Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge

Diplomarbeit von Mario Plaikner

Zusammenfassung:

Der Rückgang der Bedeutung der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital geht mit dem Aufstieg einer anderen Ressource einher. Der strukturelle Wandel, die Globalisierung der Wirtschaft und der aufkommende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie steigerten die Bedeutung der Ressource Wissen im letzten Jahrhundert. Es entstand die Notwendigkeit, Wissen gezielt zu managen um daraus einen Wettbewerbsvorteil erzielen zu können.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Stellenwert der Ressource Wissen im Bezug auf den Prozess der Führungskräftenachfolge in Regionalbanken in Kärnten zu erörtern. Es soll festgestellt werden, welche Ausformungen Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge annehmen kann und welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sich im Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge identifizieren lassen.

Die Arbeit gliedert sich in drei große Teile. Zu Beginn wird das Thema Wissen und Wissensmanagement mit allen, zur Beantwortung der Forschungsfragen, relevanten Ausprägungen theoretisch erarbeitet. Im Anschluss werden die Erkenntnisse eines Experten in der Führungskräfteausbildung in die Arbeit miteinbezogen, gefolgt von einer empirischen Bearbeitung des Themas im Rahmen einer explorativen Studie. Abschließend werden die Forschungsfragen beantwortet.

Die wesentlichsten Erkenntnisse aus dem empirischen Teil der Arbeit sind:

- Wissensmanagement wird problembezogen betrieben.

- Erfahrungswissen hat einen hohen Stellenwert, kann aber nur schwer transferiert werden.

- Wissensverlust führt zu neuen Ideen und Chancen.

- Durch eine hausinterne Führungskräftenachfolge wird die grundsätzliche Notwendigkeit des impliziten Wissenstransfers 'umgangen'.

- Vertrauen, Kommunikation und das Vorleben von Wissensmanagement sind die Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in der Führungskräftenachfolge.

Der Stellenwert des Wissensmanagement wird in Zukunft für Regionalbanken wohl nicht kleiner werden. Getrieben von Kosten- und Ertragsdruck werden es diese in den nächsten Jahren immer schwerer haben, sich gegen internationale Großbanken zu behaupten. Erfolgreiches Wissensmanagement kann der Wettbewerbsvorteil sein, der in Zukunft über das nachhaltige Bestehen am Markt entscheiden wird. Um Wissensmanagement erfolgreich zu etablieren, wird es nötig sein, dass sich Führungskräfte in Zukunft intensiver mit dem Thema befassen, um sich eine solide Basis zur dauerhaften Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen anzueignen. Das lebenslange Lernen - speziell als Führungskraft - und hier vor allem die individuelle laufende Kompetenzentwicklung, werden Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Wissensmanagement bilden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.8.1, Ausgewählte Instrumente und Methoden des Wissensmanagement:

Die nun näher vorgestellten Modelle und Instrumente wurden mit speziellem Fokus auf ihre Einsetzbarkeit in der Führungskräftenachfolge ausgewählt. Für den Prozess der Führungskräftenachfolge liegt der Schwerpunkt auf dem Transfer von implizitem Erfahrungswissen (Vgl. Kap. 2.1.2. Erfahrungswissen, Kap. 2.5.1. Sozialisation: von implizit zu implizit und Kap. 2.5.2. Externalisierung: von implizit zu explizit). Bei den gewählten Modellen lassen sich diese Elemente ebenfalls wiederfinden. Auch das anschließende Good Practise Beispiel hat den Schwerpunkt in der Sozialisation und Externalisierung von Erfahrungswissen. Aus den zuvor schon mehrmals erwähnten Gründen wird auch auf die Vorstellung von IKT basierten Konzepten verzichtet. Die unmittelbare Einsetzbarkeit aller genannten Methoden und Instrumente in den Prozess der Führungskräftenachfolge kann nicht garantiert werden, jedoch handelt es sich um zumindest denkbare Möglichkeiten.

2.8.1.1, Communities of Practise:

Das Ziel einer Community of Pracitse (CoP), auch Wissensgemeinschaft genannt, ist die Erarbeitung einer gemeinsamen Aufgabe. Die CoP arbeitet räumlich zusammen und ist über einen auf Dauer angelegten Zeitraum eingerichtet. Durch dieses Zusammenarbeiten kann jeder Teilnehmer sein Wissen und Können einbringen. Einzelne können dabei etwas über noch nicht bekannte Arbeitsschritte lernen. CoP können Wissen am Leben erhalten, da die impliziten Elemente von Wissen erhalten bleiben, weitergegeben und an veränderte Bedingungen angepasst werden. Durch die Zusammenarbeit über formalisierte Hierarchie- und Geschäftsbereichsstrukturen hinaus sind CoP oft schneller und weniger schwerfällig als Geschäftseinheiten und entwickeln Kompetenzen schneller weiter. CoP zeichnen sich durch eine gemeinsame Kultur, wechselseitige Vernetzung und reproduktive Zirkel aus. Das bedeutet, dass CoP neue Mitglieder aufnehmen, die zu Praktikern werden und so den Zirkel und die Kultur und Vernetzung am Leben erhalten. Diese Mitglieder können beispielsweise ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, die auf diese Weise an das Unternehmen, sozusagen als Beraterinnen und Berater, gebunden werden. Zu beachten ist allerdings, dass solche lernenden Infrastrukturen nicht von Anfang an voll ausgebildet sind. Sie entwickeln sich im Laufe der Zeit und beginnen mit der Bereitschaft zum Experimentieren. Da es in Unternehmen oft schwer ist, dass sich diese CoP selbst bilden und länger existieren, kann die Hinzuziehung eines externen Coaches, der die Gruppenbildung und die Gruppenerhaltungsprozesse fördert, oftmals als sinnvoll angesehen werden.

