Wertorientierte Konzepte bei der Ableitung von Turnaround-Strategien

Diplomarbeit von Rainer Bizenberger

Einleitung:

Angesichts der weiter steigenden Zahl an Insolvenzen in Deutschland und des damit verbundenen volkswirtschaftlichen Schadens wird die Bedeutung von Unternehmenskrisen und deren Bewältigung deutlich. Im vergangenen Jahr erlebte Deutschland mit 40.400 Insolvenzen einen neuen Höchststand. Allein aufgrund von Insolvenzen verloren europaweit 1,1 Mio. Menschen ihren Arbeitsplatz. Dabei sind die Entlassungen von nicht insolvent gewordenen Krisenunternehmen nicht berücksichtigt. Im Jahre 1998 wurden in Deutschland die Forderungsausfälle bei Kreditinstituten, Lieferanten und Subunternehmern auf DM 39 Mrd. und die öffentlichen Schäden (verlorene Sozialversicherungsbeiträge, Steuern, Abgaben etc.) auf DM 21 Mrd. beziffert. Die Aktualität des Problems der Unternehmenskrise wird in Anbetracht dessen noch deutlicher, dass einige große deutsche Konzerne angekündigt haben, in den nächsten Jahren ihr Personal um insgesamt mehrere zehntausend Mitarbeiter zu reduzieren.

In den letzten Jahren ist zu beobachten, dass es eine Vielzahl von Rettungsversuchen krisenbefallener Unternehmen gab. Trotz des oft immensen Mitteleinsatzes kam es immer wieder zu Fehlschlägen. Einige Rettungsversuche wurden dabei öffentlich als „erfolgreich“ abgeschlossen. Nach kurzer Zeit gerieten die jeweiligen Unternehmen jedoch wieder in Liquiditätsschwierigkeiten oder wurden sogar insolvent. Zu nennen sind dabei u.a. auch bedeutende Namen wie die Philipp Holzmann AG.

Im Jahre 1999 wurde bei der Philipp Holzmann AG bis August sowohl von Seiten des Vorstands als auch des Aufsichtsrats öffentlich verkündet, dass der Turnaround „erfolgreich“ abgeschlossen worden sei. Im November 1999 – vier Monate später – musste die Philipp Holzmann AG jedoch Insolvenz beantragen. Nur durch die Hilfe des Bundes bzw. der Kreditanstalt für Wiederaufbau konnte der Insolvenzantrag zurückgenommen werden.

Der volkswirtschaftliche Schaden, der aus dem fehlgeschlagenen Rettungsversuch eines Großunternehmens resultiert, ist enorm. Die vielfach vorhandene Abhängigkeit von Zulieferern führt dazu, dass auch deren Existenz durch den Niedergang des betreffenden Unternehmens bedroht ist. Aufgrund möglicher Kettenreaktionen kann sich der volkswirtschaftliche Schaden beträchtlich erhöhen. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, beziehen sich deshalb die meisten Aussagen im folgenden auf große, multi-divisional organisierte Publikumsgesellschaften.

In der Literatur gibt es bisher keine einheitliche Definition der Begriffe Unternehmenskrise und Turnaround bzw. Turnaround-Strategie. Deshalb wird im folgenden die Unternehmenskrise zunächst begrifflich abgegrenzt, um anschließend – einem prozessualen Verständnis folgend – ihre Phasen zu charakterisieren. Danach wird der Begriff des Turnarounds bzw. der Turnaround-Strategie eingeordnet, um den Ausgangspunkt der Arbeit deutlich zu machen.

Der Begriff der Unternehmenskrise wird in der Literatur in vielfältiger Weise definiert und es werden verschiedene Krisenarten klassifiziert. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf eine extensive Beschäftigung mit Begriffsabgrenzungen verzichtet. Vielmehr wird der Versuch unternommen, anhand verschiedener Merkmale ein Verständnis des Begriffs Unternehmenskrise zu entwickeln, der Ansatzpunkte zu ihrer Bewältigung bietet.

