Wissensmanagement in internationalen Unternehmen durch Expatriates und Impatriates

Diplomarbeit von Florian Schwarz

Einleitung:

In einer Zeit, in der die Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden nicht mehr nur in hochentwickelten Industrienationen, sondern auch in aufstrebenden Schwellenländern wie China oder Indien, in ausreichender Quantität und Qualität zur Verfügung stehen und in der Produkte, Produktionsprozesse und Geschäftsmodelle zunehmend imitierbar und substituierbar werden, entscheiden Unterschiede in der Verteilung und Anwendung von wettbewerbsrelevantem Wissen über Erfolg und Misserfolg der Unternehmensstrategie. Neben den traditionellen Produktionsfaktoren ist im Rahmen der wissensorientierten Betrachtungsweise des Unternehmens Wissen daher schon längst zum vierten Produktionsfaktor avanciert. Vor dem Hintergrund unterschiedlichster lokaler Kundenbedürfnisse, immer kürzer werdender Innovationszyklen, und stetig steigendem Kostendruck, sind multinationale Unternehmen (MNU) gezwungen, den Spagat zwischen lokaler Anpassung und globaler Integration ihrer Aktivitäten zu meistern, wenn sie langfristig im globalen Wettbewerb bestehen wollen. Zwar besteht für MNU theoretisch die Möglichkeit, sich durch die Nutzung lokal generierten Wissens auch in anderen Ländermärkten Wettbewerbsvorteile aufzubauen. In der Praxis erweist sich ein solcher Wissenstransfer jedoch als eine oftmals unterschätzte Herausforderung. Sollen lokal generierte Wettbewerbsvorteile auch im internationalen Kontext ausgeschöpft werden, reicht es nicht aus, Know-how und Best Practices über die bloße geographische Distanz hinweg zu transferieren. Vielmehr gilt es auch sprachliche Hürden zu nehmen sowie unterschiedliche Landes- und Unternehmenskulturen zu berücksichtigen. Der erfolgreiche und effiziente Transfer von Wissen zwischen den Auslandsgesellschaften untereinander und mit der Zentrale wird so zu einem kritischen Erfolgsfaktor für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) können hierzu einen wertvollen Beitrag leisten, indem sie es ermöglichen, Wissen schnell und kosteneffizient zu transportieren und zu speichern. So verwundert es doch sehr, dass MNU, trotz des Vorhandenseins leistungsfähiger IuK-Technologien und gut ausgebildeter Mitarbeiter in den Tochtergesellschaften, zunehmend auf kostenintensive Auslandsentsendungen zur Sicherung ihrer internationalen Konkurrenzfähigkeit setzen.

Problemstellung:

In ihren respektiven Forschungskreisen wurden die Theorie der MNU, das Management von Wissen und die Auslandsentsendung bereits intensiv analysiert und diskutiert. Eine Kombination und integrative Betrachtung der drei Forschungsfelder fand, wie auch Riusala/ Suutari konstatieren, bislang jedoch kaum statt: ‘Because there has not been very much research on the role of expatriates in international knowledge transfer processes, there may be a considerable scope for the development of research based on the notion of expatriates as a means of knowledge transfer’ (2004, 745). Um diese Lücke ein wenig mehr zu schließen, macht sich die vorliegende Arbeit die Rolle von Expatriates und Impatriates beim Wissensmanagement in MNU zu ihrem Untersuchungsgegenstand.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung von Auslandsentsendungen für das Wissensmanagement und insbesondere für den Wissenstransfer in MNU zu untersuchen sowie das Verständnis davon zu erweitern. Es wird zu prüfen sein, welchen Beitrag Expatriates und Impatriates zur Sicherung der internationalen Konkurrenzfähigkeit des MNU leisten können. Ferner gilt es zu prüfen, ob und unter welchen Voraussetzungen sich die Auslandsentsendung mit dem Ziel eines Wissenstransfers als effizient erweist. Da der Beitrag des durch die Entsendung transferierten Wissens zum Output des MNU nur schwer gemessen oder in monetärem Nutzen ausgedrückt werden kann, werden zur Beantwortung der Effizienzfrage Hilfskriterien herangezogen. Die in der vorliegenden Arbeit abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen zielen daher primär darauf ab, die Effektivität des Wissenstransfers zu erhöhen sowie das von den entsendeten Mitarbeitern im Ausland erworbene Wissen für das MNU zu sichern.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. In Kapitel zwei und drei werden das Wissensmanagement in MNU und das Expatriate Management als eigenständige Analyseobjekte untersucht, ehe sie in Kapitel 4 durch eine integrative Betrachtungsweise zusammengeführt werden.

