Wissensmanagement-Implementierung in Theorie und Praxis

Wissensmanagement-Implementierung in Theorie und Praxis Abträglichkeit für ein effektives Wissensmanagement. Letztendlich bleibt es aber auch bei ihm bei der Aussage, daß nur durch ein Commitment der Unternehmensleitung, langfristig eine Änderung herbeigeführt werden kann.82 Die Implementierung des Wissensmanagements ist mit diesem Programm nicht abgeschlossen. Allein die Installierung des Anreiz-Systems kann mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Weitere Bausteine müssen eingeführt werden, bis das Unternehmen schließlich von sich behaupten kann, „wissensorientiert“ zu sein. Das Modell von Wiig, betrachtet man alle 16 Bausteine, ist sicher eines der komplexesten, aber auch der vollständigsten Modelle. So werden nahezu alle Probleme thematisiert und schematisch dargestellt, was zu zahlreichen Verknüpfungen und Verbindungen innerhalb des Modells führt. Wiig betont die Bedeutung der Unternehmensleitung und will gleich zu Beginn des Wissensmanagement-Programms deren Commitment für ein umfassendes Wissensmanagement herbeiführen. Das ist verständlicherweise komplizierter, als die Unternehmensleitung durch kleine Erfolge langsam von der Wichtigkeit des Wissensmanagement zu überzeugen. Das Implementierungsmodell von Wiig ist wohl als Schlußpunkt seiner Bücher-Serie über Wissensmanagement zu verstehen.83 Zusammen mit seinen anderen Werken, die ausführliche Beschreibungen verschiedenster Methoden enthalten, ist eine Implementierung durch einen Praktiker durchaus vorstellbar. [...]

Wissensmanagement-Implementierung in Theorie und Praxis Return on Investment, oder anderen Kennzahlen darzustellen. Dies endet in einer Liste bewerteter, potentieller Wissensmanagement-Aktivitäten, die im nächsten Schritt in eine Reihenfolge gebracht werden müssen. Diese Rangordnung ist die Basis für die Auswahl der Projekte, die zuerst gestartet werden und solcher, die erst später in Angriff genommen werden. Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele, an erster Stelle meist Gewinnmaximierung, darunter aber auch Unterziele, wie z. B. der Ausbau der Wissensmanagement-Aktivitäten, muß die Reihenfolge der Implementierung, Beziehungen zwischen den Wissensmanagement-Bausteinen und auch die Verteilung der Ressourcen festgelegt werden. Wissenstransfer-Programme sind in den meisten Unternehmen bereits vorhanden. Oft sind diese jedoch unkoordiniert und wenig effektiv. Wiig schlägt deswegen integrierte und systematische Wissenstransfer-Programme vor, um Wissen koordiniert sammeln, restrukturieren, speichern und verteilen zu können.81 Dieses Programm soll als Schaubild illustriert werden, das alle Wissens-Funktionen (u.a. Lessons Learned Programm, Expertennetzwerke) mit ihren Verbindungen darstellt. Da Wiig eine sehr detaillierte Darstellung propagiert, reicht natürlich ein Schaubild nicht aus, vielmehr müssen viele UnterDiagramme erstellt werden. Der letzte Baustein des Modells heißt „Construct Incentive Programs“. Obwohl er der unterste auf der Darstellung ist, ist er gleichwohl einer der wichtigsten neben dem Element „Managament Buy-In“. Wie die Pfeile darstellen kann bereits mit der Umsetzung begonnen werden, nachdem die Zustimmung der Unternehmensleitung vorliegt, und es sollte spätestens begonnen werden, nachdem die Wissenslandkarte einen Bedarf an Anreizsystemen festgestellt hat. Wie unter Punkt 13 beschrieben, sollen Anreizsysteme die Mitarbeiter dazu bringen intelligent zu handeln. Faktoren, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen sind vielfältig, einer davon ist die Unternehmenskultur. Wiig beschreibt unterschiedliche Bestandteile der Unternehmenskultur bezüglich der Zu- oder [...]

Wissensmanagement-Implementierung in Theorie und Praxis sammenhängenden Struktur, unter Berücksichtigung der Wissensmanagement-Vision. Sie ist zum einen bei der Einführung wichtig, um Lösungen zu finden, die auf die aktuelle Situation zugeschnitten sind, andererseits dient sie dazu, im Unternehmen Verständnis und Engagement für das Wissensmanagement zu schaffen. Die Bestandteile einer Wissensmanagement-Strategie sind die Ziele des Wissensmanagements und wie diese Ziele die Entwicklung des Unternehmens fördern, außerdem die Wissensmanagement-Vision und wie die Strategie die Vision umsetzen kann. Das Erstellen der Wissenslandkarte hat bereits viele Ansatzpunkte im Unternehmen aufgezeigt, bei denen mit Wissensmanagement-Projekten begonnen werden könnte. Die Einführung von Wissensmanagement krankt oft daran, daß mit dem nächstgelegenen Projekt begonnen wird, ohne sicherzustellen, daß tatsächlich alle Möglichkeiten in Betracht gezogen wurden. Aus diesem Grund folgt nochmals eine Erhebungsphase („KM Alternatives Definition“), bei der versucht wird neue, potentielle WissensmanagementAktivitäten zu finden. Das Ziel ist am Ende eine Liste mit einer Vielzahl realistischer Ansatzpunkte zu haben, aus denen dann die rentabelsten ausgewählt werden können. Dies geschieht im nächsten Schritt, bei der „Benefit-Cost-Risk Analysis“. Mögliche Effekte, Gewinne, Kosten und Risiken der Einführung von WissensmanagementAktivitäten werden durchleuchtet. Das grundsätzliche Problem ist die Schwierigkeit den Erfolg des Wissensmanagements zu messen. Viele Unternehmen versuchen deshalb, anhand von Kausalketten die Auswirkungen der Wissensmanagement-Aktivitäten darzustellen.80 Aufgrund der Einfachheit und der Ungenauigkeit der Aussagen (z. B. „Reduzierung der Betriebskosten“) sind die Ergebnisse aber wenig nützlich. Wiig empfiehlt deswegen eine Darstellungsweise, bei der die drei Dimensionen Unternehmenstätigkeit, Produkte/Dienstleistungen und Kunden in einem qualitativen Zusammenhang berücksichtigt werden. Zusätzlich müssen jedoch auch „klassische“ quantitative Gewinn- und Kostenanalysen durchgeführt werden um Auswirkungen auf das Nettogeldvermögen, den [...]