Zusammenspiel von Corporate Performance Management, Business Intelligence und Business Activity Monitoring

Diplomarbeit von Akif Bilgic

Einleitung:

Unternehmen sind heute einem stärker umkämpften Markt und härteren Wettbewerbssituationen ausgesetzt als früher. Neue Trends und Innovationen zu erkennen und umzusetzen ist dabei äußerst wichtig. Dies ist sowohl in organisatorischer als auch in technischer Hinsicht mitverantwortlich für die Erhaltung und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist die Informationsgewinnung aus vorhandenen Unternehmensdaten ein sehr kritischer Aspekt. Business Intelligence-Systeme sind nun schon seit einigen Jahren erfolgreich im Einsatz. Sie ermöglichen das Sammeln und Auswerten von Daten und Informationen mit dem Ziel, das Management und die Fachabteilungen bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Managementsysteme und entscheidungsunterstützende Informationssysteme sind aus den heutigen Unternehmen kaum noch wegzudenken. Neue IT-Geschäftsmodelle drängen in den Markt und versprechen, bei der Entscheidungsunterstützung noch größere Herausforderungen meistern zu können.

Dieses Buch zeigt, wie Informationssysteme im Einzelnen funktionieren und in Kombination genutzt werden können. Dabei wird das „neue“ Managementkonzept Corporate Performance Management (CPM) und dessen Teilgebiet Business Activity Monitoring (BAM) auf Idee, Funktionsweise und Innovationsgrad untersucht. Die Konzepte und Techniken von BI und vor allem CPM und BAM sollen in dieser Arbeit eindeutig positioniert werden. Das Ziel ist zu zeigen wie das Zusammenspiel von Corporate Performance Management, Business Activity Monitoring und Business Intelligence hinsichtlich Methoden, Techniken und Architekturen funktioniert. Es ist zu hinterfragen, wieso das Zusammenspiel notwendig ist und welche Möglichkeiten es für Unternehmen bietet. Zu klären ist ebenfalls, ob die gewonnenen Erkenntnisse über das Zusammenspiel wirtschaftlich und informationstechnisch umsetzbar sind. Des Weiteren soll untersucht werden welche Softwarelösungen vorhanden sind und welche Gebiete sie abdecken.

Gang der Untersuchung:

Neben der Vermittlung von grundlegenden Begriffsdefinitionen soll im zweiten Kapitel zunächst die Infrastruktur von Informationssystemen bezüglich der verschiedenen Datenhaltungsformen analysiert werden. Hierzu wird ein Einblick in die Welt der relationalen Datenbanken, der Data Warehouse-Systeme, der Enterprise Application Integration (EAI) und der serviceorientierten Architektur (SOA) geboten. Weiterhin gibt der Autor in diesem Kapitel einen groben Umriss des Business Process Management (BPM). In der Literatur wird oftmals für die Abkürzung „BPM“ der Begriff „Business Performance Management“ benutzt, der dem Enterprise Performance Management oder Corporate Performance Management (CPM) entspricht. Um Missverständnissen vorzubeugen, werden in dieser Arbeit ausschließlich der Begriff „Corporate Performance Management“ und die Abkürzung „CPM“ verwendet, während „BPM“ stets für „Business Process Management“ steht.

Das dritte Kapitel analysiert Business-Intelligence-Definitionen und Einsatzgebiete und beschreibt Methoden und Werkzeuge näher. Besonders behandelt werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme, OLAP und Data Mining. Wichtig ist zu zeigen, dass BI in einem starken Zusammenhang mit Data Warehouse-Systemen steht. Je ein Reporting- und OLAP-Beispiel mit Cognos sollen helfen, die technischen Hintergründe und das Thema im Allgemeinen besser aufzugreifen.

In Kapitel 4 wird das „neue“ Managementkonzept Corporate Performance Management (CPM) mit seinem Teilgebiet Business Activity Monitoring (BAM) untersucht. Der Untersuchungsbereich erstreckt sich über Referenzarchitekturen, Funktionsweisen und Notwendigkeit der Systeme. Hier soll deutlich werden, warum das klassische BI alleine nicht allen Aufgaben im Sinne des CPM gerecht wird.

