Die Wirkung professioneller Change Management Begleitung bei der Implementierung von Standardsoftware

Diplomarbeit von Beate Wiese, Linda Wuttig

Einleitung:

Beim Eintritt in das 21. Jahrhundert glaubt sich die Menschheit mit tiefgreifenden Veränderungen in ihrem privaten und beruflichen Umfeld konfrontiert. Veränderung und Bewegung sind jedoch nicht an einen willkürlichen Datumswechsel gebunden. Die inzwischen erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit lässt sich vor allem in technisch dominierten Branchen erkennen. In Erscheinung tritt diese Dynamik in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen in der Automobil-, Telekommunikations- und Computerindustrie. Die hier tätigen Unternehmen, Zulieferer und benachbarten Wirtschaftszweige sind längst schon gezwungen, sich proaktiv mit dem Thema „Wandel“ auseinander zusetzen - und das nicht nur fallweise, sondern intensiv und auf Dauer.

Unterschiedliche Vorgaben und unternehmerische Strategien prägen die Veränderungsprozesse, oft unter der Regie von Unternehmensberatungen, vereinzelt mit Beteiligung der Belegschaft und Interessenvertretung - überwiegend gibt es dabei Gewinner und Verlierer. Change Management muss sich der Verantwortung stellen, eine Perspektive für das Unternehmen zu entwickeln - und eine für die Beschäftigten.

Bewertungen des Erfolgs von Veränderungsprozessen zeigen ernüchternde Ergebnisse: Verschiedene Quellen weisen darauf hin, dass bis zu 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitern. Der Umfang des Scheiterns erstaunt, nimmt man wiederum die Vielfalt der praxisleitenden Theorien im Umgang mit längst analysiertem Widerstand gegen Änderungen in Organisationen wahr.

Eine Untersuchung des Instituts für Unternehmensberatung, bei der 241 Führungskräfte befragt wurden, ergab, dass Deutsche Unternehmen mit Management- und Strategieberatungen nur teilweise zufrieden sind. Die Befragten sahen vor allem bei der Umsetzbarkeit der von den Beratern vorgeschlagenen Problemlösungen noch Verbesserungspotential.

Change Management hat schwerpunktmäßig die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und das Skizzieren von Visionen als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen sowie deren spätere Umsetzung zum Inhalt und beschäftigt sich daher weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen.

Doch warum sind Veränderungen oftmals so schwer initiierbar und umsetzbar? Wieso sind Organisationen in einem – oftmals unheilvollen selbstreproduzierenden – Teufelskreis verstrickt, indem sich gleichartige Muster von Strategien und Strukturen stets wiederholen, selbst wenn große Teile der Organisationsmitglieder diese als ineffizient erkannt haben, Kunden abwandern und die Organisation so unter erheblichen Druck gerät?

Das Know-how und die gewonnenen Erfahrungen an richtiger Stelle zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen, wird auch in der Beraterbranche zum wichtigsten Element, da der Markt von Mitstreitern überschwemmt wird und sich die angebotenen Dienstleistungen immer ähnlicher werden. In der Presse ist die Branche bekannt für Patentrezepte. So werden bspw. in der Financial Times Deutschland folgende Trends formuliert:

1. Dass sich mit Beratung sehr schnell sehr viel Geld verdienen lässt, hat sich inzwischen herumgesprochen. Folge: Ob Computerhersteller, Wirtschaftsprüfer oder Werbeagentur - alle wollen die gesamte Produktpalette anbieten, nicht zu verachten die Inhouse-Consultants. Hinzu kommen wirtschaftsferne, aber methodennahe Anbieter wie Psychologen, Trainer und sogar Therapeuten.

2. die breitere Produktpalette. Zwar decken Beratungsfirmen meist eine Matrix aus Funktion und Branche ab, fast alle haben aber inzwischen die Idee der Spezialisierung aufgegeben. Sie versuchen vielmehr, all das zu bieten, was man als Beratungsbedarf wahrnimmt. So haben die klassischen Tätigkeitsfelder wie Strategie- und Prozessberatung nach wie vor ihre Bedeutung, es kommen aber vor allem aus dem IT-Umfeld neue Aufgaben hinzu, speziell aus dem Bereich E-Business und Internet. Bei dieser Ausweitung der Palette verletzen nahezu alle Unternehmensberatungen die typischen Strategievorschläge, die sie ihren Kunden immer wieder geben: die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Bildung von Allianzen. Denn auch Partnerschaften mit anderen Beratern werden eher gemieden. Das Ergebnis: Alle Unternehmensberatungen machen nahezu alles - und das auch noch allein.

Diesen Meinungen möchten die Autorinnen dieser Arbeit entgegenwirken, indem sie aufzeigen, dass es für Unternehmen von großer Bedeutung ist, Beratungsfirmen einzusetzen, die sich u.a. auf die Begleitung von Change Management Maßnahmen bei der Implementierung von Enterprise-Ressource-Planning-Systemen (ERP-Systeme), am Beispiel der Standardsoftware SAP R/3 spezialisiert haben. Denn es reicht nicht, nur die Systeme und Technologien, sowie die Abläufe und Prozesse zu verändern und einer neuen Situation anzupassen. Ebenso wichtig ist das Sicherstellen der dadurch erforderlichen Veränderungen der Einstellungen von Mitarbeitern. Sie sind es letztlich, die neue Systeme, neue Technologien, neue Abläufe und neue Prozesse zum Funktionieren bringen müssen.