Im insolvenzrechtlichen Sinne – als engstes Verständnis – liegt eine Unternehmenskrise vor, wenn ein Unternehmen zahlungsunfähig ist, die Zahlungsunfähigkeit droht oder die Überschuldung eintritt. Dieses Verständnis wird dem Anspruch nicht gerecht, Ansatzpunkte für die Auflösung der Unternehmenskrise bieten zu können, da meist nach Eintritt der Insolvenz mit dem „vollständigen Zusammenbruch des Unternehmens“ zu rechnen ist.

Andererseits können Unternehmenskrisen vereinfachend als wirtschaftliche Schwierigkeiten oder sogar nur als Bedrohungen skizziert werden, welche den Fortbestand des betreffenden Systems in Frage stellen. Diese Auslegung des Begriffs ist nach herrschender Meinung zu weit gefasst und führte zu einer „Begriffsinflation“. Jede geplante Anpassung an bedrohliche Umfeldveränderungen würde so eine Form der Krisenbewältigung implizieren.

Der Begriff der Unternehmenskrise muss deshalb sowohl von der Katastrophe als auch von der Störung abgegrenzt werden. So hat sich in der Betriebswirtschaftslehre durchgesetzt, nur von einer Unternehmenskrise zu sprechen, wenn der Tatbestand der nachhaltigen Existenzbedrohung gegeben ist. Diese besteht nur dann, wenn ernsthaft die Gefahr besteht, die für das Überleben des Unternehmens notwendigen (dominanten und existentiellen) Ziele nicht zu erreichen. Typische Beispiele für dominante Ziele sind: Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen, langfristige Erzielung einer Mindestrendite bzw. eines Mindestgewinns und Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit und Vermeidung der Überschuldung.

Die Gefährdung der dominanten Ziele unterscheidet sich im Grad der Existenzbedrohung, in der Möglichkeit, die Existenzbedrohung abzuwenden (Handlungsspielraum) und in der Dringlichkeit, Gegenmaßnahmen einzuleiten (Handlungsbedarf).

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Ansatz zur Ableitung von Turnaround-Strategien zu entwickeln, der folgenden Anforderungen genügt: Zum einen soll er explizit die zum Teil konfligierenden Interessen und Einflussmöglichkeiten der Stakeholder berücksichtigen, um die Durchsetzung und Umsetzung der Turnaround-Strategie sicher zu stellen. Zum anderen soll der Ansatz den nachhaltigen Erfolg des Turnarounds gewährleisten. Ob und inwiefern „moderne“ wertorientierte Konzepte bei der Ableitung einer solchen Turnaround-Strategie einen Mehrwert leisten können, ist Gegenstand des vierten Kapitels und bildet einen weiteren Schwerpunkt dieser Arbeit.

Dazu wird im Kapitel 2 eigens ein umfassendes Anforderungsprofil der Stakeholder an die Ableitung einer Turnaround-Strategie entwickelt. Dieses ergibt sich aus der Bedeutung der in Abschnitt 2.1 dargestellten Interessen und -konflikte und der Einflussmöglichkeiten (Abschnitt 2.2) der Stakeholder und wird in Abschnitt 2.3 zusammenfassend dargestellt.

Im Kapitel 3 werden die einzelnen Phasen bei der Ableitung einer Turnaround-Strategie behandelt. Phasenspezifisch wird hier auch die Umsetzung der Anforderungen aus Kapitel 2 beachtet. Der Analyse der Ist-Situation in Abschnitt 3.1 schließt sich die Ableitung kurzfristiger Maßnahmen zur Vermeidung der Insolvenz in Abschnitt 3.2 an. Es wird gezeigt, dass kurzfristige Maßnahmen die Basis für die Ableitung von Strategien, die mittel- bis langfristig greifen, bilden. Abschnitt 3.3 befasst sich mit der Ableitung von mittel- bis langfristigen Strategien. Der Frage nach der Bewertung dieser Strategien soll explizit in Abschnitt 3.3.2 nachgegangen werden.