Der fünfte Abschnitt der Arbeit behandelt das Zusammenspiel von CPM und BI hinsichtlich Methodik und Funktion. Die aus den ersten Kapiteln gewonnenen Resultate werden nun zusammengefasst. Es werden Vorgehensweisen zur Gestaltung von CPM-Projekten vorgestellt sowie CPM-Anwendungen im konzeptuellen realisiert. Eine Markt- und Produktübersicht der vorhandenen Soft-warelösungen sowie Prognosen zu BI und CPM-Lösungen schließen das Kapitel ab.

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	II
	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	V
1.	Einleitung	1
1.1	Gegenstand und Zielsetzung	1
1.2	Vorgehensweise und Gliederung	2
2.	Grundlagen	4
2.1	Historische Grundlagen	4
2.2	Datenhaltung	5
2.3	Relationale Datenbanken	6
2.4	Data Warehouse	7
2.4.1	Data Warehouse-Merkmale	8
2.4.2	Data Warehouse-Referenzarchitektur	9
2.4.3	Data Warehouse-Implementierungsansätze	14
2.5	Controlling	16
2.6	Business Process Management	19
2.6.1	Formale Definition und Begriffsabgrenzung	19
2.6.2	Prozessorientierung	22
2.7	Applikations- und Prozessintegration	23
2.7.1	Enterprise Application Integration	23
2.7.2	Serviceorientierte Architektur	25
3.	Business Intelligence	28
3.1	Formale Definition	28
3.2	Betriebswirtschaftliche Anwendungsfelder	30
3.3	Berichtswesen	31
3.4	Multidimensionale Analyse	32
3.4.1	Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme	37
3.4.2	Online Analytical Processing (OLAP)	42
3.5	Data Mining	44
3.5.1	Data Mining als Teil des KDD-Prozesses	45
3.5.2	Betriebswirtschaftliche Anwendungsfelder	46
3.5.3	Verfahrensklassen	48
3.6	Programmbeispiele anhand von Cognos	49
3.6.1	Reportingbeispiel mit Cognos	50
3.6.2	OLAP-Beispiel mit PowerPlay von Cognos	51
3.7	Open Source BI	52
3.8	BI-Trends	54
4.	Corporate Performance Management	56
4.1	Ausgangslage	56
4.2	Formale Definition und Begriffsabgrenzung	58
4.3	Nutzenpotenziale des CPM	60
4.4	Voraussetzungen für CPM	62
4.4.1	Bausteine	63
4.4.2	Horizontaler und vertikaler Abgleich	65
4.4.3	Closed-Loop-Modell	65
4.5	Technologien im Umfeld von CPM	67
4.6	Business Activity Monitoring (BAM)	69
4.6.1	Event Management	72
4.6.2	Werkzeuge	73
4.7	CPM-Architektur	75
5.	Zusammenspiel von Corporate Performance Management und Business Intelligence	77
5.1	Vorgehensweise zur Gestaltung von CPM-Projekten	78
5.1.1	Erfolgsfaktoren	78
5.1.2	Rahmenbedingungen	79
5.1.3	Lösungsansätze	81
5.1.4	Erfolgsmessung	82
5.2	CPM Anwendungen	83
5.2.1	Strategieumsetzung und Steuerung mit der Balanced Scorecard	84
5.2.2	Planen, Prognose und Budgetierung	86
5.2.3	Risikomanagement	88
5.2.4	Konsolidierung	90
5.2.5	Service Level Management	91
5.3	Statische Sicht einer CPM-Lösung	93
5.4	Software	95
5.4.1	Softwaremarkt- und Produktübersicht	95
5.4.2	Zukunftsaussichten	97
6.	Zusammenfassung und Fazit	99
	Literaturverzeichnis	103

Textprobe:

Kapitel 4, Corporate Performance Management:

Corporate Performance Management (CPM) ist ein ganzheitliches Managementkonzept zur durchgängigen Steuerung und Leistungsmessung des Unternehmens innerhalb des BPM. Es erfüllt die „geforderte“ Prozessorientierung, indem es sich auf die Bedeutung der im Kapitel 2.5 angesprochenen Geschäftprozesse in Unternehmen richtet. Die enge Vernetzung von Prozessstrategie und Prozessausführung ermöglicht einen zeitpunktaktuellen Überblick über die ablaufenden Prozesse. Die Geschäftsprozesse werden überwacht und gemessen. Wichtig ist die Messung der Gesamtprozesse an den definierten Messpunkten, wo sich die Entscheidungen auf die Ziele auswirken.

