verbesserung des eigenen Leistungsprogramms und zum anderen auf dem Service, da dies die Kundenzufriedenheit voraussichtlich positiv beeinflusst. Als Beispiele für solche Kundenbindungsmaßnahmen sind eine gemeinsame Produktentwicklung, individuelle Produktangebote oder auch besondere Qualitätsstandards zu nennen.

Die preispolitischen Kundenbindungsmaßnahmen können auf die Wechselkosten des Kunden Einfluss nehmen. Es werden finanzielle Anreize geschaffen, die für Kunden ein Grund sein können, die Beziehung zum Unternehmen zu erhalten. Dies stellen beispielsweise Maßnahmen wie der Einsatz attraktiver Bonussysteme, Preisgarantien oder auch bestimmte Arten der Preisdifferenzierung dar.

Maßnahmen der Kommunikationspolitik werden zur Führung eines kontinuierlichen Dialogs mit dem Kunden eingesetzt. Besonders die interaktiven Kommunikationsformen bieten hierzu viele Möglichkeiten, wie beispielsweise Foren für Kunden, Events, Servicehotlines, Beschwerdemanagement sowie sämtliche Maßnahmen der individuellen Kommunikation mit dem Kunden. Elektronische Bestellmöglichkeiten, Katalogverkauf sowie Abonnements können beispielsweise für die Distributionspolitik genannt werden, die geeignet erscheinen, Kunden langfristig zu binden.