In Kapitel 4 werden aufgrund der Probleme, die sich bei der Bewertung von Turnaround-Strategien anhand der Daten des externen Rechnungswesens ergeben (Abschnitt 4.1), der EVA- und DCF-Ansatz als mögliche Alternativen in Abschnitt 4.2 vorgestellt. Ihre Eignung und Anwendungsmöglichkeiten bei der Ableitung von Turnaround-Strategien werden phasenspezifisch in Abschnitt 4.3 untersucht. Die Anwendung dieser „modernen“ wertorientierten Konzepte auf die Ableitung einer Turnaround-Strategie ist bisher in der Literatur – soweit ersichtlich – vernachlässigt worden. Zur Überprüfung der Eignung dienen unter anderem die in Kapitel 2 ermittelten Anforderungen der Stakeholder. Kritik an den vorgestellten Konzepten bei ihrer Anwendung in der Turnaround-Situation wird zusammenfassend in Abschnitt 4.4 geübt.

Im Kapitel 5 werden im Rahmen des Fazits die zentralen Ergebnisse abschließend zusammengefasst und ein Ausblick gewährt.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 3.2.2, Kurzfristige Maßnahmen als Teil und Basis einer Turnaround-Strategie: Kurzfristige ergebnis-, liquiditätswirksame und bilanzstrukturverbessernde Maßnahmen bilden die Grundlage einer Turnaround-Strategie, da sie die Autonomie bzw. das Überleben des Unternehmens in der bisherigen Form sichern. Sowohl die detaillierte Analyse der Ist-Situation als auch die darauf folgende Ableitung von mittel- bis langfristigen Strategien nehmen eine gewisse Zeit in Anspruch. Bis zur Umsetzung strategischer Maßnahmen und letztendlich zur Wirksamkeit vergeht kostbare Zeit. Ohne den Einsatz kurzfristiger Maßnahmen kann deshalb die Erfolgskrise entgleiten – der Weg in die Liquiditätskrise oder Insolvenz mit den genannten Folgen steht offen.

Des weiteren sollen sie die Kapitalbasis des Unternehmens stärken, um den Finanzierungsrahmen für mittel- und langfristige Strategien zu vergrößern. Es ist allerdings darauf zu achten, dass im Zuge dessen die bestehenden, zukünftig erfolgskritischen Potentiale nicht angegriffen werden. Um zukünftige Strategien nicht zu konterkarieren, sollten zuerst Maßnahmen ergriffen werden, die unspezifisch in Bezug auf mögliche Strategien wirken. Mit zunehmendem Detaillierungsgrad der Ist-Analyse und nach Ableitung eines groben strategischen Rahmens können dann (strategie- und bereichs-)spezifische, kurzfristige Maßnahmen ergriffen werden. In der Literatur werden eine Vielzahl sowohl spezifischer als auch unspezifischer Maßnahmen vorgeschlagen, die im folgenden selektiv erläutert und systematisiert werden.

Beispiele für unspezifische, vorwiegend liquiditätswirksame Maßnahmen sind der Abbau des Forderungsbestandes, der Abbau von Vorräten, die Streckung von Zahlungszielen, die Zuführung von Fremdkapital (v.a. Aufnahme neuer Kredite) sowie die Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerten. Der Abbau des Forderungsbestandes wird durch die Intensivierung des Mahnwesens, die Gestaltung von Zahlungskonditionen (z.B. Skonto), unterstützt durch ein externes Inkasso oder Factoring, erreicht. Evt. kann es zu Beeinträchtigungen der Absatzchancen kommen, vorwiegend aber bei Kunden mit geringer Bonität. Der Abbau von Vorräten (Mittelfreisetzung und Verringerung der Kapitalbindung) kann durch außerplanmäßige Veräußerungen von obsoleten Lagerbeständen, der Optimierung der Durchlaufzeiten und Beständereduktionen erreicht werden.

Die Bestände können z.B. auf Grundlage einer ABC-Analyse mit Hilfe einer selektiven Herabsetzung von Sicherheitsbeständen reduziert werden. Die Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerten dient meist vorwiegend zur Mittelfreisetzung. Durch die Freisetzung stiller Reserven wirkt sie unter Umständen auch ergebniswirksam, bei Verkauf unter dem Buchwert allerdings in negativer Weise.