Es gilt: „Man kann nur managen, was man auch messen kann. Man sollte nur messen, was auch im Management umgesetzt werden kann.“ Ausgangslage:

Unter anderem wegen der Internationalisierung und Globalisierung sind Unternehmen heutzutage sich schnell wechselnden Wettbewerbssituationen und stärkeren Konkurrenzkämpfen ausgesetzt. Führungskräfte bzw. Management müssen umso genauer und zielgerichteter die Unternehmensprozesse planen, messen und steuern. Neben den wirtschaftlichen Anforderungen kommen rechtliche Anforderungen hinzu. Die Einhaltung von gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen wie z. B. dem Sarbanes-Oxley Act (SOX), dem deutschen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), dem Telekommunikationsgesetz, den Eigenkapitalrichtlinien nach Basel II und der Market in Financial Instruments Directive (MiFID) der EU erfordern eine permanente Auskunftsfähigkeit und Nachweisbarkeit gesetzeskonformen Handels.

Mit Business Intelligence können vergangenheitsorientierte Analysen und die Leistungsfähigkeit von Unternehmensbereichen oder des gesamten Unternehmens bewertet werden. Dies ist allerdings im Sinne der nötigen und geforderten Flexibilität nicht ausreichend. Geeignete Konzepte und Werkzeuge für die Wahrung der Flexibilität von Planung und Budgetierungszyklen fehlten. Schwierigkeiten könnten erst spät erkannt und somit Gegenmaßnahmen spät eingeleitet werden. Die oben genannten Umwelteinflüsse und gesetzlichen Richtlinien sowie die begrenzte Fähigkeit von BI diesbezüglich haben die Entwicklung des CPM forciert. Als weitere Treiber für die Entwicklung des CPM lassen sich folgende Hauptfaktoren identifizieren: Verkürzung der Produkt- und Service-Zyklen, zunehmende Kundenbedürfnisse, Kostendruck, unzureichende Steuerungsinformationen, zunehmende Operationalisierung und die Forderung nach einer Prozessorientierung.

Nach einer Studie von Kirby unterscheiden folgende Merkmale erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen: 1. Eine Unternehmenskultur, die alle Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer berücksichtigt; 2. Agieren statt reagieren (BAM, Real-Time DWH); 3. Kontinuierliche Verbesserung (BPM); 4. Einen gesunden, marktorientierten Innovationsgeist pflegen; 5. Einzigartige Stärken in einem Kernbereich aufbauen und diese anschließend ausbauen; 6. Ein gemeinsames Bewusstsein schaffen.

Im Zuge der zunehmenden Operationalisierung und Prozessorientierung ergibt sich nach Martin folgende BI-Mängelliste:

Der Fokus von BI liegt auf Analyse und Diagnose. Das Potential prädiktiver Modelle (integriertes Data Mining) zum rechtzeitigen Erkennen und Vermeiden von Problemen und Risiken wird nicht genutzt.

BI ist bottom-up und nicht prozessorientiert. Fachabteilungen werden nur ungenügend einbezogen. Geschäftsprozessorientierte Anforderungen werden nicht adressiert. Es mangelt an geschäftlich orientierter Relevanz.

BI ist ausschließlich ein Informationsbereitstellungsmodell zur Entscheidungsunterstützung. Daten und analytische Prozesse zur Erzeugung von Informationen sind untrennbar miteinander verbunden. Die Folge davon sind Inflexibilität und Komplexität. Innovationen diesbezüglich haben keine Chance.

BI unterstützt lediglich Entscheidungen. Eine Rückkopplungskomponente fehlt. Kennzahlen stehen nicht im Kontext von Prozessen und bringen kaum Wert, weil sie nicht in Maßnahmen zur Prozesssteuerung umgesetzt werden können.

Operative Aspekte werden von BI nicht mit einem zusammenhängenden Ansatz abgedeckt. BI fordert ein DWH als die einzige Quelle von zuverlässiger, qualitativ hochwertiger Information. Somit kann BI nicht im operativen Umfeld eingesetzt werden und wirkt nur im isolierten Raum taktischer und strategischer Analysen, so wie von W. H. Bill Inmon gefordert.

BI ist ein werkzeugbezogener Ansatz, der auf einer eigenständigen Technologie basiert. Jede analytische Komponente wird in eigener Sache in einem isolierten Umfeld eingesetzt. BI schafft isolierte Informationssilos und fördert eine Inkompatibilität.