Wirkung revolutionärer Entwicklungsansätze auf KMU

MA-Thesis / Master von Udo Dortmund

Einleitung:

Die Welt verändert sich immer schneller und mit ihr die weltweiten Märkte. Fortschreitende Internationalisierung, eine große Zahl neuer Mitbewerber, gesättigte Märkte, hohe Kundenansprüche, Kaufzurückhaltung, der Verlust von Differenzierungsmerkmalen, verkürzte Produktlebenszyklen, schnelle Trendwechsel und hohe gesetzliche Auflagen sind nur einige der aktuellen Problemfelder. Der Klimawandel, knapper und teurer werdende Rohstoffe, die demografische Entwicklung und Turbulenzen wie die Immobilien-, Finanz-, Wirtschafts-, EU-Krise sorgen für Unsicherheiten und Umbrüche. Ein Ende der krisenhaften, instabilen Zeit ist nicht abzusehen. Die Frage ist wann und was als Nächstes folgt.

Die vielfältigen und sich ständig verändernden Problemstellungen, mit hoher Komplexität und Dynamik, fordern von den Unternehmen eine hohe Bereitschaft und Fähigkeit effektiv zu agieren. Altbewährte Erfolgsrezepte greifen dabei immer häufiger aufgrund der veränderten neuen Gesamtsituation nicht mehr. In einem hoch entwickelten Wirtschaftsraum wie Deutschland machen KMU (kleine und mittlere Unternehmen) mit 99,7% den mit Abstand größten Anteil aller Unternehmen aus. Ca. 3,62 Millionen KMU (vgl. Großunternehmen nur ca. 0,1 Mio.) sind mit bis 499 Mitarbeitern und mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro zu klassifizieren, in allen Branchen verteilt zu finden und als äußerst heterogene Gruppe zu bezeichnen. KMU unterscheiden sich auch in qualitativen Punkten von Großunternehmen. Höhere Flexibilität, direktere Nähe zu den Märkten, ausgeprägtes Unternehmertum, schnelle, kürzere Entscheidungswege, flachere Hierarchien, weniger Bürokratie und Entscheider sind positive Eigenschaften, die es zu nutzen gilt. Hinzu kommt das Bestreben nach Bestandserhaltung statt nach kurzfristigen Gewinnen und Mitarbeiter, die als motivierter gelten, sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren und über ein breiteres Wissen verfügen.

Zu den KMU typischen Schwächen zählen ein Mangel an Ressourcen, Überlastung der Entscheider, eine einseitig operative Ausrichtung, geringer Planungsgrad und Planungskompetenz, mangelnde Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit, vergangenheitsbasierendes Denken sowie Engpässe in der Informations- und Kapitalbeschaffung. Als eines der Hauptprobleme von KMU hat sich dabei die im Vergleich zu Großunternehmen kaum angewendete langfristige Planung herausgestellt, wenn vorhanden dann erfolgt diese unregelmäßig, oberflächlich, und auf niedrigem Niveau. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von knappen Ressourcen, mangelhafter Methodenkompetenz und Informationsbeschaffung, der Belastungssituation von Entscheidern bis zur bewussten Vermeidungshaltung.

Situatives und intuitives Handeln auf operativer Ebene reicht allerdings nicht mehr aus. Nur mit langfristig angelegten Strategien kann ein Unternehmen den aktuellen und künftigen Aufgabenstellungen und Problemen gerecht werden, indem frühzeitig Lösungen geschaffen und Wege aufgezeigt werden. Dabei geht es hier um nicht weniger als den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft. Strategische Planung ist für KMU heute nicht nur sinnvoll und notwendig. Durch die KMU typischen Stärken bringen diese bessere Ausgangsvoraussetzungen mit als viele Großunternehmen. KMU müssen sich allerdings der eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden. Stärken müssen gezielter genutzt und Schwächen aufgearbeitet werden. Vor der Implementierung einer strategischen Planung gilt es zunächst alle praktischen und psychologischen Hürden zu eliminieren und damit die Grundvoraussetzungen zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise die Bewusstseinsbildung für die Wichtigkeit, tätige Investitionsbereitschaft in die Strategiekompetenz, Delegation von Aufgaben zur Entlastung der Geschäftsleitung, Bereitschaft für neue Ansätze und der Verzicht auf überholte Erfolgsformeln. Darüber hinaus müssen strategische Werkzeuge und Tools auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden, da sich die Strukturen auch innerhalb der Gruppe der KMU stark unterscheiden.

Bei strategischen Planungen geht es aus heutiger Sicht nicht um eine statische Planung nach dem Kalender, sondern sich an Ereignissen und Veränderungen orientiert, also dynamisch aufgebaut ist. Dabei muss die strategische Planung zum dauerhaften und festen Bestandteil des Unternehmens werden, ernst genommen und aktiv gelebt werden. Eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Strategie ist essenziell notwendig.

