Zusammenhang von Organisationswandel und innerer Kündigung

Diplomarbeit von Katja Jacob

Einleitung:

‘Im globalen Wettbewerb sind engagierte Mitarbeiter wichtiger denn je. (.) Kein Unternehmen kann es sich leisten, die Investitionen in seinen Mitarbeiter zu gefährden – entweder weil diese frustriert das Unternehmen verlassen oder, verursacht durch mangelnde Motivation, nicht ihr volles Leistungspotential ausschöpfen’.

In dem Artikel ‘Menschen machen den Unterschied’ erklärt der Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, Gerold Frick, die drei Trends der Personalarbeit, denen sich Unternehmen zukünftig stärker zuwenden müssen:

- Gewinnung von Talenten.

- Umgang mit den Folgen von alternden Belegschaften und dem demografischen Wandel.

- Lebenslanges Lernen von Firmen und ihren Mitarbeitern.

Mitarbeitermotivation wird laut der ‘Towers Perrin Global Workforce Study – Deutschland’ durch verschiedene Faktoren beeinflusst, jedoch durch keinen aus dem Bereich der monetären Anreizsysteme. So lassen sich Mitarbeiter durch Faktoren aus dem Arbeitsumfeld beeinflussen, zum Beispiel durch Führungskräfte, deren Leistungsbeurteilungen, deren Interesse am Mitarbeiter und die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, welche Unternehmen den Mitarbeitern anbieten.

Ein Mitarbeiter wird sich nur so lange stark engagieren, wie der Nutzen für seine Anstrengungen seine Kosten übersteigt. Dabei kann der Nutzen des Mitarbeiters ganz unterschiedlich ausfallen: Brot, Geld, Anerkennung, Ansehen, Beschäftigungssicherheit, aber auch Freiraum, Respekt, Eigensteuerung und Vertrauen. Ein Ergebnis der zuvor genannten Studie war unter anderem, dass sich nur 15 % der Mitarbeiter in Deutschland im beruflichen Alltag ‘hoch engagieren’.

Es lassen sich so einerseits Trends wie lernende Organisationen und Mitarbeiterentwicklung in Zeiten des demografischen Wandels erkennen, aber andererseits bei Befragungen Ergebnisse festmachen, nach denen 85 % der Mitarbeiter nicht hoch engagiert arbeiten.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie die innere Kündigung und Unternehmenswandel zusammenhängen und wie der inneren Kündigung, stellvertretend für die internen Widerstände gegen Wandlungsprozesse in Unternehmen, vorgebeugt werden könnte.

Dazu wird in dem ersten Kapitel die Motivation von Unternehmen und Mitarbeitern betrachtet, mit der ihr Tun begründet werden kann. Danach sollen in Kapitel 2 der Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter dargestellt werden. Kapitel 3 wird anschließend auf das Phänomen der inneren Kündigung eingehen. In Kapitel 4 soll ein Zusammenhang zwischen Wandlungsprozessen und der inneren Kündigung aufgezeigt werden.

Mögliche Maßnahmen, wie man personenbedingten Widerständen und so auch der inneren Kündigung begegnen oder vorbeugen kann, sollen abschließend in Kapitel 5 erläutert werden.

Wie können in Unternehmen bereits vorhandene Talente bzw. ‘eingeschlafene’ Talente wieder ‘aufgeweckt’ werden? Wie kann man innere Widerstände gegen Veränderungen im Unternehmen erkennen? Wie könnte versucht werden, der inneren Kündigung bei Mitarbeitern entgegenzuwirken oder vorzubeugen? Was können Vorgesetzte tun, um ihre Mitarbeiter aus einem Motivationstief zu helfen? Was kann die Organisation tun, um Personal langfristig an das Unternehmen zu binden? Und was können Mitarbeiter selbst tun, um aus einer Phase der Arbeitsunzufriedenheit herauszukommen?

Dies sind mögliche Fragen, denen sich Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen in Organisationen und Unternehmen stellen müssen, um den Wandel erfolgreich leben zu können.

Ziele:

‘Wenn ein Seemann nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist kein Wind der richtige’.