2.8.1.2, Debriefing:

Mit der Methode des Debriefing kann Erfahrungswissen einfach erfasst und dokumentiert werden. Mittels strukturierter Interviews erfasst ein Coach oder eine Beraterin, beziehungsweise ein Berater, das Wissen einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Die Beraterin oder der Berater, auch Debriefer genannt, bringt das erfasste Wissen in eine vereinbarte Form. So wird es späteren Nutzern ermöglicht, sich dieses Wissen ohne Expertenunterstützung anzueignen. Absolute Voraussetzung zur Durchführung des Debriefing ist der Coach, der methodisch geschult ist, um das Wissen erfolgreich explizieren zu können, da die nutzbaren Ergebnisse aus dem Interview von den Fähigkeiten der Interviewerin oder des Interviewers abhängen. Die Methode des Debriefing eignet sich beispielsweise für ein strukturiertes Austrittsgespräch.

2.8.1.3, Lessons Learned:

Unter Lessons Learned versteht man die Dokumentation von Erfahrungen. Beispielsweise kann ein Projektteam nach Ende des Projektes die gemachten Erfahrungen besprechen, das Projekt und seinen Verlauf einschätzen, wichtige Wissensinhalte festhalten und die Erfahrungen sowie die Erfolge und Misserfolge dokumentieren. Somit lässt sich im Laufe der Zeit ein Katalog erstellen, in dem Erfahrungen im Zusammenhang mit der Lösung eines Projektes dokumentiert sind. Wesentlich ist die gemeinsame Dokumentation, da oft unterschiedliche Einschätzungen verschiedener Teilnehmer die Bewertung, warum etwas ein Erfolg oder Misserfolg war, erst möglich machen 2.8.1.4, Story Telling:

Menschen geben seit Urzeiten über Geschichten ihr Wissen an ihre Kinder weiter und vermitteln so Regeln, Vorstellungen und Ziele. In westlichen Unternehmen werden diese Fähigkeiten kaum genutzt. Beim Story Telling geht es um die Erhebung von regelbasiertem, strukturiertem Wissen. Diese narrative Form des Wissenstransfers soll als Brücke zum impliziten Wissen dienen. Mithilfe von Stories und Metaphern wird der implizite Wissenstransfer unterstützt. Gerade schwer fassbares Erfahrungswissen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist in Form von Geschichten, Analogien oder Anekdoten häufig informell gespeichert. Story Telling ist eine Wissenschaft, die über Geschichtenmanagement ein Maß für die Unternehmenskultur aufbauen und sie dadurch aktiv beeinflussen kann.

Story Telling fordert ein methodisches Vorgehen in sechs Schritten. Am Beginn steht eine sehr genaue und straffe Planung. Es gilt, ein herausragendes Ereignis zu finden, die damit zusammenhängenden interessantesten Themengebiete zu definieren und die Schlüsselperson für die Interviewphase zu gewinnen. Anschließend werden die ausgewählten Interviewpartner in offenen, narrativen Interviews befragt. Die Interviews werden anschließend transkribiert. Die Auswertung der Transskripte erfolgt nach relevanten Aussagen, Auslösern von Emotionen und Aha-Effekten. Aus den wichtigsten Aussagen wird eine Erfahrungsgeschichte zusammengestellt. Nach der Reflexion und Freigabe der Story durch den Interviewten wird die fertige Erfahrungsgeschichte in einem Transferworkshop mit der Interviewten oder dem Interviewten und ihrem oder seinem Nachfolger aufgearbeitet, damit bei ähnlichen Problemstellungen auf die Erfahrungen und das Erfahrungswissen zurückgegriffen werden kann.

Story Telling ist geprägt durch eigene Charakteristika geprägt. Es erfordert eine Erzählerin oder einen Erzähler und eine Zuhörerin oder einen Zuhörer und die Fähigkeit des Erzählen- und Zuhören-Könnens. Story Telling ist ein aktiver Prozess, der absolute Aufmerksamkeit und Anteilnahme erfordert. Durch spezielle Lerndesigns, wie etwa Visualisierungsworkshops, lassen sich die Kompetenzen entwickeln, um erfolgreiches Story Telling im Unternehmen zu betreiben. Es bietet sich oftmals an, zumindest in der Analysephase eine ausgebildete Beraterin oder einen ausgebildeten Berater hinzuzuziehen.

Obwohl die soeben vorgestellten Methoden geeignet sind, Wissenstransfer in der Führungskräftenachfolge zu begünstigen, muss abschließend festgehalten werden, dass es letztendlich vom Willen des Ausscheidenden abhängig ist, wie gut der Wissenstransfer erfolgen kann. Die in der Literatur genannten monetären Anreizsysteme sind nicht auf die Führungskräftenachfolge anwendbar. Man muss davon ausgehen, dass bei der Pensionierung einer Führungskraft eine monetäre Belohnung keinen besonderen Anreiz darstellt, außer sie ist außergewöhnlich hoch, was aber wenig realistisch erscheint. Letztlich wird es - egal welche Methode angewandt wird - darauf ankommen, zwischen dem Ausscheidenden und dem Nachfolger ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Wissensmanagement darf nicht als Enteignung von Expertinnen und Experten angesehen werden. Je mehr Menschen einander vertrauen, desto eher teilen sie ihr Wissen.