Der deutsche Textileinzelhandel. Die wichtigsten Händler und ihre Strategien

Diplomarbeit von Sebastian Rietdorf

Einleitung:

Die Händler im deutschen Textileinzelhandel stehen heutzutage vor dem Problem sinkender Margen und Absätze. Die Konsumausgaben der Verbraucher für Bekleidung und Textilien im Einzelhandel sind weiterhin rückläufig. Dieses Verhalten schlägt sich auch in einer ständig sinkenden Frequentierung der Kaufstätten nieder. So könnten die Kunden eine allgemeine Wertschätzung des Handels vermissen, oder die fachliche Beratung vor Ort durch den Verkäufer. Enttäuscht treten sie den Rückzug an, oder flüchten sich zur Konkurrenz. Neben der Bekleidung gibt es schließlich auch andere Suchgüter, wie z.B. Fernseher oder Möbel, die den Geltungsnutzen auf Prestige-, sozialer-, und ich-bezogener Ebene genauso gut, bzw. sogar besser befriedigen. Wenn in fast allen Branchen die Verbraucherpreisindizes steigen und Löhne und Gehälter stagnieren, wird bei der Bekleidung zuerst gespart.

Daneben findet eine Verschiebung in der Wettbewerbsstruktur statt. Manche Händler machen sich die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration der Handelsstufe zu Nutze, eine Wachstumsstrategie, die im Fashion-Handel in den letzten Jahren Wettbewerbsvorteile ermöglichte. Die strategischen Vorteile liegen in der Kontrolle von Lieferanten, Wert- und Ertragsschöpfung, sowie der Rentabilitätssicherung des Unternehmens. Bestimmte traditionelle Betriebsformenvertreter haben diese Chancen zu spät erkannt und müssen ihre Geschäftstätigkeit aufgeben. Dadurch werden Flächen frei, die von den umsatzstärksten Unternehmen aufgekauft werden. So wird die sinkende Flächenproduktivität in Deutschland weiter befeuert. Zudem drängen branchenfremde Anbieter verstärkt auf den Markt, bringen Kapazitäten ein, binden Ressourcen und fordern Marktanteile. Andere Händler nutzen entstehende Nischen, um neue Betriebsformenkonzepte auf dem Markt zu erproben. Dies alles führt zur Verschlechterung der Branchensituation.

Die Sortimente sind infolgedessen besonders in Hoch- und Niedrigpreislagen ertragreich. Davon könnten namentlich Luxushersteller und Discounter der Branche profitiert haben. Für letztere sind H&M und New Yorker im modischen Segment beheimatet. In Krisenzeiten besinnen sich die Konsumenten neben dem Preisvergleich auch wieder auf die Qualität der Ware und die Sicherheit von Marken. Die Mitte gewinnt demnach wieder an Bedeutung. Davon könnten auch die Markenhersteller profitieren. Durch gezielte Positionierung kann eine Marke den Eindruck von Sicherheit und damit Vertrauen in die markierte Leistung erzeugen. Die Eigenmarken des Handels stehen in direkter Konkurrenz zu den Herstellermarken im Regal. Die Markenbedeutung im Verbraucherbewusstsein schrumpft, und das könnte ein Hinweis auf die Substituierbarkeit der Produkte des textilen Einzelhandels sein. Der Preis wird von manchen Händlern sogar als Kernkompetenz hervorgehoben.

Marktmitläufer kopieren die Preisstrukturen, Marketingpläne und Produkte der Marktführer. Im Gegensatz zum Marktführer ist ihr Verhalten rein defensiv. Ihr Ziel ist es, ihren Marktanteil zu halten. Hierzu zählen zum Beispiel Görgens oder K&L Ruppert. Markherausforderer versuchen dem Marktführer durch aktives Auftreten Marktanteile streitig zu machen. Dies kommt vor allem durch intensive Preissenkungen oder Werbemaßnahmen zum Ausdruck. Als Beispiele wären die Vertikalen H&M oder Esprit, aber auch die Filialisten Tchibo oder C&A zu nennen. Die Aufwendungen einzelner Marketing-Mix-Maßnahmen richten sich nach den Handlungsabsichten des Marktführers. Aber selbst Nischenbearbeiter suchen sich von dem Marktführer nicht beachtete oder vernachlässigte Segmente aus, auf denen sie sich nach Kunde, Markt und Produkt klar abzugrenzen versuchen. Ein Unternehmensbeispiel liefert das spezialisierte Kaufhaus Breuninger.