Ziele stellen Aussagen über angestrebte Zustände dar und werden durch die Auswahl und die Umsetzung von Handlungsalternativen zu realisieren versucht. Dies wird als Selektionsfunktion und Orientierungsfunktion von Zielen bezeichnet. So können eine stärkere Motivation von Mitarbeitern und eine Verbesserung der Mitarbeiterpotenziale zwei Ziele der Personalpolitik darstellen, an denen sich Führungskräfte in ihrem Handeln orientieren können.

Im Rahmen von Zielentscheidungsprozessen werden unterschiedliche Ziele zum Beispiel von Unternehmensträgern und gesellschaftlichen Gruppen zu einem Ausgleich gebracht. Dies bedeutet, dass unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen und ein Kompromiss getroffen werden sollte oder eine der Parteien ihr Ziel durchsetzt. Werden Ziele ausgewählt, an denen sich Unternehmen und Mitarbeiter orientieren können, und wird das Verhalten und Vorgehen von beiden Seiten angepasst, verdeutlicht sich die Steuerungs- und Koordinationsfunktion von Zielen. So koordinieren Ziele vielfältige Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen von Organisationen und die Handlungen werden in eine Richtung gelenkt.

Ziele können als Visionen angesehen werden, da es sich um Wunschvorstellungen handelt, deren Erfüllung angestrebt wird. Werden Ziele durch Visionen in Unternehmen begeisternd verdeutlicht, können sie in der Regel motivierend wirken. Das Handeln von Einzelnen wird so an einen Zweck gebunden und dieser Zweck kann überschaubar und auch kontrollierbar gestaltet werden. Müssen Mitarbeiter ihr Handeln begründen, können sie die Zielvorgaben zur Rechtfertigung nutzen und somit eine Motivationsstärkung bei sich selbst, aber auch in der Gruppe erfahren.

Inhaltsverzeichnis:

	Einleitung	1
1.	Ziele	3
1.1	Unternehmensziele	4
1.2	Persönliche Ziele	5
2.	Organisatorischer Wandel	7
2.1	Zukünftige Herausforderungen von Unternehmen	7
2.2	Ursachen für organisatorische Veränderungen	9
2.2.1	Unternehmensexterne Ursachen	10
2.2.2	Unternehmensinterne Ursachen	11
2.3	Probleme des organisatorischen Wandels	11
3.	Die innere Kündigung	12
3.1	Definition der inneren Kündigung	13
3.2	Ursachen der inneren Kündigung	15
3.2.1	Auslöser: Organisation	17
3.2.2	Auslöser: Führungskraft	18
3.2.3	Auslöser: Mitarbeiter	19
3.3	Erkennen der inneren Kündigung	21
4.	Wahrnehmung und Widerstand	22
4.1	Wahrnehmung	22
4.1.1	Wahrnehmung von informellen Beziehungen	23
4.1.2	Individuelle Wahrnehmung	26
4.2	Widerstände	27
4.2.1	Interne Widerstände	30
4.2.2	Erkennen von internen Widerständen	31
4.3	Gleichgewicht der Kräfte - Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin	32
5.	Mögliche Maßnahmen, um Widerständen zu begegnen	34
5.1	Organisation	35
5.1.1	Change Management	35
5.1.2	Organisationsentwicklung	38
5.1.3	Personalentwicklung	39
5.1.3.1	Maßnahme: On-the-Job/Parallel-to-the-Job	41
5.1.3.2	Maßnahme: Off-the-Job	43
5.1.3.3	Maßnahme: Near-the-Job	45
5.2	Führungskraft	46
5.2.1	Klassische Methoden	47
5.2.1.1	Verbesserung der Personalauswahl	48
5.2.1.2	Personalbeurteilung als Basis für Veränderung	49
5.2.1.3	Wahrnehmungs-Check durch Personalfeedback	51
5.2.1.4	Kräfte ausloten durch Personalgespräche	53
5.2.2	Innovative Methoden	55
5.2.2.1	Konfliktmanagement	55
5.2.2.2	Verantwortung teilen	57
5.2.2.3	Vertrauen schenken	58
5.2.2.4	Das FISH-Konzept	59
5.2.2.5	Wertschätzung von Erfahrungen	61
5.3	Mitarbeiter	62
5.3.1	Wahrnehmen der Unzufriedenheit	63
5.3.2	Entwicklungsmöglichkeiten suchen	63
	Fazit	64
	Anlage	75
	Literaturverzeichnis	83

