Die Zukunft integrierter Tourismusunternehmen

Diplomarbeit von Birgit Schmidt

Einleitung:

Ausgehend von der historischen Entwicklung und der momentanen Situation touristischer Großunternehmen sollen aktuelle Stärken und Schwächen solcher Unternehmen ermittelt werden. Dabei stehen Unternehmen mit hoher Produktionstiefe bis hin zu vertikal integrierten Tourismuskonzernen zwar im Mittelpunkt, allerdings werden auch andere Produktions- und Integrationsmöglichkeiten angesprochen.

Die Experteninterviews wurden in Form einer qualitativen, unstrukturierten Befragung, mit dem Ziel der Problemklärung und Hypothesefindung, durchgeführt. Ein Gesprächsleitfaden diente als Orientierungshilfe für die Interviews, die dem Interviewpartner entsprechend, unterschiedliche Schwerpunkte hatten. Dadurch sollten ‘(...) spontane, bedeutungsvolle und lebensnahe Informationen (...)’ gewährleistet werden. Alle Interviews wurden aufgezeichnet und in Gesprächsprotokollen festgehalten.

Auf Basis der Interviews wird in dieser Arbeit das globale Unternehmensumfeld touristischer Unternehmen analysiert und die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten der wichtigsten Einflussgrößen aufgezeigt. Anhand einer Vernetzungsanalyse werden die Systemdynamik erklärt und die Treiber des Systems ermittelt.

Unter Heranziehung verschiedener Experteneinschätzungen und der Erarbeitung möglicher Zukunftsszenarien, können Chancen, Risiken, Change Driver und Erfolgsfaktoren der zukünftigen Entwicklung identifiziert werden. Abschließend fassen Handlungsoptionen und Anregungen die Erkenntnisse zusammen.

Inhaltsverzeichnis:

	Kurzfassung	I
	Abstract	I
	Abbildungsverzeichnis	V
	Abkürzungsverzeichnis	VII
	Vorwort	VIII
1	Einleitung	9
2	Integrierte Unternehmensmodelle im Tourismus	10
2.1	Der Begriff des integrierten Touristikkonzerns	10
2.2	Vertikale Integration als Expansionsstrategie der neunziger Jahre	13
3	Die Situation 2007	16
3.1	Situationsanalyse des globalen Unternehmensumfelds	16
3.1.1	Politisches Umfeld	16
3.1.2	Wirtschaftliches Umfeld	18
3.1.3	Soziokulturelles Umfeld	24
3.1.4	Technologisches Umfeld	27
3.1.5	Ökologisches Umfeld	30
3.1.6	Gesetzliches Umfeld	32
3.2	Analyse der Tourismusbranche	33
3.2.1	Nachfrageseitige Analyse	34
3.2.2	Angebotsseitige Analyse	35
3.3	Konkurrenzanalyse integrierter Tourismusunternehmen in Deutschland	36
3.4	Risikoanalyse integrierter Tourismusunternehmen in Deutschland	39
4	Zukunftsszenarien	44
4.1	Untersuchungsgegenstand und Problemanalyse	44
4.2	Systemanalyse und relevante Schlüsselfaktoren	45
4.2.1	Globale Einflussbereiche	46
4.2.2	Branchentrends im Tourismus	64
4.2.3	Vernetzungsanalyse	67
4.2.4	Wildcards	70
4.3	Mögliche Zukunftsszenarien	71
5	Stärken und Schwächen integrierter Tourismusunternehmen	76
5.1	Stärken und Schwächen der touristischen Wertschöpfungsstufen	76
5.2	Stärken und Schwächen integrierter Unternehmensmodelle	80
6	Zukünftige Chancen und Risiken integrierter Tourismusunternehmen	85
6.1	Chancen und Risiken der touristischen Wertschöpfungsstufen	85
6.2	Chancen und Risiken integrierter Unternehmensmodelle	92
7	Erfolgspotentiale der Zukunft	99
7.1	Identifikation von Change Drivern und Erfolgsfaktoren	99
7.2	Investment- und Risikobeurteilung touristischer Wertschöpfung	104
7.3	Handlungsoptionen und Anregungen	107
8	Kritische Zusammenfassung und Würdigung	111
	Anhang A: Experteninterviews	112
	Anhang B: Vernetzungsanalyse	113
	Literaturverzeichnis	117

Textprobe:

Kapitel 5, Stärken und Schwächen integrierter Tourismusunternehmen:

Die aktuellen Stärken und Schwächen der einzelnen touristischen Wertschöpfungsstufen sowie der integrierten Unternehmensmodelle im Tourismus werden in diesem Kapitel mit Blick auf die Zukunftsszenarien aufgezeigt. Dabei werden Stärken und Schwächen, die die Branche im Allgemeinen kennzeichnen, dort wo sinnvoll den integrierten Unternehmensmodellen zugeschrieben, da diese daraus letztendlich Vor- oder Nachteile ziehen.

