Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand

Diplomarbeit von Till Vogelsang

Problemstellung:

Die heutigen Märkte sind geprägt durch zunehmenden Wettbewerb, schnellen technologischen Wandel und kürzere Produktlebenszyklen. Neben dem daraus resultierenden wirtschaftlichen Druck müssen sich die Unternehmen auf eine Veränderung der Kapitalmärkte einstellen. Die Bedeutung institutioneller und internationaler Anleger, die hohem Performance-Druck ausgeliefert sind, den sie an die Unternehmen weitergeben, ist in Deutschland gestiegen. Weiterhin wird durch die Einführung von Basel II die Aufnahme von Bankkrediten verschärft.

Unter diesen Bedingungen können nur klar und transparent geführte Unternehmen bestehen. Das Führungssystem muss einer Reihe von Anforderungen gerecht werden (u.a. ganzheitliche und konkrete Führung, Eigen- und Fremdkapitalmarktorientierung, Zielorientierung für Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Wirtschaftlichkeit und Effizienz).

Auf Grund dessen wurden in den vergangenen Jahren vor allem in Großunternehmen unternehmenswertorientierte Führungssysteme etabliert, die auf die Interessen der Eigenkapitalgeber ausgerichtet sind. Im Mittelstand findet wertorientierte Unternehmensführung bisher jedoch kaum Anwendung. Dies liegt auch daran, dass neue Konzepte häufig speziell für einzelne große börsennotierte Unternehmen entwickelt werden. Diese Modelle sind unter anderem angesichts ihrer Komplexität für den Mittelstand gar nicht bzw. nur bedingt geeignet.

Neben den bereits genannten gibt es durchaus weitere Argumente eine wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand zu verfolgen. Bisher existieren jedoch erst wenige Ansätze, die speziell für die besonderen Anforderungen mittelständischer Unternehmen konzipiert wurden.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Diplomarbeit nimmt eine vergleichende Analyse von Ansätzen wertorientierter Unternehmensführung, die sich gezielt an mittelständische Unternehmen richten, vor. Hierbei werden ausschließlich Modelle betrachtet, die auf eine ganzheitliche und konsequente Führung ausgerichtet sind.

Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung. Hierzu werden zunächst die Begriffsklärung und eine Einführung in das Grundkonzept vorgenommen. Um einen Einblick zu erhalten, werden einige bedeutende Steuerungskennzahlen, die aus der Kritik an den traditionellen Gewinngrößen entstanden sind, sowie die Balanced Scorecard als eine Möglichkeit zur Implementierung der wertorientierten Führung im Unternehmen vorgestellt.

Im folgenden Kapitel wird zunächst eine für diese Arbeit zielführende Mittelstandsdefinition erarbeitet, bevor organisationsökonomische Besonderheiten mittelständischer Unternehmen aufgezeigt werden und die Notwendigkeit einer wertorientierten Führung herausgestellt wird. Aus den Besonderheiten und den Anreizen, die für die Einführung einer wertorientierten Unternehmensführung sprechen, werden Anforderungen erarbeitet, welche von Führungsansätzen, die sich gezielt an den Mittelstand richten, zu erfüllen sind.

Darauf aufbauend werden in Kapitel 4 bestehende Ansätze zunächst vorgestellt und anschließend anhand ihrer Eignung, die Anforderungen zu erfüllen, überprüft. Das Kapitel schließt mit einem kritischen Vergleich der betrachteten Ansätze.

Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse und ein Ausblick in Kapitel 5 vervollständigen die Arbeit.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.2.1, Aufbau: Die Ermittlung des Unternehmenswertes aus Sicht der Eigenkapitalgeber erfolgt mittels eines DCF-Verfahrens in einem Zwei-Phasenmodell, wie in Punkt 2.3.1 beschrieben. Es werden die freien Cashflows nach Steuern ermittelt, wobei die Rolle des Eigentümerunternehmers über den Einbezug von Einkommenssteuerzahlungen bzw. Steuergutschriften berücksichtigt wird. Die Errechnung der Cashflows erfolgt lediglich über betriebliche Zahlungsströme. Zahlungsströme, die für den Betrieb nicht notwendig sind, werden nicht erfasst. Bei der Berechnung des Restwertes wird eine Differenzierung zwischen KMU, die ein stetiges Wachstum planen, und solchen, die mit keinem weiteren Unternehmenswachstum rechnen, vorgenommen.

Bei der ersten Annahme wird ein konstanter Anstieg der Cashflows, der mindestens der Inflationsrate entspricht, zugrunde gelegt bzw. es wird über die erwarteten Nettoinvestitionen eine Wachstumsrate ermittelt, die vom Diskontierungsfaktor abzuziehen ist. Als Kapitalkostensatz dient der WACC. Es werden verschiedene Vorschläge aufgegriffen, wie der benötigte Eigenkapitalkostensatz mit Hilfe des CAPM bestimmt werden kann. Das benötigte Beta kann über Beta-Werte der Branche, in der sich das Unternehmen bewegt, ermittelt werden bzw. von einem börsennotierten Unternehmen, welches die gleichen risikobeeinflussenden Faktoren aufweist, übernommen werden.

Als eine weitere Möglichkeit der Beta-Bestimmung ist die Bewertung möglichst vieler kritischer Risikofaktoren des Unternehmens, die zu einem Zu- oder Abschlag auf das Marktrisiko führen, denkbar. Als Steuerungskennzahl wird aufbauend auf dem DCF-Modell die Übergewinn-größe Economic Profit herangezogen. Als Erfolgsgröße dient der Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT). Dieser ergibt sich aus der Addition der Nettoinvestitionen zum bereits ermittelten freien Cashflow nach Steuern. Der Economic Profit wird berechnet, indem der Marktwert des eingesetzten Kapitals mit dem WACC multipliziert und das Ergebnis vom NOPLAT subtrahiert wird.

Im Folgenden werden die Werttreiber, welche den Shareholder Value beeinflussen, ermittelt. Deren Zusammenhänge und Steuerungsmöglichkeiten werden über einen Werttreiberbaum veranschaulicht. Wertorientierte Entlohnungssysteme basieren auf Kennzahlen der operativen Ebene, welche anhand der identifizierten Werttreiber bestimmt werden.

Für die obere Führungsebene wird eine Vergütung mittels Gesellschafteranteilen angeregt, um eine Zielanpassung von Managern und Eigentümer zu fördern. Weiterhin schlagen ACHLEITNER/BASSEN die Implementierung eines Kontroll- und Beratungsgremiums vor, welches aus Personen mit Erfahrung in wertorientierter Führung besteht. So soll eine Kontrolle hinsichtlich einer stärkeren Wertorientierung erfolgen. Sollte das Gremium es für notwendig erachten, kann ein Wechsel von der reinen Eigentümerorientierung hin zu einer Berücksichtigung anderer Zielgruppen angeregt werden. Gerade bei Familienunternehmen mit mehreren Eigentümern kann erst über ein solches Gremium eine angemessene Kontrolle erfolgen.