Textprobe:

Kapitel 5., Mögliche Maßnahmen, um Widerständen zu begegnen:

‘Innerhalb von etwa drei Jahren verändert sich fast jede Stelle, weil die Wirtschaft und die Welt sich geändert haben. Man redet heute so viel von Wandel; man philosophiert darüber. Die praktischen Konsequenzen werden viel seltener gezogen. Sie bedeuten unter anderem, dass die Jobs sich ändern, meistens unmerklich, schleichend; aber nach einiger Zeit haben sie sich – kumulativ – so stark verändert, dass man es mit einer völlig neuen Situation zu tun hat’.

Organisatorischer Wandel ist eine Notwendigkeit, der sich heute kein Unternehmen entziehen kann, und ein Thema, das in einer Zeit des technologischen, politischen und gesellschaftlichen Wandels an großer Bedeutung gewinnt. Wann immer sich Unternehmen mit den dazugehörigen Veränderungsprozessen befassen, müssen sie sich auch mit den Widerständen beschäftigen.

Am Beispiel der inneren Kündigung ist im Rahmen dieser Arbeit ein personenbedingter Widerstand offensichtlich geworden. Dieser Widerstand, verursacht zum Beispiel durch fehlende Motivation, wirkt durch den ‘Dienst nach Vorschrift’ hindernd gegen Veränderungsmaßnahmen. Die Folgen für das Unternehmen können der Verlust von Wissen, Kreativität und Engagement vonseiten des einzelnen Mitarbeiters sein. Fredmund Malik schreibt zur Partizipation von Mitarbeitern bei Entscheidungsprozessen, dass es im eigenen Interesse von Führungskräften liegt, ‘... die gute und richtige Entscheidungen treffen wollen, möglichst viel von dem Wissen und der Urteilskraft, die bei den Mitarbeitern vorhanden ist, zu nutzen’.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll im Bezug auf die Organisation, auf die Führungskraft und den Mitarbeiter auf die Möglichkeiten aufmerksam gemacht werden, mit welchen versucht werden kann, den Prozess der inneren Kündigung abzuwenden oder ihm vorzubeugen.

Diese möglichen Maßnahmen sollen Anreiz geben, sich mit der Vermeidung von personenbezogenen Widerständen auseinanderzusetzen, sodass der Umsetzung von Veränderungen und dem Zulassen von Neuerungen mit Offenheit, weniger Angst und schlussendlich erfolgreicher begegnet werden kann.

Organisation:

‘Ein organisatorischer Wandel kann jedoch nur gelingen, wenn Ressourcen des Handelns zielgerichtet gestaltet sind und wenn sich neue Denkweisen und Handlungsmöglichkeiten, wie etwa die Entwicklung eines gemeinsamen Selbstverständnisses, sowie Leitbilder, Strategien oder die Integration neuer Mitarbeiter in der Unternehmenskultur wiederfinden’.

Eine Organisation besteht aus mehreren Personen, welche zusammen, in verschiedenen Bereichen tätig, über einen längeren Zeitraum gemeinsame Ziele verfolgen.

Innere Widerstände können bei einzelnen Personen zum Beispiel durch fehlende oder fehlerhafte Kommunikation entstehen. Organisationen können so der Auslöser von Visionslosigkeit sein und für eine fehlende Orientierung bei ihren Mitarbeitern sorgen, wenn sie die Unternehmensziele und das Wohin nicht im richtigen Maße kommunizieren.