5.1, Stärken und Schwächen der touristischen Wertschöpfungsstufen:

Experten sind der Ansicht, dass die großen Tourismuscarrier nicht mehr die nötige Rendite zur Rechtfertigung eines integrierten Systems erwirtschaften und es daher sinnvoller wäre, sich von den Flugzeugen zu trennen.

TUI hat sich dafür entschieden, nicht nur eine eigene Airline zu integrieren, sondern diese auch als Stand Alone Lösung im Markt platziert. Auch wenn sich die Synergien durch den Zusammenschluss mit First Choice erhöhen werden, ist viel Kapital dadurch gebunden. Die eigene Flotte ermöglicht den sicheren Zugang zu Märkten, die Steuerung der Hotelauslastung und verhindert ein Preisdiktat durch die anderen Marktteilnehmer. Für Massenveranstalter ist eine eigene Fluggesellschaft als regulierendes Element wichtig. Darüber hinaus generieren Airlines Nachfrage im touristischen Bereich gezielt und schaffen sich so den eigenen Markt. Andererseits wird TUI Verluste aufgrund des schwierigeren Einzelplatzverkaufs hinnehmen müssen. Condor scheint demgegenüber besser positioniert zu sein und durch den unanhängigen Namen beim Einzelplatzverkauf zu profitieren.

Im Allgemeinen ist der Chartermarkt durch die Konsolidierung momentan in einem harten Preiswettbewerb und es ist fraglich, ob der Markt in Zukunft in Deutschland ähnlich rückläufig sein wird wie in Großbritannien. Vor diesem Hintergrund wird sich zeigen, ob TUI die Fernstrecke wirklich selbst bedienen wird. Die hauseigene Airline der TUI ist durch ihre Historie auf Deutschland ausgerichtet. Das Geschäftsmodell wird vor allem dann europäischer werden müssen, wenn über die Seite insgesamt Buchungen für TUI generiert werden sollen. Wenn sich das Internet als Buchungsweg weiter durchsetzt und der Kunde bei innovativen Buchungsmodellen der Online-Portale weiterhin beim Flug ansetzt, dann könnte sich dieses Konzept als Stärke erweisen.

Das Flugprodukt bietet sich dazu an, weiter modularisiert zu werden und hat daher die Möglichkeit, zusätzliche Gewinne einzufahren. Die Services, die dem Kunden wichtig sind, werden von ihm bezahlt. Die Annäherung von Low Cost Carriern und traditionellen Airlines wird sich zunehmend auch im Charterbereich durchsetzen und bietet neue Verdienstmöglichkeiten.

Das asset-light Modell ist im Bezug auf Kapitalstrukturen als vorteilhaft anzusehen. Allerdings darf dabei nicht vergessen werden, dass auch Leasinggesellschaften mitverdienen wollen. Flugzeuge nur zu verkaufen, um die Bilanz erfreulicher darzustellen, ist für sich betrachtet, noch keine Strategie. Die Auslastungs- und Leerkostenrisiken werden dadurch jedoch weitergegeben und das Gesamtgeschäft risikoärmer.

Während Thomas Cook in der Vergangenheit gerade im Hotelbereich desinvestiert und Verträge so flexibel wie möglich gestaltet hat, wird TUI weiterhin in Hotels investieren und das eigene Portfolio ausbauen. Die Stärke im Hotelsegment liegt Experten zu Folge in der Menge in einzelnen Zielgebieten. Ein Strandhotel ist zwar eine Cash Cow, aber auch ein Auslaufmodell. Die Produkte müssen besser differenziert werden und zwar nicht nur im Luxussegment. Aus dem Bereich Design, Wellness, Ökologie gibt es bereits gute Beispiele in der Hotellerie. Die Hotellerie ist sehr kapitalintensiv, was konsequentes Assetmanagement im Sinne von Modernisierung und Umgestaltung zu Gunsten von kundenspezifischerem Angebot erschwert. Umweltmanagement, das bereits mit der Planungsphase des Hotels beginnt, ist ein Muss. Der Service in Hotels wird sich stärker auf neue Zielgruppen einrichten müssen. Ein devotes Serviceethos ist überholt.