Kontinuierliche (evolutionäre) Ansätze bauen auf Vorhandenem auf, bewirken Veränderungen in kleinen Schritten und können durch den Ressourceneinsatz überwacht und überarbeitet werden. Dagegen stellen revolutionäre Ansätze einen Bruch zu Bisherigem dar, sollen Großes bewirken, sind langfristig angelegt und wären schon wegen der fehlender Bezugspunkte zur Gegenwart ohne strategische Planung quasi nicht möglich. Dieses hat auch direkten Einfluss auf die Innovationstätigkeit, den Haupterfolgsfaktor von KMU, da geplante Innovationen ein gezieltes Innovationsmanagement erfordern und dieses ein Bestandteil der strategischen Planung darstellt. Zu unterscheiden ist der Grad der Neuheit und Bruchhaftigkeit zu Bestehendem. Verbesserungen von Produkten und Prozessen haben einen geringen Neuigkeitsgrad und werden als inkrementelle (evolutionäre oder auch kontinuierliche) Innovation bezeichnet. Neuerungen, die sich nicht auf Verbesserungen oder Veränderungen von Existierendem beziehen haben einen hohen Neuigkeitsgrad und definieren sich als revolutionäre oder auch radikale Innovationen. Innovative, revolutionäre Differenzierungsstrategien führen zu einer deutlich höheren Rentabilität als Wettbewerbsstrategien, die nur auf Optimierung ausgelegt sind. Kontinuierliche Ansätze sind wichtig, können aber nur zu kurzfristigen Erfolgen führen. Verbesserungs- und Optimierungsmaßnamen sowie Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung werden in der heutigen Welt mit den zur Verfügung stehenden Technologien leicht und schnell nachgeahmt und stellen dann keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar. Die eigene langfristige Position im Markt ist daher fraglich.

Zielsetzung eines jeden revolutionären Ansatzes ist es, dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Revolutionäre (diskontinuierliche Ansätze) unterstützen damit den langfristigen Erfolg und die Sicherung von KMU im Zusammenspiel mit strategischer Planung. Nicht jeder revolutionäre Entwicklungsansatz eignet sich für KMU gleichermaßen. Die grundsätzliche Anwendungsmöglichkeit und die Erfolgsaussicht eines Ansatzes hängt von vielerlei Faktoren ab. Dabei spielt die Größe und Struktur des Unternehmens ebenso eine Rolle wie der Markt, die Branche, die Mitbewerber usw. Auch stellt sich die Frage, inwieweit der favorisierte Ansatz auf die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse des Unternehmens modifiziert werden kann. In diesem Zusammenhang ist die Wichtigkeit einer ausgeprägten Unternehmenskultur zu erwähnen, bei der alle Mitarbeiter aktiv in die Prozesse einbezogen sind. Gerade bei KMU mit begrenzten Mitteln ist auch die Ressourcenverteilung zu analysieren und eine Verschiebung in die wichtigen Bereiche notwendig.

Die beispielhaft und ausführlich betrachteten revolutionären Entwicklungsansätze der diskontinuierlichen, radikalen Innovationen, der Interaktiven Wertschöpfung, den Hidden Champions, dem Long Tail, dem viralen Marketing, der Blue Ocean Strategie und dem Crowdsourcing zeigen auf, welche Perspektiven diese Strategien in Bezug auf KMU beinhalten können aber auch wo die Grenzen liegen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Externe Faktoren und Bedingungen:

3.2.1, Allgemeine Situation:

Die Gründe für den Zuwachs an Komplexität und der Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit liegen in dem Umbruch in der Gesellschaft, der Politik, dem Recht und dem fortwährenden Technologiewandel. Hierzu zählen zum einen vielfältige globale Faktoren wie der Klimawandel, die wachsende Weltbevölkerung, der Rückgang natürlicher Ressourcen und die Marktveränderungen. Zum anderen zählen die jüngsten Krisen wie die Finanzkrise, die Wirtschaftskrise und zuletzt die krisenhafte Situation innerhalb der EU und die damit verbundene Verschuldung der Staaten.