Organisationen könnten in der Gestaltung der Strukturen zu starr, eventuell zu bürokratisch und damit zu unflexibel sein, damit Mitarbeiter die Ziele problemlos erreichen könnten. Organisationen könnten auch zu unflexibel auf Verbesserungsvorschläge reagieren, so zum Beispiel durch Vorgesetzte, deren Führungsverhalten Offenheit gegenüber Neuem vermissen lässt.

Starre Strukturen und fehlerhaftes Kommunikations- und Führungsverhalten sind nicht im Rahmen einer Befragung zu Widerständen gegen organisatorischen Wandel als Auslöser genannt worden, sondern vielmehr nannten Personen diese Gründe als Auslöser der inneren Kündigung (siehe Kapitel 4.2.1).

Change Management:

Zwei Ansätze des Change Management werden unterschieden: zum einen der ‘strategic change’ und zum anderen der ‘organizational change’. Beide Ansätze beschreiben geplante Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen, die durch das Change Management analysiert, geplant und realisiert werden. Change Management umfasst aber auch die Vorwegnahme der zukünftigen Situationen, denen sich ein Unternehmen stellen muss, und dessen Anpassung an diese Situationen.

Von Rosenstiel definiert das Change Management wie folgt: ‘Unter Change Management versteht man vielmehr das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur impliziert’.

Das Change Management betrifft laut Dietmar Vahs vier verschiedene Handlungsfelder (vgl. Abb. 8). Dabei sollen die aus dem Change Management getroffenen Entscheidungen im Bereich der Handlungsfelder ‘in dem dynamischen Gesamtzusammenhang’ gesehen werden und zu einem ‘optimalen Fit’ abgestimmt werden:

Das erste Feld, in dem Handlungsbedarf entstehen soll, ist das Strategiefeld. Hier soll der Weg gekennzeichnet werden, den das Unternehmen einschlägt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Unternehmensstrategien sind genau wie eine Organisation dynamischen Veränderungen unterworfen.

Durch die Strategieformulierung kann ein Unternehmen einen vorgenommenen Weg von innen nach außen kommunizieren. Diese Strategie kann eine komplette Neuerung darstellen. Dann würde es sich bei der Strategie um eine Innovationsstrategie handeln oder aber die Strategie wird an Umweltveränderungen angepasst, dann würde es sich um eine Anpassungsstrategie handeln.

In Unternehmen sollten den Mitarbeitern Visionen transparent kommuniziert werden. Die Unternehmensvision soll dabei als Sinnbild stehen und Sinn vermitteln, sie soll begeistern und motivierend wirken. Der Zweck der Unternehmensvision ist der Rahmen zur Orientierung, den er bieten kann. Werden Veränderungen in dem ‘Strategie-Feld’ vorgenommen, könnte so versucht werden, dass Unternehmen in seiner Umwelt richtig zu positionieren und mithilfe der Vision und Strategie eine Orientierung geboten werden.

Wurde der Weg, den ein Unternehmen vor sich hat, erläutert, können in anderen Handlungsfeldern Konsequenzen und Veränderungen folgen. So können im Bereich der Organisation neue Teams gebildet werden und im Bereich der Kultur Schulungen der Führungskräfte durchgeführt werden.

Das zweite Handlungsfeld des Change Management ist der Bereich Kultur. In diesem Bereich gilt es, Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen organisatorisch zu gestalten. Ziel dieses Handlungsfeldes ist die Unterstützung zur schnellen und erfolgreichen Umsetzung der neuen Unternehmensstrategie. Von großer Bedeutung könnte dieses Handlungsfeld werden, wenn sich Werte und auch Normen stark verändern und eine neue Unternehmenskultur entstehen wird. So zum Beispiel, wenn ein deutsches Unternehmen von einem amerikanischen Unternehmen übernommen wird und sich kulturelle Veränderungen im Unternehmen festigen.

Werden Veränderungen im kulturellen Handlungsfeld vorgenommen, kann dies zur Freisetzung neuer Energien für Unternehmen werden, da neue Führungsstile, verstärkte Mitarbeiterbeteiligung und auch eine neue Aufgabenverteilung für einen neuen Wind im Unternehmen sorgen könnten. Prozesse könnten so infrage gestellt und Veränderungen vorgenommen werden.