In the converging information, communication and entertainment sector, which types of organisations and business ventures are suitable to form virtual corporations and why?

Abschlussarbeit von Christoph Schülner

Abstract:

In a virtual organisation, connected by information technology, independent firms join their complementary core competencies to achieve a common goal. If those firms incorporate into a legal entity the virtual organisation, which is a temporary concept, transforms into a permanent virtual corporation. Advantages, potential drawbacks and organisational requirements of the virtual corporation are illustrated in the first part of this study.

However, the virtual corporation is not just another chapter in the book of organisational theory, but a strategic tool for companies to succeed in a particular market. The industry which this study examines is the information, communication and entertainment sector. The sector is converging and industry structures change accordingly. Therefore companies operating in it need to cope with the effects of a rapidly changing market environment. As the virtual corporation promises to make firms more flexible, it may hence provide a viable solution for those firms.

To asses if this assumption is true, this study proposes that a firm must look at its industry environment, its strategic objectives and its organisational capabilities. Only if there is a corresponding fit between those three factors, a firm is suited to become part of a virtual partnership.

A number interviews attempt to validate the above framework. The result: even though a final prove would have to be delivered through a more extensive survey or questionnaires, the outcome of the interviews in principle corresponds to the theoretical findings. These findings were, that the virtual corporation will be a useful tool for a firm, which operates in a market with a moderate level of risk and stable industry standards. The firm adapts to the market and wants to seize business opportunities by placing selective bets to defend or extend its current competitive position. Moreover, the company has the general organisational capabilities needed for a virtual working environment and a specific core competence that adds value to the joint venture.

As these requirements, especially the moderate level of market risk, do not necessarily apply to the majority of firms from the information, communication and entertainment sector, one must conclude that the virtual corporation will not be a panacea. The model, however, can be useful for service providers or for firms, which operate in a relatively protected, well defined niche market of the sector.

Einleitung:

In einer virtuellen Organisation kooperieren unabhängige Unternehmen mit unterschiedlichen Kernkompetenzen über einen befristeten Zeitraum, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Auf operativer Ebene vollzieht sich diese Zusammenarbeit durch die Hilfsmittel der Informationstechnologie. Wenn sich solche Unternehmen dauerhaft zu einer Personen- oder Kapitalgesellschaft zusammenschließen, so wird die virtuelle Organisation zur virtuellen Unternehmung; eine strategischen Partnerschaft. Die vorliegende Arbeit diskutiert im ersten Teil Definition, Vorteile, Probleme und innerbetriebliche Grundvoraussetzungen derselben.

Innerhalb dieser Diskussion muß aber auch berücksichtigt werden, das die virtuelle Unternehmung durchaus ein strategisches Mittel darstellt, um in einem Markt operativ erfolgreich zu sein. Ob diese Hypothese für den Multimediasektor zutrifft, beantwortet der restliche Teil der Arbeit. Gerade hier verschwimmen ehemals klar getrennte Industriestrukturen durch Fortschritte im digitalen Datenaustausch. Firmen müssen flexibel auf die Anforderungen des Marktes reagieren.

Um zu bestimmen ob die virtuelle Unternehmung ein geeignetes Instrument darstellt um diese Flexibilität zu gewährleisten, wird vorgeschlagen, daß ein Unternehmen, das Teil einer virtuellen Partnerschaft werden will, sein unmittelbares Marktumfeld, seine strategischen Ziele und seine internen Kompetenzen analysieren muß. Nur wenn diese drei Faktoren zusammenpassen, sollte eine Firma Teil einer virtuellen Unternehmung werden.

In einer Reihe von Fallbeispielen mit Firmen aus dem Silicon Fen bei Cambridge wird dann der oben gewählte theoretische Lösungsansatz erprobt. Die Fallbeispiele basieren auf Interviews mit der Geschäftsleitung dieser Firmen. Der Lösungsansatz besagt im Detail, daß die virtuelle Unternehmung in dem Moment ein nützliches Hilfsmittel für eine Firma darstellt, wenn sie in einem Marktumfeld mit moderatem Risiko und stabilen Industriestandards tätig ist. Außerdem sollte das Unternehmen sich auf dem Markt etabliert haben, und bereit sein seine Position mit gezielten Investitionen zu festigen. Auch die im ersten Teil beschriebenen internen Kompetenzen für die virtuelle Unternehmung sollten vorhanden sein.

