Strategieentwicklungsprozesse

vorgibt, wie z.B. die Herstellung und Entwicklung nur qualitativ hochwertiger Produkte, die mit dem Qualitätsimage der Unternehmung vereinbar sind. Die Details aber, also die Auswahl der Produkte, werden Mitarbeitern auf tieferen hierarchischen Ebenen überlassen. So stellt die Schirm-Strategie auf die Richtlinien bezogen eine geplante Strategie, was aber die Ausgestaltung der Details angeht eine emergente Strategie dar.168 Das Management muss sich bewusst sein, dass die Strategien einer Unternehmung in jeder organisatorischen Einheit der Unternehmung entstehen können, aber auch dass Strategien häufiger ihren Ursprung auf unteren Ebenen der Organisation haben. Für das Management gilt es, die erkannten Strategien, die viel versprechend erscheinen, zu fördern, während andere, die nicht so sinnvoll erscheinen, zu unterbinden sind oder evtl. abzuwarten ist, wie diese sich noch entwickeln. Wichtig ist, dass sich die Unternehmung an die entwickelnden Strategien (Strategien als Muster) anpasst und nicht umgekehrt. Das Management sollte ferner ein Gespür dafür entwickeln, wann eine etablierte strategische Orientierung auszuschöpfen oder wann ein Wandel und damit eine neue Orientierung vonnöten ist.169 Für Mintzberg vollzieht sich demnach die Strategieentwicklung und -umsetzung ähnlich dem unternehmungsbezogenen Lernprozess.170 Strategien können nicht ad hoc durch einen formalen Planungsansatz gebildet werden, sie entstehen eher aus individuellen Problemlösungen von unteren hierarchischen Ebenen der Organisation. [...]

durch den Verkauf an französische Restaurants zu einer weiteren Einnahmequelle werden.162 „4. Die Prozesse der Vermehrung können bewusst sein, müssen aber nicht. Sie können auch gemanagt werden, müssen aber nicht.“163 Der Prozess der Strategiebildung muss nicht formal gesteuert oder geplant werden. Der Prozess kann einfach durch kollektives Handeln entstehen. Wird eine Strategie als wertvoll für die Unternehmung anerkannt, kann es sinnvoll sein, ihre weitere Entwicklung zu steuern.164 „5. Neue Strategien, die unter Umständen kontinuierlich entstehen, durchdringen die Organisation in Zeiten der Veränderung, die Perioden einer integrierten Kontinuität unterbrechen.“165 Mintzberg unterscheidet in Unternehmungen Phasen der Stabilität und des Umbruchs. Während der stabilen Phasen verfolgen Unternehmungen eine gegebene strategische Orientierung. Veränderung vollzieht sich nur in Blickrichtung dieser strategischen Orientierung, so dass dasselbe Tun unter dem Blickwinkel der Verbesserung des Bestehenden geschieht. Etablierte Strategien werden ausgenutzt. Die wirklich neuen emergenten Strategien werden in dieser Zeit nicht beachtet, bzw. unter Kontrolle gehalten. In Zeiten des Wandels hingegen, wo eine strategische Neuorientierung notwendig ist, greift man auf diese emergenten Strategien zurück, experimentiert mit ihnen bis man eine neue strategische Orientierung hat. Sind diese Phasen nicht klar voneinander getrennt, hat dies eine Zerstörung der produktiven Kapazitäten des Systems zur Folge, weil sich Erfolg nur in den stabilen Phasen einstellt.166 „6. Diesen Prozess zu managen bedeutet nicht, sich vorher Strategien auszudenken, sondern ihr Entstehen zu erkennen und angemessen zu intervenieren.“167 Das Management hat die Aufgabe, ein Unternehmungsklima zu schaffen, dass möglichst viele Strategien hervorbringt. Das Management muss folglich eine leitende SchirmStrategie (Umbrella-Strategy) definieren, flexible Strukturen schaffen, geeignete Prozesse entwickeln, die ein solches Klima hervorbringen. Eine Schirm-Strategie ist für Mintzberg eine Strategie, in der das Topmanagement weit gefasste Richtlinien [...]

ternehmungen vollzieht.151 Zu Mintzbergs untersuchten Unternehmungen gehören eine Supermarktkette (Steinbergs), eine große Fluggesellschaft (Air Canada), eine Filmagentur (National Film Board of Canada) und ein Autohersteller (VW Canada).152 Mintzberg erarbeitet auf der Grundlage dieser empirischen Studien ein alternatives Konzept der Strategiebildung, das er als “Grassroot Model of Strategy Formation“ bezeichnet.153 Das von Mintzberg konstruierte Konzept der Strategiebildung besteht aus sechs Aspekten: 154 „1. Strategien wachsen zu Beginn wie Unkraut im Garten. Sie werden nicht wie Tomaten im Treibhaus kultiviert.“155 Darunter ist zu verstehen, dass der Prozess der Strategiebildung nicht in ein bestimmtes Schema oder in eine Form gepresst werden sollte, so dass sich eine Strategie im Sinn eines Musters156 noch entwickeln kann.157 „2. Die Strategien können überall Wurzeln schlagen, praktisch überall, wo Leute lernfähig sind und Mittel dazu haben, diese Fähigkeiten auszubauen.“158 Mintzberg ist der Meinung, dass es nicht einen besten Weg der Strategiebildung gibt.159 Strategien können zufällig entstehen, z.B. in einem Teil der Unternehmung, das mit einem Problem konfrontiert ist, wo eine Strategie im Sinne eines sich ergebenden Musters entsteht. Strategien können aber auch durch allmähliches oder spontanes abgestimmtes Handeln verschiedener Personen entstehen. Kurz gesagt lässt sich der Entstehungspunkt einer Strategie nicht vorhersehen.160 „3. Solche Strategien werden zur organisatorischen Realität, wenn sie kollektiv, werden, d.h. wenn die Muster sich verbreiten und das Verhalten der Organisation insgesamt durchdringen.“161 Die sich entwickelnden Strategien können die bereits praktizierten, intendierten Strategien ersetzen. Dies muss aber keineswegs negativ behaftet sein, denn durch eine andere Perspektive, kann die emergente Strategie wertvoll sein. Bspw. sind für einen Salatbauern Weinbergschnecken eine Plage, sie können aber [...]