3.2.2, Innovationen in Deutschland:

Im Kapitel 2.5 wurde bereits deutlich welchen Stellenwert Innovationen für den Bestand und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen haben. In dem aktuellen Gutachten der von der Bundesregierung beauftragten Expertenkommission für Innovation und Forschung kommt diese für Deutschland zu folgendem Ergebnis:

Die derzeitige Eigenkapitaldecke deutscher Unternehmen hemmt deren Innovationstätigkeit in bedeutendem Maße. In anderen hoch entwickelten Staaten ist der Wandel von der klassischen Produktion zu Dienstleistungen in einem fortgeschritteneren Stadium als in Deutschland. Forschung und Entwicklung von deutschen Unternehmen findet zunehmend im Ausland statt, was zur Schwächung wichtiger strategischer Felder in Deutschland führt. Außerdem wird dadurch die Kooperation zwischen der Grundlagenforschung der öffentlichen Hand und der Unternehmen gestört. Die Innovationsdynamik in Deutschland muss verbessert werden, um den Anforderungen eines intensiven und globalisierten Wettbewerbs gewachsen zu sein. Internationale Vergleiche haben gezeigt, das KMU in Deutschland eine sehr hohe Bedeutsamkeit in F&E genießen. Förderungen für KMU im Bereich F&E beeinflussen die Innovationstätigkeit in hohem Maße. Zur Steigerung der Innovationstätigkeit und der Verringerung der negativen Auswirkungen der Finanzkrise wurden 2009 400 Mio. Euro und 2010 weitere 500 Mio. Euro für KMU bereitgestellt. Die Kreditmittelengpässe von KMU werden durch die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) durch einen Sonderetat von 40 Mrd. Euro in 2009 und 2010 abgemildert. Insgesamt sieht die Expertenkommission die Rahmenbedingungen für KMU als unbefriedigend. Die steuerlichen und finanziellen Grundlagen wirken innovationsfeindlich. Der für erfolgreiche Innovationen unbedingt erforderliche Wissenstransfer und Informationsaustausch unter den Beteiligten ist unzureichend. Die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Wissenschaft muss ebenfalls verbessert werden.

3.2.3, Finanzierung und Eigenkapitalzugang:

Die Bedingungen zur Kreditvergabe haben sich, gerade für KMU, verschlechtert. Neben vergangenheitsbezogene Daten prüfen die Banken heute vermehrt, inwieweit sich das Unternehmen systematisch mit der Zukunft beschäftigt hat. Eine schriftlich fixierte Planung und Strategie kann die Chancen der Kreditvergabe erhöhen und die Konditionen verbessern. Basel II, Rating und andere Verfahren erschweren den Zugang zu Fremdkapital. So können sich die Konditionen für den Antragsteller individuell verschlechtern. Durch die potenzielle Risikobewertung des Kreditnehmers steigt die Gefahr für den Antragsteller, einen gewünschten Kredit nicht zu erhalten.

Aufgrund der Turbulenzen am Finanzmarkt in den letzten Jahren haben sich zwischenzeitlich viele Kreditinstitute sehr zögerlich bei der Kreditvergabe verhalten. Eine gesunde Vertrauensbasis, die die Grundlage war, zählt heute nicht mehr.

Auch der Zugang zu Eigenkapital ist beschränkt. Eine Erhöhung des Eigenkapitals erfolgt i.d.R. durch die Eigenkapitalerhöhung der meist sehr begrenzten Zahl von Anteilseignern oder durch die Aufnahme weiterer Anteilseigner. Letzteres scheitert jedoch häufig an den bisherigen Eigentümern, die an den Besitz- und Machtverhältnissen festhalten wollen. Bestehende Anteilseigner sind häufig nicht bereit im Unternehmen entstehende Gewinne mit zusätzlichen Anteilseignern zu teilen, während bei länger dauernden Verlustperioden natürlich der Wunsch besteht Verluste aufzuteilen. Potenzielle neue Anteilseigner sind in einer Negativphase natürlich besonders schwer zu finden. Darüber hinaus steht die Eigenkapitalquote in direkter Wechselwirkung mit der Gewährung von Finanzierungsmitteln der Banken. Diese setzen eine bestimmte Größenordnung voraus, um Ihrerseits für eine Kreditvergabe bereit zu sein.

3.2.4, Globalisierung und Internationalisierung:

Schon jetzt engagieren sich deutsche KMU stärker in den Auslandsmärkten als allgemein gedacht und statistisch erfasst. Neue Märkte mit großem Potenzial und innovative Fortschritte im Bereich Technologie und Dienstleistung machen die Auslandsmärkte auch für KMU interessant. Ob und inwieweit KMU Auslandsaktivitäten zeigen hängt von vielen Faktoren ab. Die bestimmenden Faktoren sind auch hier die Größe des Unternehmens, die Branche und die Strategie. Auslandsaktivitäten werden umso häufiger und intensiver betrieben desto größer die Unternehmen sind. Dieses bestätigt die zuletzt 2008 von der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) vorgenommene empirische Untersuchung. Von deutschen KMU mit einer Größe von beispielsweise mehr als 50 Mitarbeitern tätigen mehr als die Hälfte Umsätze in Europa und 34% weltweit. Bei Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern sind dieses nur noch 34% bzw. 14%. Deutlich wird dabei auch, dass Aktivitäten innerhalb Europas weit vor weltweiten Auslandsaktivitäten stehen. Generell stehen bei Auslandsaktivitäten Exporte an erster Stelle.