Um o.g. Aussagen zu hinterfragen, soll vorliegende Arbeit einen Ansatz darstellen, um Widerstände in diesem Zusammenhang zu überwinden. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge können in Abhängigkeit von Parametern wie Branche, Unternehmensgröße, Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur, Erfahrungen mit Veränderungen etc. in verschiedenen Unternehmen ganz oder teilweise angewandt werden.

Es gilt festzuhalten, dass sich Change Management im Rahmen dieser Arbeit auf tiefgreifenden, geplanten Wandel bezieht, der von Personen in einem Unternehmen gesteuert wird und in erster Linie personelle Aspekte umfasst.

Ein auf die Befähigung der Mitarbeiter im Umgang mit neuen IT-Systemen abzielendes Change Management Programm kann durchaus auch bestehende Strukturen in Frage stellen und modifizierte Rollenbilder für die neuen Anwender entwerfen.

Vorliegende Arbeit soll den Zusammenhang zwischen den Widerständen und Ängsten der Mitarbeiter gegenüber der Implementierung von SAP R/3 aufzeigen. Der Begriff Implementierung wird von einigen Autoren als Bezeichnung für eine spezifische Phase im Veränderungsprozess verwendet, die sowohl die Planung als auch die anschließende Umsetzung eines Konzepts umfasst. Andere Autoren wiederum grenzen Implementierung von Change Management dadurch ab, dass Implementierung eher lokal stattfindet. Dabei wird jedoch nicht deutlich, ob hiermit nur eine Phase im obigen Sinne oder der gesamte Veränderungsprozess gemeint ist. Im Rahmen dieser Arbeit soll Implementierung als gesamter Veränderungsprozess verstanden werden, der durch Change Management Maßnahmen begleitet wird.

Ziel ist zunächst, Ursachen und Erscheinungsformen von Ängsten und Widerständen, die aus der Person und aus der Organisation resultieren, herauszuarbeiten. Darauf aufbauend gilt es, geeignete Instrumente des Change Managements zu definieren, die ermöglichen, diese Widerstände zu überwinden.

Mit den daraus gewonnen Erkenntnissen sollen darüber hinaus Lösungswege aufgezeigt werden, wie der Prozess durch ein gezieltes Change-Instrumente Mix in den einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses begleitet werden kann.

Im Rahmen einer Befragung von Organisationsmitgliedern und Unternehmensberatern soll überprüft werden, inwieweit die theoretisch ermittelten Widerstandformen und Change Management Instrumente mit in der Praxis wahrgenommenen Erfolgskriterien übereinstimmen. In der Diskussion erfolgt ein Abgleich der gewonnenen Erfolgskriterien mit den theoretisch entwickelten Gestaltungsempfehlungen.

Die Betrachtung beschränkt sich hierbei auf nationale Projekte. Besonderheiten, die bei der Implementierung von Standardsoftware in internationalen Projekten hinzukommen, werden im Weiteren nicht explizit genannt.

Als Methode zur Datenerhebung kamen semistrukturierte Leitfadeninterviews (exploratory interviews), zu Frageblöcken zusammengefasst, und eine begrenzte Dokumentenanalyse zum Einsatz. Insgesamt wurden 6 Mitarbeiter- und 9 Berater Interviews geführt. Aufgrund der geringen Gesamtzahl der Befragten, genügt diese Untersuchung nicht den Anforderungen einer empirischen Studie. Aus diesem Grund können keine Kausalzusammenhänge zur Literatur gezogen werden; Ziel dieser Befragung ist vielmehr, einen Abgleich zwischen Organisationstheorie und -praxis aufzuzeigen.

Als Einstieg in das Gespräch wurden Fragen zur Person und allgemeine Fragen gestellt. Dies hat zwei Funktionen: Zum einen geht es darum, die Aufgaben und den beruflichen Hintergrund des Gesprächspartners zu erfassen, um seine Rolle im Veränderungsprozess und damit auch seine Fähigkeit, Auskunft zu geben, besser einschätzen zu können. Zum anderen hat dieser Einstieg die Funktion, eine positive und im besten Fall eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre durch ein besseres Kennenlernen des Gesprächspartners herzustellen.

Frageform und -formulierung sind dem Intellekt und Status der zu befragenden Person anzupassen. In einem Pretest an Testpersonen überprüften die Autorinnen Frageformulierungen, Frageplatzierungen und Frageinhalte, um komplexe und theoretische Fragenformulierungen zu beseitigen.

Das Berater-Interview klärt gleichermaßen Einstellungen, Haltungen und Meinungen. Der Unterschied hier besteht darin, dass dieser Interviewpartner zum einen persönliche Auskünfte gibt, und zum anderen Einschätzungen über Mitarbeiter in Beratungsprojekten rezitiert und aus seiner Sicht beurteilt und kommentiert.

Die Dauer eines Interviews beträgt etwa eine bis anderthalb Stunden.

Anstatt die Antworten aus den Interviews in numerische Daten zu übersetzen, zu verschlüsseln oder zu kodieren, werden die Aussagen der Frageblöcke gebündelt und interpretiert. Durch die Interpretation der gesamten Auswertungsergebnisse werden Erklärungsansätze und Maßnahmen mit den in der Literatur vorzufindenden Erkenntnisse diskutiert.

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