Wettbewerberanalyse im globalen Medienmarkt

strategieorientierten Vorgehensweise vermischen sich quantitative und qualitative Gesichtspunkte, da z.B. ein Umsetzen expansiver Unternehmensstrategien nur dann verwirklicht werden kann, wenn ein Unternehmen über die entsprechenden finanziellen Voraussetzungen verfügt. Während die gegenwärtige Strategie eines Unternehmens durch Marktbeobachtungen verhältnismäßig leicht zu ermitteln ist, bedarf die Analyse zukünftiger Ziele einer Hinzuziehung ergänzender Daten. So gibt beispielsweise die Unternehmenshistorie Aufschluß über mögliche Pläne. Wenn z.B. ein Unternehmen im Vergleich zu Vorjahren weniger Umsatz oder Gewinn erwirtschaftet hat, wird es vermutlich versuchen, an frühere Erfolge anzuknüpfen. Ebenso lassen vergangene Mißerfolge darauf schließen, daß ein Unternehmen in diesem speziellen Bereich vorsichtiger und zurückhaltender agieren bzw. investieren wird73. Ein Beispiel aus dem internationalen Mediensektor war zum Beispiel Time Warners fehlgeschlagener Versuch Mitte der 90er Jahre ein interaktives Fernsehnetz aufzubauen. Da das Unternehmen 5 Mrd. US-Dollar in dieses Projekt investierte, war abzusehen, daß Bemühungen dieser Art vorerst nicht mehr zu erwarten waren. Hilfreiche Erkenntnisse können auch durch eine Untersuchung des Führungspersonals gewonnen werden. Untersucht werden kann, inwiefern die gegenwärtige Vorgehensweise eines Unternehmens von einzelnen Personen im Management geprägt ist bzw. war. Denn ein Unternehmen, welches die klare Handschrift eines dominierenden Managers trägt, könnte seine Strategie nach einem Personalwechsel grundlegend ändern. Die Fähigkeiten einer Unternehmung werden üblicherweise in tabellarischer Form gegenübergestellt und können so mit denen der Konkurrenz verglichen werden. Zur Visualisierung empfiehlt sich die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils. Hierzu sind zunächst Kriterien festzulegen, welche die wesentlichen Ressourcen oder Potentiale eines Unternehmens widerspiegeln. Anschließend sind diese Kriterien entsprechend den ihnen zugrundeliegenden Stärken und Schwächen zu bewerten74. Da insbesondere qualitative Faktoren schwer zu vergleichen sind, [...]

Während sich eine Branchenanalyse mit den allgemeinen Gegebenheiten einer Branche befaßt, ist die Wettbewerber- bzw. Konkurrentenanalyse ein konkreter Vergleich konkurrierender Unternehmen in Bezug auf ausgewählte Faktoren. Porter sieht die Notwendigkeit einer Konkurrentenanalyse in der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie begründet71. Nachdem ein Unternehmen im Rahmen der Branchenstrukturanalyse eine Branchenposition gewählt hat, die den besten Schutz vor den Wettbewerbskräften gewährleistet, muß es diese ergänzend an die vorhandene Konkurrenzsituation anpassen. Denn eine optimale Die Wettbewerbsstrategie verlangt, ein Unternehmen so zu plazieren, daß es den Wert der Fähigkeiten maximiert, die es den Konkurrenten voraushat72. Konkurrentenanalyse dient also in Kombination mit der Branchenanalyse einer konkreten Bewertung der Ist-Situation, um so eine zukunftsorientierte Strategie festlegen zu können, die das Unternehmen die angestrebte Soll-Situation erreichen läßt. Methodisch kann die Konkurrentenanalyse durch einfache Vergleiche oder wesentlich tiefer gehend durch gezielte Bewertungen erfolgen. Die Frage, welche [...]

Für den Medienbereich existieren speziellere Gesetze, die potentielle und etablierte Medienunternehmen in ihrem Handlungsspielraum einschränken, insbesondere gilt dies für den Rundfunk, da dieser nach wie vor einen immanenter Faktor der öffentlichen Meinungsbildung darstellt und somit von staatlicher Seite her besonders schutzbedürftig ist. Obwohl dies oft angenommen wird, ist die Medienfusionskontrolle keineswegs ein auf Deutschland begrenztes Phänomen. So regelt in Großbritannien der Broadcasting Act von 1996 die zulässigen Beteiligungsverhältnisse im Rundfunkbereich. Unter anderem besagt er, daß ein einzelnes Unternehmen nicht mehr als 15% des inländischen Fernsehmarktes kontrollieren darf65. Auch konglomerate Verflechtungen unterliegen Bestimmungen der britischen Gesetzgebung. Hiernach sind Zeitungsverlage, die einen Anteil von mehr als 20% am nationalen Markt halten, von Beteiligungen an den Sendern Channel 3 und 5 ausgeschlossen. Für alle anderen Presseverlage gilt die 15% Regel. Seit 1996 dürfen nun erstmalig kommerzielle Fernsehsender zusätzlich zu ihrem Fernsehgeschäft bis zu 20% des inländischen Pressesektors kontrollieren. Darüber hinaus schließt das britische Medienkonzentrationsrecht bestimmte Gruppierungen in bestimmtem Maße vom Medieneigentum aus. Dies betrifft insbesondere außereuropäische Personen und Unternehmen66. In Frankreich bestimmt Artikel 41 Abs. 1 LLC, daß niemand mehr als eine nationale terrestrische Fernsehlizenz besitzen darf. Im Bereich des Satellitenfernsehens darf eine Gesellschaft zwei Lizenzen besitzen, während beim Kabelfernsehen auf die mögliche Zuschaueranzahl abgestellt wird und ein Unternehmen nicht mehr als acht Mio. Einwohner erreichen darf. Neben weiteren detaillierten Beteiligungsregelungen, sind auch hier ausländische Beteiligungen nur bedingt zulässig. Ausländische Investoren, die nicht Mitglieder des EG-Vertrages sind, dürfen gemäß Artikel 40 LLC nur bis zu 20% der Kapital- und Stimmrechtsanteile einer terrestrisch sendenden Fernsehgesellschaft halten. Satellitenund fremdsprachige Programme werden hiervon jedoch nicht erfaßt. Wie im vorangegangenen Beispiel Großbritannien, steht auch in Frankreich Cross-MediaOwnership unter staatlicher Kontrolle67. Ein weiteres interessantes Anschauungsmodell aus dem nicht-europäischen Raum sind die USA, deren Rundfunksystem in der Weise vom europäischen System abweicht, daß es nur öffentlich-rechtlichen regional vergeben Rundfunk werden. nie Auf gegeben dem hat, und Sendelizenzen terrestrischen [...]