In Kapitel 2 wird zunächst die Theorie des MNU aus ressourcen- und wissensbasierter Perspektive betrachtet. Es wird gezeigt, dass aus dieser Sichtweise Wissen und sein unternehmensinterner Transfer eine strategisch wichtige Rolle beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen spielen. Nachdem die begrifflichen Grundlagen gelegt worden sind, wird im weiteren Verlauf des Kapitels das Wissensmanagementkonzept von Probst/Raub/ Romhardt vorgestellt. Darauf aufbauend werden der Prozess des Wissenstransfers als Teilbereich des Wissensmanagements sowie die damit in Zusammenhang stehenden Transferinstrumente und -barrieren näher beleuchtet.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Expatriate Management als Teil des internationalen Human Ressource Managements (IHRM). Neben einer Betrachtung der unterschiedlichen Entsendungsformen, -phasen und -ziele, wird in diesem Kapitel auch der besonderen Rolle der Auslandsentsendung als kulturelle Überschneidungssituation Rechnung getragen.

Im Anschluss daran führt das vierte Kapitel die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse zusammen und untersucht darauf aufbauend den Beitrag von Expatriates und Impatriates zu einem effektiven Wissensmanagement in MNU. Darüber hinaus wird die Effizienz der Auslandsentsendung als Instrument des Wissenstransfers sowie der Einfluss der kulturellen Distanz zwischen einem Entsendeten und einem lokalen Mitarbeiter auf den Transfererfolg geprüft werden. Ferner werden Gestaltungsempfehlungen abgeleitet, von denen vermutet wird, dass sie den Erfolg des Wissenstransfers positiv beeinflussen und dem MNU die Sicherung von im Ausland erworbenen Erfahrungen und Kenntnissen erleichtern. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.4.1, Selektionsphase:

In der ersten Phase des Entsendungsprozesses erfolgt die Festlegung des relevanten Bewerberkreises, die Ermittlung der Entsendungsziele und des Anforderungsprofils sowie die Auswahl geeigneter Kandidaten unter Berücksichtigung von Kriterien wie der Qualifikation, der Motivation und den familiären Rahmenbedingungen des Mitarbeiters. Untersuchungen zeigen, dass ein Scheitern des Auslandseinsatzes in vielen Fällen auf die Anpassungsprobleme der Entsendeten und ihrer Familien an eine fremde Kultur zurückzuführen ist, womit die Selektion geeigneter Mitarbeiter zu einer wichtigen Determinante des Entsendungserfolgs wird. Um die Eignung der Kandidaten für eine Position im Ausland bestimmen zu können, wurden verschiedene Auswahlverfahren für die inländische Stellenbesetzung wie z.B. Interview, Persönlichkeitstest oder Assessment Centers weiterentwickelt und an die Besonderheiten der Entsendung angepasst. Dennoch erfolgt die Auswahl in der Praxis all zu oft unsystematisch und orientiert sich überwiegend an der technisch-fachlichen Kompetenz der Bewerber und deren bisheriger Leistung am heimischen Arbeitsplatz. So werden die von der Personalabteilung zugrunde gelegten Mindestanforderungen für Kandidaten oftmals ignoriert oder ausschließlich Mitarbeiter ausgewählt, die den rekrutierenden Vorgesetzten am nächsten stehen. Mit der Eingrenzung des Bewerberpools bereits im Vorfeld des Selektionsprozesses steigt somit die Wahrscheinlichkeit, dass eine suboptimale Auswahl getroffen wird. Die mit der Selektion in Verbindung stehenden Probleme mögen jedoch auch darin begründet sein, dass es bislang an generell gültigen Auswahlkriterien fehlt. Um diesen Missstand zumindest teilweise zu beheben, wurden von der Literatur zahlreiche Anforderungen herausgearbeitet, die es von den Bewerben in Abhängigkeit des jeweiligen Entsendungsziels mehr oder weniger zu erfüllen gilt. Die von Expatriates geforderten Kompetenzen können nach Blom/Meier in vier Kategorien unterteilt werden. Tätigkeitsbezogene Kompetenzen umfassen Branchen-, Fach- und Unternehmenskenntnisse, die insbesondere in Kulturen mit hoher Machtdistanz an Bedeutung erlangen, weil nur so die Autorität und Akzeptanz des Entsendeten sichergestellt werden kann. Die von Blom/Meier als Schlüsselqualifikationen und interkulturelle Anforderungen bezeichneten Kategorien evaluieren den Bewerber u.a. hinsichtlich seiner Flexibilität, Toleranz und Kommunikationsfähigkeit. Derartige Kompetenzen sind notwendig, weil das erhöhte Konflikt- und Ambiguitätspotenzial im Ausland nur durch ein gewisses Verständnis für die jeweilige Kultur reduziert werden kann und das Führen kulturell fremder Menschen die Anpassung persönlicher Führungsstile erfordert. Im Bereich der persönlichen Kompetenzen sehen die Autoren vor allem die Fähigkeit des Bewerbers den im Ausland durch die veränderten Lebens- und Arbeitsbedingungen entstehenden Stress zu bewältigen als Voraussetzung, um sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen zu können. Die oben genannten Anforderungen variieren jedoch stark mit dem Entsendungsziel. Zudem differiert die den jeweiligen Auswahlkriterien zugeschriebene Bedeutung erheblich mit dem Herkunftsland des MNU. So zeigt die Untersuchung von Tung, dass die Sprachkenntnisse des Bewerbers sowie dessen Anpassungsfähigkeit an die Kultur des Gastlandes in US-amerikanischen MNU ein traditionell weitaus weniger wichtiges Auswahlkriterium darstellen, als in ihren westeuropäischen Pendants.

