Wissensmanagement aus der Perspektive des Wissensmanagers

reihung folgendes Modell den Anforderungen der Praxis wirklich gerecht wird. Die Problematik wird allerdings dadurch relativiert, dass die Autoren – in Form von gestrichelten Linien – zumindest die Beziehungen eines jeden Bausteines zu allen anderen andeuten.9 Ein selbstverantwortetes Abweichen steht demnach jedem offen. Weiters fehlen vielleicht in diesem Modell genaue Handlungsanweisungen für den Wissensmanager, wie er in kritischen Situationen zu verfahren hat. Beispielsweise benötigt er gute Argumente, um die Mitarbeiter zur umfassenden Benutzung der Informations- und Kommunikationssysteme zu bewegen. Denn die Akzeptanz bei den Wissensträgern entscheidet letztlich über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Vorhabens. Oft vermittelt dieses Modell den Eindruck, als ob Wissensmanagement recht einfach einzuführen und handzuhaben ist. Daher muss vehement unterstrichen werden, dass es sich bei Unternehmen um soziale Systeme handelt und hier Individuen beteiligt sind, die nicht nach dem Schema einer Trivialmaschine – Input ist gleich Output – funktionieren. Daher kann es immer wieder zu verschiedenen ungeplanten Störungen in den laufenden Prozessen kommen. Alle Beteiligten sollten deshalb offen sein, flexibel reagieren und damit umgehen können. Solche Störungen können auch Ansatzpunkte für Veränderungen und neue Entwicklungen bedeuten. Insgesamt erscheint dieses Modell jedoch als sehr klare und einsichtige Anleitung zur Einführung von Wissensmanagement in eine Organisation. Für den Wissensmanager wird ein Leitfaden für die Vorgehensweise gegeben. Es werden nahezu alle Bereiche, die das Wissensmanagement betreffen, durch die einzelnen Bausteine abgedeckt. Es könnte somit für eine praktische Umsetzung empfohlen werden. [...]

Im Laufe der Betrachtung dieses Modells wurde ersichtlich, dass vor allem die Überzeugung und das Vorleben der Werte durch die oberen Ebenen im Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen. Vertrauen und Offenheit bilden die notwendige Grundlage für eine gute Zusammenarbeit in einem Wissensunternehmen. Damit kann auch am ehesten erreicht werden, dass der Paradigmenwechsel von „Wissen ist Macht“ hin zum „Teilen und Vertrauen“ vollzogen werden kann. Wenn diese Aspekte in der Unternehmenskultur verankert sind, fällt es auch leichter, geeignete wissensfördernde Rahmenbedingungen zu schaffen. Was die Aufgaben des Wissensmanagers betrifft, erscheint es oft, als wäre er für fast alles im Wissensmanagementprozess zuständig und verantwortlich. Sie erstrecken sich häufig über mehrere Bereiche. Es kann dem Wissensmanager als einzelne Person aber nicht zugemutet werden, dass er alles alleine zu erfüllen hat. Daher ist es in erster Linie angebracht, dass er die Wissensträger in Wissensangelegenheiten anleitet und betreut. Sein Ziel sollte es sein, wichtige Verantwortungsbereiche des Wissensmanagements an die oberen Führungskräfte und auch an die anderen Mitarbeiter im Unternehmen abzugeben. Probst et al. (1999, S. 277) rücken in ihrem Modell die Nutzungsorientierung in allen Belangen des Wissensmanagements in den Vordergrund. Dazu trägt das Modell allerdings kaum bei, da der Blick erst im drittletzten Schritt – der Wissensnutzung – auf die Bedürfnisse der Benutzer gelenkt wird. Dann ist es aber bei genauer Einhaltung des Modells bereits für eine ausgesprochene benutzerfreundliche Gestaltung zu spät. Diese sollte schon von Anfang an miteinbezogen werden. Es erscheint auch zweifelhaft, ob die Schritte Wissenserwerb und Wissensentwicklung in der Praxis tatsächlich sequentiell ablaufen, wie es im Modell vorgeschlagen wird. Die praktische Arbeit wird es sicher manchmal erforderlich machen, wieder ein oder zwei Schritte zurückzugehen und Verbesserungen durchzuführen. Es lässt sich also bezweifeln, ob ein streng dieser Aneinander- [...]

zung dieser Datenbanken etc.). „Um den Erfolg des Wissensmanagements meßbar zu machen, ist das Unmögliche nötig: Die kontextgebundene Ressource Wissen muß objektivierbar gemessen werden.“ (Roehl et al. zit. nach North et al. 1998, S. 158; im Original kursiv) Probst et al. (1999, S. 324) sprechen von zwei Phasen, in die der Prozess der Wissensbewertung unterteilt werden sollte. Zuerst bemüht sich die Wissensmessung um die Sichtbarmachung von Veränderungen der organisationalen Wissensbasis. Erst nachgelagert kann der Wissensmanager diese Veränderung mit Hilfe von gesetzten Wissenszielen interpretieren. Die Wissensmessung darf dabei allerdings nicht so verstanden werden, als könnte das gesamte organisationale Wissen bzw. die organisationale Wissensbasis wirklich gemessen werden. Die Wissensmessung stellt vielmehr ein Versuch dar, Wissen greifbar zu machen. Mit Wissensbewertung ist somit nicht die monetäre Bewertung von Wissen gemeint, sondern es geht darum, ob die gesetzten Wissensziele erreicht worden sind oder nicht. Verzichtet der Wissensmanager auf eine Messung des Wissens und seiner Veränderungen, bleibt der Regelkreis des Wissensmanagements unvollständig und es fehlt somit das Feedback für mögliche Anpassungen der Interventionen in den Bausteinen des Wissensmanagements. Wissensbewertung will dem Wissensmanager kritische Informationen für seine Entscheidungen über Wissensmanagementaktivitäten zur Verfügung stellen. Bei der Wissensbewertung wird der Wissensmanager jedoch mit einigen Schwierigkeiten konfrontiert. So handelt es sich bei Wissensindikatoren, die Veränderungen zentraler Größen der organisationalen Wissensbasis messen können, fast ausschließlich um nicht-monetäre Größen, die sich nur schwer quantifizieren lassen. Die Zurechnung von Interventionen des Wissensmanagements zu betrieblichen Erfolgsgrößen verursacht ebenfalls erhebliche Probleme. Auch die mangelhafte Ausformulierung von Wissenszielen erschwert die Wissensmessung, da sie offen lässt, was überhaupt gemessen werden soll. Die Integration von Erfolgsgrößen in eine bestehende Bilanz verursacht ebenso eine [...]