Der Marktführer nimmt demnach eine wichtige Funktion in der Branche ein, da er eine Art Orientierungshilfe für alle anderen Unternehmen ist. Im Jahr 2008 war der Marktführer im deutschen Textileinzelhandel der Arcandor-Konzern. An der Insolvenz der Arcandor AG im Juni 2009 wird deutlich, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von seiner Stellung innerhalb der Branche, sondern auch von dem Wettbewerbsumfeld abhängt. Nach der Definition des Substitutionswettbewerbs tritt die Form des Marken-Segment-Wettbewerbs ein. Anbieter ähnlicher Preisstrukturen und Produkte konkurrieren um den gleichen Kundenkreis.

Vor dem Hintergrund veränderter Konsumgewohnheiten und einer Verschiebung der Wettbewerbsstruktur im Textileinzelhandel könnten sich die Branchenverhältnisse in den nächsten Jahren vollständig revidieren. Eine Identifikation der wichtigsten Händler und ihrer Strategien sehe ich deshalb als bedeutend an.

1.1, Aufgabenstellung:

Diese Arbeit soll den Textileinzelhandel in Deutschland analysieren. Im Fokus der Betrachtung stehen die wichtigsten Händler und ihre Strategien. Zu diesem Zweck werden die 40 größten Textileinzelhändler in Deutschland 2008 aus der TW-Größtenlisten entnommen. Dann werden die Unternehmen in einem Diagramm auf den zwei Achsen ‘Fashion-Segmente’ und ‘Betriebsformen’ eingeordnet und positioniert. Diese Einteilung liefert einen wichtigen Beitrag zur Systematisierung der Händler und ihrer Marktsegmente. Eine solche Vorgehensweise ist mir im deutschsprachigen Raum bisher nicht bekannt. Hierdurch wird zudem ein wesentlicher Grundstein für die weitere Untersuchung der Strategien gelegt. Weiterhin liefert es eine verbesserte Visualisierung über die Händler und ihre Positionierung.

1.2, Ablauf der Untersuchung:

Um ein besseres Verständnis des Handels, insbesondere des Handels mit Textilien, zu erlangen, ist eine theoretische Abhandlung notwendig. Kapitel 2.1 beschäftigt sich deshalb mit den Handelstheorien, bezogen auf die Branche. Im Abschnitt 2.2 wird die Rolle des Textileinzelhandels im Gesamthandel definiert. Hierzu findet einen Abgrenzung zu allen angrenzenden Gebieten statt. Dieser Abschnitt endet mit der institutionellen Organisation des Textileinzelhandels. Der Schwerpunkt liegt auf der Betriebsformensystematik. Abschnitt 2.3 beschäftigt sich mit den Wettbewerbern des Bekleidungshandels in Deutschland. Hierzu werden die Phasen von der Entwicklung bis zum fertigen Produkt und dem Versand an den Kunden anhand des Wertschöpfungskettenansatzes nach Porter dargestellt. Des Weiteren wird auf die grundlegenden Strategien des Textileinzelhandels eingegangen und mögliche Segmentierungs- und Positionierungsstrategien der Unternehmen vorgestellt.

Kapitel 3 handelt von der Entwicklung des textilen Marktes in Deutschland. Der Fokus wird auf Neuerungen und Aktivitäten des letzten Jahrtausends gelegt. Im vierten Abschnitt wird die Ist-Situation im Markt analysiert. Es wird hierbei vor allem auf die veränderten Sortimente bei zunehmender Fläche eingegangen. Eine anschließende Größenuntersuchung des Marktes dient zur Beantwortung der Frage einer Marktkonzentration. Zudem wird das Trading-Up als möglicher Ausweg aus der Misere vorgestellt und anschließend real beobachtete Reaktionen in der Praxis beurteilt.

Im fünften Abschnitt wird der Einfluss von Marken thematisiert. Dazu werden zunächst die Begriffe des Markenmanagements im Handel bestimmt. Die im Handel üblichen Formen ‘Handelsmarke’ und ‘Betriebsformenmarken’ werden anschließend systematisiert und real beobachtete Anwendungen thematisiert. Anschließend werden Handels- und Betriebsformenmarken im Systemwettbewerb gegenübergestellt und aus Verbrauchersicht bewertet. Zum Abschluss wird ein Ausblick über die aktuellen Herausforderungen an die Händler im Textileinzelhandel gegeben.