3.4.2, Vorbereitungsphase:

Wenn die Entscheidung auf einen Kandidaten gefallen ist und dieser dem Auslandseinsatz zugestimmt hat, beginnt die Phase der Vorbereitung des Mitarbeiters auf die bevorstehenden Aufgaben in der Gastgesellschaft. Durch Trainingsmaßnahmen sollen die während der Auswahlphase diagnostizierten Defizite reduziert und diejenigen Kompetenzen geschaffen werden, die notwendig sind, um die mit der Entsendung verfolgten Ziele erfüllen zu können. Neben fachlichen Qualifikationen betrifft die Vorbereitung daher auch die Vermittlung sprachlicher und interkultureller Kompetenzen. Fachliche Weiterbildungsmaßnahmen sollen dabei dem besonderen Umstand Rechnung tragen, dass vor allem Expatriates im Ausland nicht selten eine höhere Führungsverantwortung übernehmen, die zugleich mit einem größeren Handlungsspielraum einhergeht. Ziel der sprachlichen Vorbereitung ist die Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit des Entsendungskandidaten im Gastland. Neben der Beherrschung von Weltsprachen wie Englisch oder Spanisch sind in vielen Ländern nach wie vor ausreichende Kenntnisse der Landessprache eine notwendige Voraussetzung für die Interaktion und den Wissensaustausch mit lokalen Mitarbeitern. Eine Sozialisation mit ausländischen Kollegen wird zudem erleichtert, wenn der Entsendungskandidat neben Kenntnissen der landesüblichen Fach- und Alltagssprache auch über ein ausreichendes Verständnis der Gastlandkultur verfügt. Interkulturelle Trainingsmaßnahmen zielen daher darauf ab, die interkulturelle Kompetenz des Entsendeten zu erhöhen, indem Informationen, Fertigkeiten und Einstellungen vermittelt werden, die ihn befähigen sollen, mit den Angehörigen der Gastlandkultur zu interagieren und unter fremden kulturellen Bedingungen angemessen und effektiv handeln zu können. Ferner können auch zeitlich vor der eigentlichen Entsendung angesiedelte Look-and-see-Trips an den zukünftigen Einsatzort dazu dienen, erste Kontakte zu Kollegen und Vorgesetzten zu knüpfen und ein gewisses Vertrauensverhältnis zu schaffen.