Da diese Vorraussetzungen für viele Firmen im Multimediasektor (noch) nicht gegeben sind, sollte der strategischen Ausrichtigung hin zur virtuellen Unternehmung mit Vorsicht begegnet werden. Trotzdem kann das Model für Dienstleister und produzierende Unternehmen, die in einer relativ geschützten Marktnische operieren, durchaus interessant sein (z.B. Filmgesellschaften und Entwickler von Spezialsoftware).

Table of Contents:

	Table of Contents	I
	List of Figures	IV
	List of Tables	XI
	List of Abbreviations	XII
1.	Introduction	1
1.1.	Definition of the problem and aim of the study	1
1.2.	Literature Review	2
1.3.	Methodology	3
2.	The new economics of information	4
2.1.	A revolution started by information technology	4
2.2.	Information technology is leading businesses into a new era	6
2.3.	Knowledge as the critical factor in the new era	7
2.4.	Examples for the impact of information age on the economic environment	8
2.4.1.	Transformation of markets	8
2.4.2.	New status of the customer	9
2.4.3.	Expansion of the traditional boundaries of an organisation	10
2.5.	Necessity of new approaches to corporate strategy and organisation	10
3.	The virtual corporation - a strategy for information age ?	12
3.1.	Defining the virtual corporation.	12
3.1.1.	Focus on virtual reality	12
3.1.2.	Focus on core competencies	15
3.1.2.1.	Case study: Agile Web Inc. as an example for a virtual corporation	17
3.2.	Advantages of the virtual corporation	18
3.2.1.	Increased flexibility	18
3.2.2.	Quality and timely provision of goods and services	19
3.2.3.	Decreased levels of cost and risk	20
3.2.4.	Improved knowledge management	21
3.3.	Capabilities needed when creating a virtual corporation	21
3.3.1.	Complementary skill base	21
3.3.2.	Appropriate information and communication infrastructure	22
3.3.3.	Leadership	23
3.3.4.	Trust, joint values and a common goal	24
3.3.5.	Empowered and informed workforce	25
3.4.	Potential drawbacks	26
3.4.1.	Legal difficulties	26
3.4.2.	Internal control and strategy formation	27
3.4.3.	Size	28
3.5.	Related concepts - What is not a virtual corporation	29
3.5.1.	Outsourcing	29
3.5.2.	Strategic alliances	30
3.5.3.	Intra-organisational networks	31
3.6.	Putting theory into practice	32
4.	The converging I.C.E. sector - shaping the framework of information age	33
4.1.	Possible classification of the I.C.E. sector	33
4.2.	Why the I.C.E. is converging	34
4.2.1.	Digital technology	34
4.2.2.	The Internet	36
4.3.	Characteristics of convergence	37
4.3.1.	The Internet as a platform for convergence	37
4.3.2.	Resulting convergence of industries	38
4.4.	Channelling Change	39
4.4.1.	Importance of strategic alliances, acquisitions and product diversification	39
4.4.2.	Convergence and the virtual corporation	41
5.	When is virtual virtuous? - development of a decision making framework	42
5.1.	The framework explained	42
5.1.1.	The strategy - organisation - environment nexus	42
5.1.2.	Extended fit between virtual partners	44
5.2.	Industry environment	44
5.2.1.	Level of risk and uncertainty	45
5.2.1.1.	Influence of industry standards on market risk	46
5.2.2.	Product characteristics	47
5.3.	Strategy	49
5.3.1.	Strategic objectives	49
5.3.2.	Strategic postures and strategic moves	51
5.4.	Need for corresponding organisational capabilities	52
5.5.	Summary of theoretical findings	52
6.	Validation of the framework through selected case studies	53
6.1.	Laser Scan Plc	53
6.2.	Advanced Rendering Technology	55
6.3.	APM Ltd	56
6.4.	Discussion of overall findings	58
7.	Conclusion	61
	Appendices	62
	List of References	68