Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Diplomarbeit von Ruslan Krayev

Einleitung:

In den letzten zwei bis drei Jahrzehnten ist das Wissensmanagement (WM) zu einem der großen Themen sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch in solchen Wissenschaftsbereichen, wie zum Beispiel (z.B.) Organisationssoziologie oder -psychologie geworden. Die Vorreiter in diesem Bereich waren vor allem große Konzerne und Beratungsfirmen, da diese einerseits über genügende finanzielle und personelle Ressourcen zur Umsetzung solcher Projekte verfügten und andererseits die erzielenden Ergebnisse angemessen attraktiv zu sein schienten. In den letzten fünf bis acht Jahren hat das Wissensmanagement aber auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) an Bedeutung gewonnen.

Unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungstendenzen der Weltwirtschaft – Globalisierung, globale Vernetzung – wird der gezielte Umgang mit der Ressource Wissen immer mehr zu einem überlebenswichtigem Erfolgsfaktor für Unternehmen. Eine starke Abhängigkeit der KMU vom Wissen ihrer Mitarbeiter macht diese Tendenz für sie noch deutlicher. Trotzdem ist ein systematischer Einsatz von Methoden und Verfahren zum Management der Ressource Wissen in KMU kaum oder nur selten anzutreffen.

Warum kommt es trotz der Anerkennung durch KMU der Wichtigkeit der Ressource Wissen bzw. der Notwendigkeit zum effizienten Managen dieser Ressource gerade in diesen Unternehmen zu einer gewissen Skepsis gegenüber dem Wissensmanagement? Worin liegt die Spezifik des Wissensmanagements für KMU und weshalb erzielen die sich in Großunternehmen bewährten WM-Methoden in KMU nur Teilerfolge oder scheitern gar? Die Beantwortung dieser Fragen spannt ein breites, durch existierende Arbeiten nicht komplett bedecktes Untersuchungsfeld des Wissensmanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen auf, das m.E. ein aktuelles, spannendes, zukunftsorientiertes Thema im Rahmen einer Diplomarbeit darstellt.

Ausgangslage und Zielsetzung :

Das Wissensmanagement bietet eine Reihe bewährter Methoden und Instrumente zur Gestaltung einer effektiven Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen, die aber schwerpunktmäßig auf Großunternehmen (GU) ausgelegt sind. Bei der Etablierung des Wissensmanagements in KMU und in GU sind aber bedeutende Unterschiede zu verzeichnen. So sind beispielweise die Entscheidungswege für ein Wissensmanagementsystem wegen der KMU-Spezifik meistens einfacher und kürzer, doch stehen aber den KMU wesentlich weniger sowohl personelle als auch finanzielle Ressourcen zur Verfügung. Dies bietet eine Grundlage zur Fragestellung, ob in KMU andere Instrumente des Wissensmanagements als in Großunternehmen zum Einsatz kommen oder anders eingeführt bzw. eingesetzt werden sollen.

In der Literatur sind zahlreiche Beispiele der erfolgreichen Implementierung unterschiedlicher WM-Instrumente in KMU zu finden. Einheitliche Ansätze zur Bewertung der Eignung bestimmter WM-Instrumente zum Einsatz in KMU, die als eine stützende Basis den Wissensmanagern bei der Auswahl der WM-Instrumente dienen könnten, existieren bislang aber nicht.

Im Rahmen dieser Arbeit wird somit ein erster Schritt zur Konzipierung eines Bewertungs- und eines Ordnungssystems zur Beurteilung der Eignung von WM-Instrumenten zum Einsatz in KMU unter Berücksichtigung der Spezifik von kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie der Spezifik der WM-Instrumente selbst auf Basis einer qualitativen Analyse vorgenommen.

Gang der Untersuchung:

Bevor mit der Beantwortung der zentralen Fragestellungen der Arbeit angefangen werden kann, müssen sinnvollerweise zuerst die der Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Grundlagen bzw. die der Arbeit relevanten Konzepte erläutert werden. Mit dieser Aufgabe beschäftigt sich das 2. Kapitel der vorliegenden Arbeit.

Nach der Erläuterung der relevanten Begriffe und Konzepte der Arbeit wird zunächst auf Basis einer kritischen Literaturanalyse ein KMU-spezifischer Kriterienkatalog erstellt, welcher als Basis bzw. als Orientierung bei der Konzeption des Bewertungs- sowie des Ordnungssystems zur Beurteilung jeweiliger WM-Instrumente aus der Sicht der KMU dient. Anschließend erfolgt eine Positionierung und eine differenzierte Bewertung ausgewählter WM-Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zum Einsatz in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Das Ergebnis der Arbeit wird ein Bewertungs- und ein Ordnungssystem zu einer KMU-orientierten, differenzierten Bewertung von WM-Instrumenten sowie eine allgemeine und differenzierte Bewertung der auf Basis einer kritischen Literaturanalyse ausgewählten WM-Instrumente sein.