Ein erfolgreiches Hotelportfolio zieht immer Folgeinvestitionen nach sich. Ob die gewünschte Rendite durch eigene Kapazitäten in einem konsolidierten Hotelmarkt mit der Tendenz zu Überkapazitäten durchsetzten lässt, ist fraglich. Integrierte Unternehmen können durch das Volumen aus dem Pauschalgeschäft das Bausteingeschäft effizienter betreiben. Dass aber auch beide getrennt voneinander erfolgreich sein können beweist die REWE Touristik.

Die Argumentation für Hotellerie und Fluggesellschaft in integrierten Modellen ist ähnlich, da die Risiken dieser Bereiche den gleichen Ursprung haben. Vor dem Hintergrund des auf hohem Niveau stagnierenden Kerngeschäfts der Großveranstalter scheinen momentan die Stärken eines konsequent flexiblen Modells zu überwiegen.

Die Zielgebiete der Großveranstalter profitieren nicht genug von der generierten Wertschöpfung. Die erwirtschafteten Gewinne fließen letztendlich wieder in die westliche Welt zurück. Dennoch fungiert Tourismus als Hoffnungsträger in manchen Zielgebieten. Durch nachhaltigen Tourismus können die Wirtschaftslage verbessert und Arbeitsplätze geschaffen werden. Dies gelingt jedoch nur, wenn die Vermarktung der Destinationen einen eindeutigen USP ausstrahlt. Bisher ähneln sich viele Destinationen bei der Imagebildung, da es sich in der Kommunikation um generische Werte handelt. Wobei die Vermarktung der Destinationen prinzipiell als Stärke der Branche einzustufen ist. Spanien zum Beispiel verdankt seinen Erfolg dem Marketing der europäischen Veranstalter.

Neben der Frage nach flexiblen oder integrierten Kapazitäten, ist auch die Frage nach der Struktur des Vertriebs virulent. Touristikkonzerne sind noch nicht mit funktionierenden Internetportalen vertreten und müssen die Wettbewerbsfähigkeit in diesem Bereich zurückgewinnen. Der Vertrieb der Großveranstalter kann dadurch in manchen Bereichen auch besser internationaler ausgerichtet werden. Lediglich die Produktion als solche sollte lokal angesiedelt sein. Reine Online-Portale besitzen höhere Flexibilität und einen technischen Vorsprung, können aber andererseits nicht auf das touristische Know-How der traditionellen Veranstalter zurückgreifen.

Es muss dem Kunden online bessere Unterstützung dabei gegeben werden, sein Wunschprodukt zu finden. Im Moment wird das Angebot zwar kategorisiert, die Informationsflut aber nur bedingt sinnvoll gebündelt. Daher liegt es auf der Hand, dass Suchanfragen zu Reisen zu den wichtigsten Themen bei Google gehören. Auch die Reiseportale haben zur optimalen Ermittlung der Kundenbedürfnisse noch nicht die nötigen Voraussetzungen geschaffen. Durch den technischen Vorsprung der Portale ist eine Innovation auf diesem Gebiet aber nur eine Frage der Zeit. Dreistellige Millionensummen sind allerdings für die Technik guter Reiseportale in regelmäßigen Abständen nötig und gerade im IT Bereich wird erwartet, dass mit der Innovationsgeschwindigkeit Schritt gehalten wird.

Aufgrund der sehr guten Informationsmöglichkeiten des Internets, sind manche Kunden mittlerweile besser informiert als Reisebüroagenten. Nicht nur daher erklärt sich auch, warum von vielen Reisebüros das Internet nach wie vor als Konkurrenz aufgefasst wird. Die Stärken des Reisebüros sollten fraglos in der Kompetenz der persönlichen Beratung und dem direkte Ansprechpartner liegen.

Bei Reisebüros hat die Renditeschwäche bei rückläufigem Geschäft bereits zu einem `Gesundschrumpfen´ des Marktes geführt. Einzelne Reisebüros werden ohne Multi-Channel-Vertrieb, Spezialisierung und einer wohlwollenden Unterstützung der Veranstalter zu den schwächsten Elementen der Wertschöpfungskette gehören. Die Stärken von Kooperationen und Ketten liegen dabei auf der Hand. Eine größere Einkaufsmacht führt zu günstigeren Preisen und ermöglicht eine höhere Marge.