Wissensmanagement im Internationalisierungsprozess

16 Strukturen dienen soll. Wissenskarten können nach Wissensträgern, -beständen, -strukturen oder -anwendungen bzw. in Kombinationen dieser systematisiert sein. Wissensträgerkarten, auch ’’Y ellow Pages’’ oder Expertenverzeichnisse genannt, katalogisieren alle weltweit verbreiteten Experten und Wissensträger, die visuell an betriebsrelevanten Kriterien strukturiert sind.100 Wissensquellkarten erweitern Wissensträgerkarten um spezifische V erknüpfungen auf Dokumente, Expertensysteme oder externe Quellen.101 Hier steht nicht nur die Frage des ’’Wer’’, sondern zusätzlich des ’’Was’’ kann bei einem Problem helfen, im Vordergrund. Zusätzlich wird bei Wissensbestandskarten die Frage beantwortet, wie man sich bestimmte Wissensbestände zugänglich macht. Wissensstrukturkarten verdeutlichen, wie Sachverhalte in Wissensfelder eingegliedert sind. Wissensanwendungskarten zeigen die Reihenfolge auf, in welcher Wissensträger konsultierbar, bzw. Wissen für ein Projektschritt zur Anwendung gelangt ist. Sie stellen also eine V erknüpfung von Prozess- mit Wissensträgerkarten dar.102 Um den spezifischen Anforderungen von Internationalisierungswissen gerecht werden zu können, müssen Wissenskarten der impliziten Natur des Wissens gerecht werden. Kompetenzkarten können neben den Erfahrungen auch V erantwortung und Tätigkeit der entsprechenden Person aufzeigen. Wissensanwendungskarten können prozedurales Wissen verkörpern. Auf diese Weise ist gewissermaßen ein ’’Monitoring’’ des intellektuellen Kapitals im Unternehmen auch in Hinblick auf Personalprogramme oder die personelle Ausgestaltung von Wissensnetzwerken möglich.103 4.2.2 4.2.2.1 sen Menschen handeln in Unternehmen zwar kollektiv, sie lernen jedoch nur als Individuen.104 Neues Wissen bildet sich in Individuuen z.B. in Form von schwer kommunizierbaren Erkenntnissen, guten Ideen, Modellvorstellungen, Glauben oder Ansichten, die so tief in uns verwurzelt sind, das sie für uns selbstverständlich und somit auch nicht einfach artikulierbar sind. Das bei Auslandsaktivitäten gesammeltes implizites Internationalisierungswissen muss, um innerhalb der Organisation verarbeitet und verfügbar werden zu können, in explizites Instrumente zur Externalisierung von Wissen Instrumente zur Externalisierung von implizitem, individuellen Wis- [...]