Im Anschluss an diese Arbeit soll eine empirische Untersuchung der Eignung der im Rahmen der Arbeit formulierten KMU-spezifischen Kriterien zur Erklärung der Popularität bzw. des Erfolgs jeweiliger WM-Instrumente in der Praxis geprüft werden. Außerdem sollen die Validität und Reliabilität des im Rahmen der Arbeit konzipierten Bewertungssystems zur Beurteilung von WM-Instrumenten aus Sicht von KMU erfolgen, bzw. die im Rahmen der Arbeit auf Basis der Literaturanalyse durchgeführte Bewertung ausgewählter WM-Instrumente empirisch geprüft werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.3.3.2, Best Practice:

Best Practice Sharing ebenso wie das im vorherigen Kapitel betrachtete WM-Instrument ‘Lessons Learned’ hat in der Praxis eine relativ große Popularität und zielt auf die Verbesserung der organisatorischen Effizienz des Unternehmens. In der Literatur gibt es eine Reihe von Definitionen zu diesem Begriff. So bspw. verstehen O'Dell und Grayson unter ‘Best Practice’ jedes Verfahren, Know-how, Erfahrung oder Wissen, das einen bestimmten überprüfbaren Wert innerhalb einer Organisation besitzt und auf andere Organisationen übertragbar bzw. anwendbar ist.

Probst, Raub und Romhardt definieren Best Practices als ‘ … Methoden und strukturierte Ansätze zur Identifikation von Wissen auf unternehmensweiter, lokaler und individueller Ebene. Ziel ist es, sehr erfolgreiche Praktiken oder Methoden … zugänglich zu machen, um damit das ‚Wiedererfinden des Rades’ zu vermeiden.

Nach Lehner ist ein Best Practice: ‘ … eine für eine bestimmte Problemstellung erarbeitete Lösung, welche die dafür bestmögliche Lösung darstellt. Bestmöglich bedeutet, dass diese Lösung mit anderen innerhalb oder außerhalb der Organisation verglichen und als die beste (im Sinne von Effektivität bzw. Effizienz) erkannt wurde’.

Dieses WM-Instrument bietet eine Unterstützung bei der gezielten Suche nach bestmöglichen Lösungen in einer Organisation. Best Practices werden häufig in speziellen Datenbanken in textueller oder graphischer Form gespeichert. So wird mit Best Practices das Wissen der Organisation allgemein zugänglich gemacht und damit die Möglichkeit realisiert, auf erprobte beste bzw. gute1 Vorgehensweisen zurückzugreifen und entsprechend zeitaufwendige bzw. unnötige Neuentwicklungen zu vermeiden.

Bezüglich der Eignung dieses WM-Instruments zum Einsatz in KMU sollen an dieser Stelle folgende Besonderheiten von Best Practices betont werden:

- der Einsatz von Best Practices ist durch eine eingeschränkte Übertragbarkeit auf andere Einsatzbereiche begrenzt (dies betrifft KMU besonders, da Tätigkeitsfelder und -muster klein- und mittelständischer Unternehmen überaus heterogen sind; - Best Practices sind durch die Gebundenheit an gewisse personelle oder organisatorische Gegebenheiten gekennzeichnet; - Die Einführung dieses WM-Instruments erfordert neben dem Rückhalt durch das Management auch eine organisatorische und technische Unterstützung (Rollen bzw. Verantwortlichkeiten für die Identifikation, Aufbereitung und Verteilung von Best Practices müssen geschafft werden).

Benchmarking:

Ein externes bzw. internes Benchmarking – ein strukturierter Vergleich von Prozessen – ist ein unverzichtbarer Teil des Wissenstransfers. Benchmarking lässt das vielfach implizite Wissen explizit machen. Dieser Vergleich zwischen unternehmensinternen Geschäftseinheiten (internes Benchmarking) bzw. mit Best Practices der führenden Unternehmen (externes Benchmarking) lässt die Erfolgskriterien transparent machen, Lernprozesse beschleunigen sowie den Veränderungsdruck schaffen.

Die Ergebnisse der Benchmarking sollen nach dem ‘Leuchtturm-Prinzip’ offen zugänglich gemacht werden, damit dann nach dem Interessen-Cluster-Prinzip durch vergleichbare Geschäftseinheiten, Werke und Projekte eine gemeinsame Analyse erfolgen könnte. Benchmarking ist durch seine Ist-Zustand-Orientierung begrenzt bzw. nicht an das ‘was möglich wäre’ orientiert, wobei die innovativen Lösungen häufig durch eine unerreichbare Zielsetzung bzw. einen Idealzustand gekennzeichnet sind. Trotzdem hat dieses WM-Instrument viele erfolgreiche Einsatzbeispiele in der Praxis und ist durch hohe Popularität (auch in KMU) gekennzeichnet. Erfolgskritisch ist, dass Benchmarking nicht ad hoc, sondern periodisch immer wieder durchgeführt wird, so dass die abgeleiteten Erfolgskriterien verfeinert, Entwicklungen sichtbar gemacht und Lernprozesse beschleunigt werden können.