Der Zusammenhang von Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur in international tätigen Unternehmen

3.5.2 Das integrierte Netzwerk In Abgrenzung zu den anderen intraorganisationalen Netzwerken und anhand der in Kapitel 3.2 erläuterten strategischen Ausrichtung des transnationalen Unternehmens entwickeln Bartlett/Ghoshal das integrierte Netzwerk, das die strukturellen Rahmenbedingungen setzt, um globale Effizienz, lokale Anpassungsfähigkeit und weltweite Lernfähigkeit zu gewährleisten. Anhand einer mehrjährigen Studie in japanischen, US-amerikanischen und europäischen international tätigen Unternehmen leiten Bartlett/Ghoshal die strukturellen Implikationen für transnationale Unternehmen ab, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. Sie entwickeln eine Struktur, die zunehmend spezialisierte weltweite Einheiten hervorbringt, die in ein Netz von Interaktionen integriert sind. Dies ermöglicht den Unternehmen alle drei strategischen Ziele gleichzeitig zu verfolgen. In der Besonderheit der Struktur liegt ihre Stärke: die Streuung der Ressourcen und Kompetenzen, eine Spezialisierung der Anlagen und die Interdependenz der Beziehungen.114 Im transnationalen Unternehmen werden Auslandstochtergesellschaften als „strategische Partner“ interpretiert, denen die Aufgabe zukommt, ihr Wissen und ihre „Scanning-Fähigkeiten“ einzusetzen, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Innovation und Wissen werden über die weltweit verstreuten Tochtergesellschaften hinweg gemeinsam entwickelt.115 [...]

3.5.1 Alternative intraorganisationale Netzwerkkonzepte Im Zuge der mit der Globalisierung gestiegenen Anforderungen an die Struktur international tätiger Unternehmen, entwickeln sich neben dem Konzept von Bartlett/Ghoshal Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre integrierte Netzwerkansätze, die hier im Rahmen ihrer strukturellen Ausgestaltung kurz dargestellt werden sollen: Hedlunds Heterarchiekonzept bringt Unternehmen hervor, die sich durch mehrere Zentren innerhalb des Unternehmensnetzwerkes auszeichnen. Durch die Delegierung von Entscheidungskompetenzen an die Tochtergesellschaften im Ausland kann kein eindeutiges Zentrum identifiziert werden, wobei jede Auslandstochtergesellschaft unterschiedliche unternehmensweite Veränderungsdynamik, gewährleistet.111 Die Ideal Diversified Multinational Corporation von Prahalad/ Doz ist durch ihre strukturelle Unbestimmtheit und die latenten Interdependenzen gekennzeichnet. Tochtergesellschaften im Ausland sind nicht einfach anhand von Zentralisierung/ Dezentralisierung strukturiert. Sie werden mit speziellen strategischen Aufgaben betraut, was dazu führt, dass das Management einen intensiven Informationsaustausch gewährleisten muss, damit auftretende Interessendivergenzen zwischen den Auslandsgesellschaften integriert und aufeinander abgestimmt werden.112 Die Horizontal Organisation von White/ Poynter ist durch das Fehlen formaler Hierarchien gekennzeichnet. Die Unternehmenszentrale tritt in den Hintergrund, da laterale Entscheidungsprozesse je nach Bedarf temporäre Teams zwischen den [...]

3.5 Das integrierte Netzwerk als Struktur des transnationalen Unternehmens An dieser Stelle ist noch einmal deutlich auf den Unterschied zwischen Organisation und Struktur hinzuweisen. Die Organisation des transnationalen Unternehmens besteht aus lebenden Systemen und sozialen Subsystemen. Die lebenden Systeme sind Menschen, während die sozialen Subsysteme die Ansammlung der Menschen in den verschiedenen Auslandstochtergesellschaften repräsentieren. Durch die Interaktion dieser Unternehmensmitglieder entsteht das transnationale Unternehmen in seiner Identität.110 Das integrierte Netzwerk wird in seiner physischen Ausgestaltung als die Struktur des transnationalen Unternehmens verstanden. Wenn im Rahmen des integrierten Netzwerkes von Subsystemen gesprochen wird, so handelt es sich ausschließlich um die materielle Ansammlung von Ressourcen und Kompetenzen, die [...]