15 petenz führt ebenfalls zu Widerständen gegenüber dem zu transferierenden Wissen.93 Die Entwicklung von Internationalisierungswissen besteht bei Einschleifen-Lernen in der unbewussten Anpassung von Organisationsroutinen, Prozessen oder Strukturen durch Mitarbeiter. Zur Sozialisation dieses in Routinen gespeicherten Wissens können Unternehmen Programme zur Job-Rotation und zum Personalaustausch zwischen Niederlassungen bzw. Zentrale und Niederlassung durchführen.94 Ebenso ist die Einrichtung internationaler Projektgruppen möglich, die sich aus entsandten Mitarbeitern zusammensetzen und bei gemeinsamen Treffen bzw. Besuchen die Möglichkeit zur Sozialisation mit den Auslandsniederlassungen bieten. Sogenannte ’’Brainstorming camps’’ können zur Ausbildung weltweiter informeller Beziehungsnetzwerke eingesetzt werden, in denen V ertrauen zwischen den Menschen entstehen kann.95 Hemmnisse im Zusammenhang mit dem Wissenstransfer selbst stellen Kommunikationserschwernisse, Intransparenz, fehlende Möglichkeiten sowie ein unfruchtbares Umfeld dar. Eine gestörte Beziehung zwischen Wissenssender und Empfänger ist ein weiterer Haupthinderungsgrund für Wissenstransfers. Hier ist die Lösung eher in psychologischen oder soziologischen Beratungen zu finden.96 Zusätzliche Probleme entstehen, wenn das Wissen in einem Kollektiv gestreut ist, da zunächst die einzelnen Wissensträger und die Beziehungen der Wissenselemente zueinander identifiziert werden müssen, um das Wissen teilungsfähig zu machen. Finden die am Transfer beteiligten z.B. aufgrund bestimmter Fachvokabulare keine gemeinsame V erständigungsbasis, fehlt ihnen ein gemeinsamer Kontext.97 Wissensmanagement bedeutet auch die Schaffung von Räumen geteilten Kontextes und ihrer Bewirtschaftung. Dafür ist Wissenstransparenz im Unternehmen notwendig, um die Analyse bestehender Wissensstrukturen zu ermöglichen und Wissenslücken identifizieren zu können.98 Hierfür können Instrumente zur graphischen Darstellung von Wissensträgern, -strukturen oder -beständen eingesetzt werden, die man als Wissenskarten bezeichnet.99 Die Grundidee ist eine graphische Anordnung und Konstruktion einer ’’Wissensarchitektur’’, die der globalen Betrachtung des verwalteten Wissens sowie der Herausarbeitung seiner [...]

Die Transformation von implizitem in neues implizites Wissen erfolgt wegen seiner schlechten Formalisierbarkeit bei direkter sozialer Interaktion durch gemeinsame Erfahrungen zwischen Personen, Gruppenmitgliedern oder Mitgliedern von Projektgruppen.89 So haben zum Beispiel Unternehmen zu Beginn eines Auslandsengagements Wettbewerbsnachteile durch ein für sie zunächst fremdes Umfeld. Im direkten Kontakt mit Kunden, externen Experten, Wettbewerbern, Behörden oder Organisationen werden Eindrücke innerhalb und außerhalb des Unternehmens über Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Bezug auf das aus bisherigem Internationalisierungswissen geborenen Auslandsengagements durch Sozialisation vermittelt. Diese Austauschprozesse sind wegen der impliziten Natur des Wissens nur schwer durch informations- und kommunikationstechnologische Instrumente zu unterstützen. Eine gezielte Schulung der sozialen Fähigkeiten der entsendeten Mitarbeiter zur Sozialisation mit ihrem Umfeld sowie die Gewährung zeitlicher und organisatorischer Freiheiten kann hier unterstützend helfen. ’’Management by walking around’’ beschreibt einen solchen Ansatz, bei dem Managern durch zeitliche Freiräume die Möglichkeit zur Sozialisation mit dem inneren und äußeren Umfeld des Unternehmens gegeben wird.90 Die pure Teilungsbereitschaft allein ist jedoch nicht ausreichend, wenn Defizite bei Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten bestehen oder aufgrund mangelnder Professionalität oder extremer Wissensstreuung mangelnde Fähigkeit zur Wissensteilung besteht. Gerade die Teilung impliziten, verbal schwer transferierbaren Wissens hängt stark von der Ausprägung der kommunikativen und sozialen Kompetenz des Wissenssenders ab.91 Unternehmen können hier durch gezielte Ausbildung der sozialen Kompetenzen und kommunikativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter V erbesserungen erzielen. Bedeutet der Wissenstransfer eine Zusatzbelastung für Mitarbeiter, der sie trotz ausgebildeter kommunikativer Fähigkeiten neben dem Tagesgeschäft nur schlecht nachkommen können, bieten zeitliche Freiräume einen Ausweg.92 Mangelnde Reputation des Wissenssenders beim Empfänger in Bezug auf V erlässlichkeit, V ertrauenswürdigkeit oder Kom88 89 90 91 92 [...]