Kapitel 6 beschäftigt sich zunächst mit der Sortimentsabgrenzung im Allgemeinen. Anschließend wird die Sortimentsstruktur im deutschen Textileinzelhandel nach Umsätzen in besonderen Branchen und im Bekleidungsfachhandel untersucht. Um eine Vorstellung über die Verteilung der Umsätze zu bekommen, folgt in Abschnitt 6.3 eine Breitenuntersuchung des Warenangebots im Handel. Wie ein Händler in der Modebranche sein Sortiment festlegt, wird in Abschnitt 6.4 geklärt. Dazu folgt ein Praxisbeispiel eines Unternehmens, das in der Sortimentsplanung und Sortimentsgestaltung Avant-Garde ist. Letztendlich wird, ähnlich im Kapitel Marken, eine sortimentsbezogene Untersuchung der öffentlichen Meinung über Produkte im Fashion-Handel unternommen.

Im siebten Kapitel wird der Einfluss vonäußeren Rahmenbedingungen auf den Preis und Kaufverhalten untersucht. Die Steuerung des Kaufverhaltens wird durch psychographische, sozio-demographische und verhaltensorientierte Faktoren gestützt. Anschließend werden relevante Verbrauchersegmente der Branche im Abschnitt 7.2 vorgestellt. Neben den ‘Smart-Shopper’, tritt der ‘Trust-Shopper’ in den Mittelpunkt der Betrachtung. Abschnitt 7.3 schließt mit bestimmten Zielgruppen ab. Männer und Kinder könnten demnach in Zukunft als Käuferschicht wichtiger werden.

Die Preispolitik der Händler wird im achten Kapitel behandelt. Dazu werden zunächst im Abschnitt 8.1 und 8.2 Preissegmente und Preisstrategien der Unternehmen vorgestellt. Im Anschluss daran wird die Preisentwicklung im Modemarkt analysiert. So könnten die Lebenshaltungskosten einen Einfluss auf die Verbraucherpreisindizes haben.

Abschnitt 9.1 beginnt mit der veränderten Unternehmenslandschaft seit Anbeginn der vertikalen Anbieter. Folglich wird der vertikale Ansatz vom traditionellen Modell abgegrenzt. Kapitel 9.3 liefert ein partiell integriertes Praxisbeispiel des vertikalen s.Oliver. Weiterhin wird die kulturelle Komponente der vertikalen Konzepte in Deutschland gegenüber dem Ausland abgegrenzt. In Abschnitt 9.5 wird die kulturelle Komponente wieder aufgegriffen. Thema ist hier die Internationalisierung des spanischen Inditex-Konzerns.

Schließlich wird in Kapitel 10 die Zukunft der Branche besprochen. Zunächst wird eine Prognose für die Betriebsformen im textilen Einzelhandel erstellt. Danach folgt eine Aussicht auf die Rahmenbedingungen des Handels. In Abschnitt 10.3 wird auf geplante Maßnahmen des Handels und seiner Aktivitäten eingegangen. Die Sortimente und Preislagen in Zukunft bestimmen die Schlusskapitel.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.5.2.2, Modediscounter in der Praxis: Unternehmensbeispiel KiK:

Als Praxisbeispiel für diesen Erfolg möchte ich den Modediscounter KiK darstellen. Wie der Abbildung 11 zu entnehmen ist, entwickelte sich die Anzahl der Filialen schneller als ihre Umsätze. Es gibt 2748 KiK-Märkte in sechs europäischen Ländern mit 18.000 Beschäftigten. Der Umsatz stieg auf geschätzte 1,55 Mrd. Euro. Im Schnitt ist KiK seit 2000 um 17% gewachsen. Obwohl erst 15 Jahre am Markt, hat sich der Discounter auf Platz 7 der größten Textileinzelhändler geschoben. Der KiK-Gründer Stefan Heinig sieht die Zukunft in knallharter Preisführerschaft. Die Auslandsexpansion seit 1998 wurde nur durch einen Rückschlag getrübt. Nach der Eröffnung der ersten KiK-Filiale in Dänemark zog sich das Unternehmen 2004 nach zweijähriger Aktivität aus diesem Markt zurück. Die Einrichtung und das Ambiente sind ist denkbar einfach gehalten. Die wenigen Spiegel sind in ein kaltes Neonlicht gebettet, Umkleiden und Klimaanlagen gibt es keine. Auch Service- und Beratungsleistungen sucht man vergebens. Es gibt viele Teilzeitkräfte und Aushilfen. Das Unternehmen präsentiert sich als Anbieter von Verbrauchstextilien. Im Sortiment befindet sich neben Bekleidung, Spielzeug und Hausrat allerlei Krimskrams. Bei KiK sind die Angebote grundsätzlich niedrigpreisig oder reduziert. Nirgendwo anders bekommt man im Textileinzelhandel Bekleidung so billig. ‚Für 30 Euro komplett einkleiden‘, verspricht KiK seinen Kunden. Es gibt kaum Artikel über 10 Euro. Auffällig ist der hohe Anteil an Übergrößen im Sortiment. Stark ist KiK auch im preissensiblen KOB-Bereich. 60-70% des Sortiments sind Standards. Der Bestand wird monatlich geplant. Die Planung erfolgt mit bis zu 15 Monaten Vorlauf. Dies erlaubt nach eigenen Angaben eine flexible und preisgünstige Ausnutzung von Low-Season-Produktionskapazitäten. Beschafft wird über Direktimporte im Ausland, denn KiK besitzt keine eigenen Produktionsstätten. Ergänzt wird das Sortiment durch Postenware, die rund 10% des KiK-Volumens ausmacht. Beim Einkauf findet eine Lieferantenkonzentration statt. 70% der Umsätze entfallen auf 30% der Lieferanten. Vereinbarungen über längere Zeiträume werden gegen Zugeständnisse beim Preis getroffen. Diese kostengünstige Organisation ermöglicht niedrige Margen. Importware wird mit dem Schiff transportiert und Filialen im Wochenrhythmus beliefert. Auch beim Vertrieb wird gespart. Bevorzugt sind B-Lagen in der Nähe von anderen Discountern oder in Fachmarktzentren. Wenn es die Miete zulässt, auch in Innenstadtlagen. Über die Werbung baute man sich einen Bekanntheitsgrad von über 78% auf. Neben dem Sponsoring diverser Fußball-Vereine tritt der Discounter als Förderer des Boxsports und Eishockeys in Erscheinung. Medien, die bedient werden, sind Anzeigen in Tageszeitungen, Prospekte, Rundfunk und Fernsehen. Mit der Verpflichtung des Testimonial Verona Pooth endete das Bundesliga-Sponsoring im August 2009. Mit dem Slogan ‘Besser als wie man denkt’ ging der Discounter 2009 eine erfolgreiche Kooperation ein. Die Zusammenarbeit geht im Frühjahr 2010 in die nächste Runde. Eine Kollektion mit 22 Artikeln im Niedrigpreisbereich im Segment Accessoires wird lanciert. Als Werbeträger wird TV, Prospekt sowie das KiK-Kundenmagazin genutzt. Eine zusätzliche Verlosung von zehn Outfits soll kurzfristig Kaufanreize schaffen.

4.5.3, Internet und Multi-Channel-Handel:

4.5.3.1, Online-Handel als eigenständiges Geschäftsmodell:

Entgegen der allgemeinen negativen Entwicklung der Einzelhandelsumsätze wird der Online-Handel 2009 auf rund 15,4 Mrd. Euro wachsen. Damit stieg der Online-Umsatz des Versandhandels ohne Dienstleistungen, Ticketverkäufe usw. innerhalb von zwei Jahren von 10,9 Mrd. (2007) um rund 29%. Darunter befinden sich Textil und Bekleidung mit über 5 Mrd. Euro Umsatz auf dem ersten Platz unter allen Warengruppen. Rund 53% des Versandhandel-Umsatzes werden schon über Internet abgewickelt.

Engmann weist darauf hin, dass diese Erhebungsmethode hoch spekulativ ist, weil sie aus einem Stichprobenumfang auf den Jahresumsatz schließt. Weiterhin bezeichnet Engmann den Online-Handel als eigenes Geschäftsmodell. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann hingegen bezeichnen den Online-Handel als Meta-Betriebsform, die im Wettbewerb zu den traditionellen Betriebsformen des Einzelhandels, dem stationären Handel, dem Katalogversandhandel, dem Teleshopping sowie dem ambulante Handel stehe.