Die einschlägige Literatur ist sich weitgehend einig darüber, dass das in der Praxis vorgefundene Niveau der Vorbereitung vielfach nicht ausreichend ist. Als Gründe für die unzureichende Berücksichtigung der Trainingsmaßnahmen werden von Unternehmen häufig Vorbehalte gegen die damit verbundenen Kosten, Zweifel an deren Effizienz sowie der geringe Zeitabstand zwischen der Auswahl und dem Einsatz eines Kandidaten genannt. Einer Studie von Wirth zufolge hat mittlerweile zwar die Mehrheit der Unternehmen die Bedeutung der sprachlichen Vorbereitung erkannt, dem Faktor Kultur wird nach wie vor jedoch kaum Beachtung geschenkt. Auch die Untersuchung von Horsch konnte bestätigen, dass ein interkulturelles Training meist nur fallweise eingesetzt wird. Dies mag daran liegen, dass auch in der Theorie die Bedeutung und Effizienz interkultureller Trainingsmaßnahmen nicht unumstritten ist. So konnte Tung eine signifikante Verbesserung der Entsendetenleistung nach intensivem interkulturellem Training nachweisen. Welge/Holtbrügge dagegen halten derartige Vorbereitungsmaßnahmen aufgrund ihres primär didaktischen Charakters als nur bedingt geeignet zur Verbesserung der Anpassungsfähigkeit des Entsendungskandidaten an seine neue Umwelt. Zweifel an der Effizienz interkulturellen Trainings könnten jedoch auch darin begründet sein, dass die Erfolge einer Entsendung aufgrund der Vielfalt internationaler Kontextvariablen nur schwer auf die Schulungsmaßnahmen zurückzuführen sind, während die Kosten der Vorbereitung unmittelbar sichtbar werden.

3.4.3, Einsatzphase:

Während des Auslandseinsatzes sehen sich Expatriates und Impatriates, bedingt durch die kulturelle Überschneidungssituation im Gastland und einem u.U. erweiterten Kompetenz- und Verantwortungsbereich, mit starken Veränderungen in ihrem Privat- und Arbeitsleben konfrontiert. Einer anfänglichen Euphorie für die neue Tätigkeit und fremde Kultur des Gastlandes folgt daher in vielen Fällen bereits nach kurzer Zeit die als Kulturschock bezeichnete Phase der Ernüchterung. Nachdem die kulturellen Unterschiede zwischen Gast- und Heimatland zum ersten mal deutlich erkannt worden sind, kommt es meist zu einem Stimmungswechsel und die Entsendeten geraten in eine Phase der Niedergeschlagenheit. Der Kulturschock kann eine Reihe unterschiedlicher Reaktionen beim Entsendeten hervorrufen, die von Angst, Desorientierung und Frustration bis zu einem Gefühl der Isolation im Ausland reichen. Um den entsendeten Mitarbeitern die Anpassung an die Besonderheiten des neuen Umfelds zu erleichtern und den Entsendungserfolg nicht unnötig zu gefährden, ist eine fortwährende Betreuung in fachlicher, personalwirtschaftlicher sowie persönlicher Hinsicht daher unumgänglich. Nach Roessel liegt die fachliche Betreuung vornehmlich in der Verantwortung der jeweiligen Fachabteilung und stellt darauf ab, den Austausch von Ressourcen zwischen der Zentrale und der Auslandsgesellschaft zu gewährleisten, die der Mitarbeiter während seines Einsatzes benötigt. Die personalwirtschaftliche Betreuung beinhaltet die Entgeltgestaltung, Laufbahnplanung sowie alle Personalentwicklungsmaßnahmen zur reibungslosen Wiedereingliederung des Expatriates bzw. Impatriates in dessen Stammhaus. Zur persönlichen Betreuung gehört neben einer stetigen Informationsversorgung des Entsendeten über aktuelle Entwicklungen im Heimatunternehmen auch die Bereitstellung von Ansprechpartnern im Stamm- und Gastland. Denn die Aufrechterhaltung intensiver Beziehungen zum Stammhaus kann gerade im Hinblick auf die spätere Rückkehr einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung von Reintegrations- und Abstimmungsproblemen leisten. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang das Mentorenkonzept, wobei den Entsendeten erfahrende Mitarbeiter zur Seite gestellt werden, die für eine Vertretung ihrer Interessen zu Hause und eine schnellere Anpassung an die kulturellen Gepflogenheiten des Ziellandes sorgen.